总会计师财务工作思路范文10篇

总会计师财务工作思路范文10篇

张波，男，1963年诞生，中共党员，高级会计师，毕业于山东省其次轻工业学校工业企业财务会计专业，获得中南财经政法高校工商管理硕士学位。1982年7月参与工作，历任淄博矿务局财务处总账会计，淄博矿务局财务处副主任科员、会计组组长。1995年9月，任淄博矿务局财务处主任会计师。1997年1月，任淄博矿务局财务处副处长（主持工作）。1997年12月，任淄博矿务局财务到处长。2024年2月，任淄博矿业集团总会计师兼财务到处长。2024年3月，任淄博矿业集团总会计师。2024年9月，任淄博矿业集团总会计师、总法律顾问兼资本运营部部长。2024年，任淄博矿业集团总会计师、总法律顾问。2024年，任淄博矿业集团总会计师。2024年5月至今，任山东能源集团总经理助理、财务管理部总经理、财务公司筹建办公室副主任。

张波同志业务素养过硬，工作业绩显著。从事财务工作31年，长期负责企业财务管理、资金管理、预算管理、内部掌握、风险管控、资本运营等各项工作，熟识国家有关产业政策、经济法律法规，获得“山东省财政厅先进会计工”（总会计师系列）等荣誉称号。在淄矿集团工作期间，多次组织编制集团经营方案、全面预算、财务预算，组织制定集团财务管理、预算管理、资金管理等制度，参加决策众多重大投资项目、重大融资事项，组织企业内控建设、税务管理、风险管理工作，组织集团财务战略编制工作，乐观参加集团改革改制工作，为淄矿集团提高财务管理、资本运作、风险管理水平，推动集团改革进展作出了突出贡献。

尤其是在能源集团组建以来，张波同志带领财务队伍以促进企业深度融合、提升企业整体价值、保障经济运行质量为总目标，树立“国际化”、“大财务”、“大服务”的理念，以会计信息平台、资金管理平台、预算管理平台、风险防控平台建设为重点，不断加大制度建设、人才队伍建设、内控体系建设，系统思索、长远谋划，各项财务重点工作得到有序推动。

一、组织讨论制定集团财务战略

以“大财务理论”作为设计理论基础，以集团进展战略、管控体制、财务管理现状为基础，讨论确定以稳健型辅以成本事先战略作为财务战略总定位，渐渐明确融资、投资、收益管理三方面政策，建设集中财务管控体系、利润管理体系、战略落地系统、财务风险管理系统四大系统，不断完善财务队伍、财务监督体制和财务信息化作为三大保障机制的“1343”财务战略体系，明确了能源集团财务管理的中长期目标和思路。

二、实施资金集中管理

仔细讨论谋划资金集中管理工作，确定了“收支两条线”的资金集中管理模式，并推动成立了能源集团资金管理中心，实现了对下属单位的统一资金预算，统一结算，统一资金调度，统一融资，统一监控。截至目前，纳入资金管理系统的银行账户842个，纳入系统管理单位295家。年均集中结算资金2300亿元，盘活存量资23亿元，通过资金集中管理将节省财务费用超过1亿元。

三、推动统一融资工作

组织实现了权属企业融资统一管理，发挥集团规模优势、信用优势，不断加强与金融机构联系沟通，促成能源集团先后9家金融机构签订战略合作框架协议，为能源集团争取授信总额度超过2500亿元。加大间接融资谈判力度，大力推行中期票据等直接融资工具，与同期银行贷款基准利率相比，年节省财务费用超过3亿元。

四、推动财务公司筹建工作

多次与银监部门沟通，先后赴知名财务公司学习调研，较早地理清了财务工作组建工作思路。2024年5月13日，财务公司申请筹建得到批复，于2024年底正式运营，估计每年将为能源集团带来6亿元的收益。

五、建设全面预算管理体系

牵头讨论建立了能源集团统一负责、分级设立责任中心、目标层层下传、逐级向上负责的全面预算运行机制和能源集团、矿业集团、矿厂、车间（班组）四级预算管理体系。目前，全面预算管理体系在战略目标分解、经济运行管理、业绩考核等工作中发挥着重要作用。

