惠锐－中国移动人力资源管理系统改进工作成果讨论

xx人力资源管理系统

改进工作成果讨论

会议议程工作成果讨论第一部分：薪资架构第二部分：绩效管理系统第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合第四部分：股票期权计划下一步骤保密-xx内部使用2第二部分：绩效管理系统3xx目前绩效管理系统－回顾6月1日的项目会议曾经探讨过中移目前绩效管理的特点及问题：目前各级公司，部门已经根据公司业绩指标制定了绩效考评办法，但十三个省公司在贯彻控股公司绩效考核指标时并不一致目前确定比例、分数、系数、等级的过程太复杂月度考评流程繁复且不能激励表现优秀的员工在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系透明度和公平性差无法体现不同级别对