六、统一会计核算平台

组织开发了能源集团集中财务报告管理系统，掩盖集团公司总部及新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿等权属企业651个核算点，统一了财务报告管理流程、报告管理体系、指标管理体系和上报口径，成为了能源集团会计信息管理的核心工具。

七、统一会计制度

组织开展统一会计政策及成本核算方法工作，对当前能源集团会计核算、财税政策执行等方面做了全面剖析，形成了能源集团统一的会计政策及成本核算方法，并于2024年开头正式执行新的统一会计制度，确保了会计信息真实性、完整性。

八、推动集团ERP系统建设

作为核心之一，重点参与了山东能源信息化总体规划，参加了一期ERP项目方案的制定和实施，保证了SAP系统与财务报告系统、资金集中管控系统的对接。截至目前，一期ERP项目已在集团全面推广，并间续上线运行。

九、高度重视财务队伍建设

讨论制定了能源集团财务人才进展规划，明确了财务队伍建设思路和目标，并组织建立了能源集团会计人员信息库，摸清了集团财务人员家底，能源集团在岗财务人员2805人。不断加大财务人员培训力度，2024、2024年度在上海国家会计学院、上海财经高校举办多期高级财务人员培训班，共计培训近600余人次，为下一步财务转型进展做好了学问储备。

十、组织开展各项专题活动

在成本管理工作上，加大对权属单位成本管理的指导，选树先进典型，总结成本管理阅历，组织开展了“成本费用掌握年”等活动，讨论推广目标管理、对标管理、作业成本管理等优秀成本管理方法，近两年在通货膨胀的状况下集团原煤单位成本呈不断下降趋势。在“四金”占用治理上，组织开展多次行业调研，通过召开专题视频会议，下发考核指标，将资金占用掌握在最低水平，保障了集团资金链的平安。在亏损企业治理上，进行专项调查，全力查找企业亏损缘由和经营中存在的问题，通过一厂一策，实施各种扭亏增盈措施，大大降低了集团亏损点和亏损额度。

一、现代企业制度下国有企业总会计师的职能定位

中国总会计师协会常务副会长刘长琨先生说：“总会计师的职能与地位应当与外国的CFO相同，总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管，而且是企业全面运营、全面进展的最高策划者、决策者与组织者之一，是企业最高领导层的核心成员。”他认为：现在的总会计师，已经不能再局限于传统的方案经济体制下从原苏联引进来的那个总会计师的概念。形势的进展，社会主义市场经济体制的逐步完善，给予了总会计师新的内涵。总会计师与其他副职不同，他与企业一把手不是简洁的领导与被领导的听从关系，而是还包含了相互亲密协作和相互制约的关系。另外，国务院国有资产监督管理委员会不久前公布的《中心企业总会计师工作职责管理暂行方法》也对其出资企业的总会计师职责作出了明确规定。在第三章第十四条规定，总会计师的主要职责包括以下四个方面，一是企业会计基础管理；二是财务管理与监督；三是财会内控机制建设；四是重大财务事项监管等。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项，归纳概括为四句话就是：对企业重大事项的参加权；对重大决策和规章制度执行状况的监督权；对财会人员配备的人事建议权；对企业大额资金支出的联签权。

但是，我们回过头来看看目前我国总会计师的状况，可以发觉大部分企业的总会计师其职能都还没有完全到位，还没有取得其应有的地位，没有发挥应当发挥的作用。所以，笔者认为总会计师在企业规划、绩效管理和信息化建设中的角色问题与我们国家这么多年来经济体制的改革，财务职能的转变有着直接的关系。

在新中国成立后的28年间，中国的经济体制始终是纯粹的方案经济，尤其是煤炭行业，企业的生产方案完全由国家下达，生产的产品全部上交国家，资金的使用完全由国家审核和拨付，实现的利润和造成的亏损全部上交国家或由国家担当，财务的主要职能就是出纳和记账、算账、报账。1979年扩大企业自后到1986年，国家对企业实行了放权让利，利润包干，拨改贷和第一次利改税等改革，这一时期的财务主要职能相应地增加了核算和债务融资等职能。1987年到1993年，国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制，这一时期的财务主要职能相应地又增加了预算和成本管理。1994年到1998年，随着国家推行现代企业制度和工商税制改革，财务职能又相应增加了多渠道融资和税收筹划的职能。始终到1999年，中国的企业才开头正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。加入WTO以后，企业集团自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变，主动迎接市场主导型的、体制性的对外开放，逐步向现代制度企业演化。同时，随着资本市场的开放，很多企业改制成股份制企业，寻求上市，寻求海外融资。这种变革，给企业集团提出了更高的要求，特殊是对企业集团管理核心的财务管理体制带来了深层次的改进需求，对企业的财务职能提出了更高更简单的要求。除增加了资本运营职能外，全面参加决策、参加管理、参加掌握被正式提上了议事日程。至此，财务的职能发生了质的变化，由原来主要是事后核算转向了事前猜测、事中掌握和事后分析；从过去多年来主要是反映状况、供应信息的被动式管理转变成了现在的综合供应并运用信息，掌握经营活动并参加决策的主动性参加，财务管理基本恢复了其在企业管理中的本质功能。这样的转变必定要求总会计师既要在事前参加企业的规划管理，做好事前猜测；又要在事中利用信息化手段通过预算掌握进行监控，事后通过绩效考核做好保障。

正是由于上述这五个阶段的改革与进展，财务的执业环境和条件才发生了重大的变化，财务工作在企业经营管理中的定位和作用才越来越被提升和重视。越来越多的财务部门负责人被提升为总会计师，进入了企业的核心管理层。从过去被动的、单纯的决策管理执行者变成了主动的、双重的参加者和管理者。与此同时，国家和企业对总会计师的要求也由传统的记账、算账、报账、核算与分析的职能转变成了战略规划的参加者，资源价值的管理者，流程系统的掌握者，业绩评价的主导者，公司掌握的责任者（从“中心企业总会计师工作职责管理暂行方法”中归纳概括）。这是市场经济时代给予我们总会计师光荣而又艰难的任务，这是荣誉、权利和地位，更是责任、义务和使命。

二、在企业规划、绩效管理和信息化中总会计师应当扮演的角色

关于总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色问题，实质上就是总会计师在这三方面工作中参加决策、参加管理、参加掌握所发挥何种作用的问题，或者说是如何发挥作用，发挥多大作用的问题。在阐述这个问题之前，笔者想先对企业规划、绩效管理和信息化的内涵理解做个简要的阐述，以便对总会计师在这三个方面的管理角色定位有个比较合情、合理、合适的把握或交待。

关于企业规划，也就是公司的战略。它通常是指公司为了谋求长期的生存和进展，在猜测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合公司经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划；是管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法；是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来制造价值的方式。通过战略管理，可以优化企业的商业模式（猎取收入和利润的基本途径和方式），增加企业的竞争优势，奠定稳定的进展基础。通俗地讲，战略管理就是要常常思索三个战略性问题，即我们现在在哪里？我们想到哪里去？我们如何到达那里？

关于绩效管理，亦称绩效评价。它是对公司行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式方法之管理的总称。它既包括公司外部对公司经营效益的评价管理，又包括公司内部管理层对其经营管理者、子分公司和员工的工作业绩的考核管理。绩效管理是关心我们了解企业在哪些领域的员工需要提高或接受培训，以便做得更好的有效工具。我们不能把绩效管理狭隘地理解为赐予酬劳或奖金，而是要通过绩效管理切实地关心员工提升力量和实现业绩超越。对大企业来讲，绩效管理特别重要，它包含了战略、战术和运营三个层面的内容。一个企业治理水准的凹凸与其绩效管理的优劣亲密相关。

关于信息化，亦称数字化。世界已经进入信息时代，信息技术和信息网络无处不在。“小小寰球”已成为现实，人力、财力、物力的作用范围和人类活动范围越来越大，已经扩展到整个物理空间，这些都源于信息、信息技术和信息网络的力气。现在无论是投资者还是企业管理层，对企业重要信息的关注程度更高，频率更快，对信息的精确     性和实时性的要求达到了空前的高度。满意这些苛刻的要求，光靠传统的手段是无法想象的，只能借助信息化手段。信息化成了提升企业竞争力的必由之路。我们总会计师面对这新的职责，必需要理解企业进展的战略目标，并能围绕这一战略目标实现管理信息化战略，这样才能切实提升企业竞争力。由于将来的竞争是信息化的竞争，将来的企业是数字化的企业。平安健康的信息系统，可以把企业和市场，把企业的研发、生产、销售及管理，把企业的总部、子分公司、车间、队组等链接在一起，构成一个完整的、系统的、一体化的数字信息网络。在这个网络中各种信息根据规定的格式，实时、自动、保密地进行传输和交换，从而实现信息化资源共享，最大限度地实现公司的生产、经营、管理、掌握、创利等效能，提高公司在简单市场经济条件下的生存力量和竞争力量，从而使企业立于不败之地！

下面笔者进一步探讨一下总会计师在上述决策、管理或掌握中究竟该扮演什么角色――也就是工作思路问题。

企业管理是一门艺术，是一项简单的系统工程。如何科学地把握经营（战略）和管理（战术）两者的关系，就像自行车的两个轮子一样，缺了哪一个，企业都搞不好。换句话说，假如你想让一个车子往前走，你能说哪一个轮子最重要吗？现实是，在企业的某一个阶段（或进展时期），战略责任是相对最重要的事情，但当进展到另外一个阶段或时期时，可能管理就相对变的特别重要了。

（一）关于企业规划

邓小平同志讲：进展是硬道理。千真万确。国家需要进展，企业也需要壮大，这就涉及到企业的进展战略问题，企业的远景规划问题。在商品经济不发达的时期，商品相对短缺，只要生产出来，卖不是什么大问题，在当今商品经济特别发达又相对过剩的时候，投资什么产业，生产什么商品，市场认可程度如何，竞争对手的强弱等就显得特别重要了。总会计师作为企业战略决策的参加者，应当站在企业一把手的角度，从战略进展的五个要素为企业把关。第一要素是领域。我们的领域在哪里，哪类产品、哪部分市场、哪个地域范围，哪个核心技术，哪段价值链是我们企业的优势或能为我所用。其次要素是进展路径。我们怎么样达到，是自我进展，是合资、引资，是借贷，是特许经营还是兼并收购。第三要素是进展轨迹。即进展的速度和挨次，如何把握和支配。第四要素是差异化。即我们如何竞争、我们的企业信誉、产品特点、定价策略如何展现和把握。第五要素是如何猎取利润和保持企业的核心竞争力。即通过规模效应和资源共享实现成本最低，通过特殊服务和产品的特性猎取较丰厚的利润。同时，总会计师作为企业价值链的管理者，在参加决策中，既要带头树立科学进展观，以身作则，科学决策，有取有舍（战略就是一种取舍，做什么，不做什么，能做什么，不能做什么），结合实际，量力而行，扎实推动；又应当从支持企业战略实现的视角动身，加强资金管理与掌握，利用国内外资本市场合理筹措资金，将资金投放于优势领域（战略应当适时调整，不能一条道走到黑）；利用财务决策工具制定企业将来进展的决策方案，最大限度地保证企业战略目标的实现。

（二）关于绩效管理

笔者认为这是总会计师的重要职责之一。对总会计师来说，一切管理活动的目的都是为了组织的绩效。绩效管理活动是一个由目标设计、猜测、方案、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环。绩效管理实质就是企业的经营机制，简称激励与约束。它对于企业来讲是至关重要的大事，它体现一个企业真正的管理力量。好的企业可以通过绩效管理把企业的人才、资金、技术、设备有机地结合在一起，发挥出最大的效能。差的企业尽管以上五大因素都具备，但未把它们之间的关系结合好，作用就得不到充分发挥，效益就好不了。

绩效管理的核心是以人为本。企业管理，即企业要管人，如何管人，关键就是把不同的人放在其最合适的位置，让每位员工都专注地做正确的事，确保企业的持续进展。方法就是任人唯贤，扬其之长，避其之短。

绩效管理的基础和保证是业绩评价体系。企业没有评价就没有考核管理，管理什么，就评价什么，好的业绩评价体系可以促进企业快速进展和成长，不好的业绩评价体系则可以使企业停滞不前甚至走向破产。

目前，国际国内在业绩评价体系中比较广泛采纳的方法是平衡计分卡。1992年美国哈佛高校教授卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标和非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为企业绩效管理的有效工具。

平衡计分卡的原理是一套能使高层快速而全面地考察企业业绩的评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓里的仪表盘上显示了与企业管理相关的各种重要信息。

作为总会计师应有责任、有义务、有力量利用平衡计分卡的原理，为企业设置和量身定做符合本企业实际的业绩评价体系，推动企业的绩效管理工作不断进步和提高。

业绩评价体系的选择原则：一是进展战略和业务重点，二是行业特点和共性化要求，三是应予特殊关注和改善的事项，四是指标本身的相对客观性和可操作性。基本依据：一是总体框架及平衡计分卡，二是表现形式即业绩合同，三是核心观念及增值利润，四是构成要素及企业中关键的财务与非财务绩效指标。评价体系：一是以利润为中心的编码体系，二是管理报表体系，三是全面预算体系，四是业绩评价体系，五是责任审计体系，六是考核奖罚体系。

（三）关于企业信息化

新经济环境下，信息成了现代企业管理和内控体系的眼睛、鼻子、耳朵和嘴巴及双手。管理信息化成为提升企业竞争力、打算企业生死存亡的关键所在。信息不对称是企业管理达不到预期效果目标和产生经营风险的主要缘由。企业如何搭建信息平台，构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部掌握力量、资金管理水平和对新项目、新产品的经济分析力量，实现高效管理和有效的掌握，是摆在企业最高决策层和管理层面前一项艰难而又迫切的责任和任务。作为企业的总会计师责无旁贷，应当不遗余力地推动企业的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升企业竞争力。

但是，信息化建设包罗万象，错综简单。笔者的建议是与企业一把手和总工程师做好沟通，从企业的战略动身，敏锐地发觉企业管理中最为紧迫的信息化需求，围绕企业战略来设计规划IT环境下企业的财务管理框架，进行财务管理模式创新，使企业财务和业务在业务层、掌握层和决策层之间协调，提高企业的市场应变力量和竞争力，实现企业价值增值。在确定采纳信息化管理的手段方面，比如，会计信息化工程，应选择较先进和较适用的ERP管理软件。详细做法是总体规划，分步实施，先易后难，量力而行。即依据企业人员素养和资金的状况，实行边培训、边提高和先搞系统信息数据化，再搞基层单位区域网，最终再建企业信息网。

三、总会计师如何在企业规划、绩效管理和信息化中扮演好自己的角色

当今中国企业的总会计师，许多是半路出家，最初是业务骨干，后来是技术能手，随着时势的变化被推到了“管理”这个岗位上来，承上启下，带领一个团队做经营管理的事，这个角色转换并非易事。

目前中国企业的总会计师，虽然进入了企业的核心管理层，但并未进入企业的决策层，况且由于历史的缘由，在公司法规定的法人治理结构中排在管理层的末位，在中国这个仍以人治为主的传统国度里，要想充分地、有效地发挥国家给予你的职权，这个角色的到位也并非易事。俗话讲的不无道理，会计这个职业，你要站得住，可能就顶不住。你要顶得住，可能就站不住。

要做好一个总会计师，扮演好、把握好自己的角色，首先是要做人。把人做好，再加上你具备了肯定的管理技能，才能在工作中发挥得游刃有余。上司是“人”，同僚是“人”，下属也是“人”，总会计师虽不是处于权力的中心，但是常处于利益的中心，所以做事是基础，为人是根本。做事的本事再大，但为人失败，什么事情也办不好，甚至办不成。

因此，当好一名总会计师，既要把握工作艺术，还要自我熟悉，更需要有组织协调力量。只有这样，才有可能让上司赏识你，同僚协作你，下属敬重你，你的角色才能得到充分发挥。

（一）工作技巧

一要擅长学习。虽然财务工作相对于其他行业比较繁杂，加班加点的事情常常发生，但学习还是应当连续坚持。由于学问比阅历更重要。阅历是一种财宝，值得借鉴。一般状况下，在稳定的环境中，阅历发挥着重要的作用。但是，在当今学问经济时代，全球化的企业融资环境已经消失，全球化的企业投资环境正在形成，企业面临的竞争压力越来越大（后WTO时代，越来越多的市场开放承诺需要兑现、人民币汇率机制转变等都将影响中国企业的财务成本），国内法律和财务政策高变动期（新修订的《公司法》、《证券法》将影响中国企业制度的法律不断出台，2024年新会计准则将开头实施，物权法行将出台等将直接或间接影响企业财务）。环境是简单的，市场是多变的，竞争是全球性的，挑战是全方位的。假如我们的企业想走在世界的前列，就要向先进的国际化公司学习，缩小与它们的差距，从而迎头赶上。所以，作为总会计师应当坚持学习，开阔视野。学习先进的管理学问和技能，由阅历型向学问型、学习型转变。

二要擅长思索。“思”比“干”更重要。在我们所面临的这个快速进展、变化莫测的市场经济时代，企业如何在改革、进展、稳定中健康进展，“思”比简洁的“干”要简单得多，困难得多，是更高层次的劳动。

三要擅长组织。发觉人，培育人，使用人，并发挥他们的聪慧才智比事必躬亲更重要。“众人拾柴火焰高”，群众的才智和力气是无穷的，个人的学问、精力、时间都是有限的，如何调动企业经营、财务管理方面的人才，组织好跨部门之间的运作，已经成为当今总会计师能否扮演好自己角色的一个关键因素。

四要擅长求变。变化的市场，快速进展的企业需要总会计师去适应。旧式的思维、固化的程序是适应不了时展变化带来的新要求的。所以，总会计师要与时俱进，转变自己已经习惯和熟识了的传统思维方式和管理方法。

五要擅长借力。总会计师要在充分运用自己的权限的同时，营造有利于发挥群体作用的氛围。尽管目前总会计师多数已进入企业的核心管理层，具备了肯定的发言权和影响力，但是并未进入决策层，你的建议再好也仅仅是个建议。试想一下，在我们的企业里，一个一把手“工程”、一把手“项目”的执行力与一个总会计师所分管的“工程”、“项目”差异有多大。当前，总会计师在企业中所发挥的作用越来越重要，仅仅能做好自己职责范围内的工作，算不上是一个优秀的总会计师。总会计师不能越权，但我们可以借力，通过借力来制造一个有利于实现自己工作目标的环境。

六要擅长实现自我。在学问经济时代，总会计师能否担当起时代给予的重任，更多地取决于自己的努力。新经济、新形势为我们发挥聪慧才智制造了难得的历史机遇和宏观环境，但并不等于就拥有了百分之百行使职权的执业条件。在中国，长期受方案经济主导影响下的政府主管部门和企业最高领导层，惯性思维和传统的理念仍占据着主导地位，仍旧支配和影响着企业的各个领域。所以，总会计师要通过自己的种种努力，把握机遇，不断制造佳绩，查找机遇、展现才华，为企业的进展做几件实实在在、具有肯定影响力的事，才能逐步改善总会计师的执业环境，逐步实现自我。

（二）做人技巧

1.熟悉自我。总会计师要具备三种境界，即：做总会，亲历亲为打冲锋；坐总会，设计制度做管理；当总会，树立形象做楷模。总会计师要肩负三大职责，即：承上启下。既为上司负责，也为下属负责。承前启后，不随便评价前任功过是非。通过企业进展，留下自己的身影。以点带面。对直属部门相信、不放任，包涵、不纵容，带动其他部门同步前进。总会计师要力戒三大通病，一是心浮气躁，借口太多，凡事不责己而怪他人；二是危机感淡薄，学习力不足；三是缺乏老板意识，总觉得在为别人做事。

2.承上启下。总会计师在与上司相处时要谨记七大原则。一是上司永久是对的，无论如何要给足上司面子。可以合理的坚持，委婉的沟通，即使是上司批判错了，也不行让其赔礼。二是不谈论上司是非，由于长幼有序是中国几千年的传统。三是不要抢上司的风头，要做到到位不越位，不行熟不拘礼。四是对上司的意图要敏感，当你接受一项任务时，要想一想上司为什么要你做，而不让他人做；与上司沟通前，要设想一下他会有怎样的感受；当上司对你可能有误会时，可在适当的时间，合适的地点，用恰当的方式反映事实，说明原委。五是对上司要勇于担当责任。事情没做好，天大的理由都不是理由，要勇于担当责任。即便是上传下达的事，造成误会，影响了执行结果，也要把责任先担起来，事后再找原由。六是对上司不要任凭请示。请示时要有自己的意见或建议。但凡大事不行不请示，否则有取代之嫌；但凡小事不行瞎请示，否则会显得自己无能；请示要让上司作选择题，而自己做问答题和论述题。七是让上司做“红脸”，自己扮“黑脸”。其道理是企业假如都做好人，企业会渐渐垮掉；假如大家都扮黑脸，关系搞僵了，事情办砸了，问题谁来解决，冲突谁来化解。笔者相信，为了工作“红脸”是会支持“黑脸”的。

总会计师在与下属相处时要做到情、理、法。所谓情，就是对下属要有感情，要用真情。在选择员工时，首先看态度，然后看力量；在培育员工时要急躁，他的素养差不是你的错，但不提高他的素养是你的责任；在使用员工时，要从他的自身条件、自身利益动身，给他以空间和动力。所谓理，就是在与下属打交道时，要以情为先，由情入理，以理为主，工作场所，主管就是上司，工作之余，可当哥们儿处。所谓法，就是在管理下属时，要用制度管理。不行用好恶管理，制度要适用，要有刚性，不行因人而异，考核要严格，兑现要准时，要以物质精神激励为主，批判惩罚为辅。

3.组织协调力量。总会计师在与同僚打交道时，要牢记“做到”和“力戒”这四个字：

所谓做到，就是相互间彼此敬重，并应从自己做起；有成果时要共同共享，出问题时要擅长担当；工作中相互间谁对谁都很重要，不存在你权大、位重，我权小位轻，实质上谁也离不开谁，谁也难免帮谁，谁也难免用谁。所谓力戒，就是切记不行相互瞧不起。由于同僚之间从组织原则上讲并没有强制性、约束性，要懂得1-1等于0，1+1等于2的简洁道理。

一句话，要做一名合格的、适应中国国情的总会计师，既要有必备的理论基础，又要有丰富的实践阅历；既要了解中国的国情、人情，又要具有前瞻性的世界战略眼光，否则，是不能胜任的。

总会计师财务工作思路范文第3篇财务工作会计核算财务管理转变

随着我国经济改革的深化进展，企业生产经营现代化水平和市场竞争力逐步提高，企业财务管理在企业管理中的核心地位也日益显现，但很多企业财务工作仍停留在传统的会计核算上，远远不能适应建立现代企业制度的需要，大多企业都面临着财务工作的重新定位，财务部门和财务人员自身也需要重新端详原有职能是否能满意企业进展的需要，因此企业财务工作从传统的核算型向管理型转变对企业提高经营管理水平，提升企业竞争力量至关重要。

一、企业财务工作的现状

（一）企业管理层对财务工作不重视

在我国企业中普遍存在着对财务工作不够重视的现象，将财务工作定性为记账、算账和报账的传统观念仍比较普遍。会计核算反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，通过一系列会计核算程序，以各种报表或报告的形式供应给企业决策。但企业财务工作职能不仅是会计核算还有财务管理，将来财务工作职能还要向供应决策支持、合规掌握等方面进展。由于传统观念的影响使企业财务工作和财务人员不受重视，财务管理工作难以开展。

（二）企业财务人员素养不高

我国还有很多企业财务人员财务专业素养不高，财务信息化建设很滞后，有些虽然使用了财务管理信息系统，但财务人员的业务水平不高，综合素养较低，并没有真正财务管理信息系统的作用，导致企业财务部门供应的会计信息质量会比较粗劣，企业难以精确     地了解企业的财务状况，使得企业财务管理的作用没有得到很好的体现。企业财务人员总体素养不高，与企业经营管理要求存在肯定差距。

（三）企业财务工作业绩不突出

传统的企业财务职能主要是会计核算基础工作，是企业经济业务活动的一种体现，主要体现在事后的记账工作，传统的财务工作将业务流程与财务流程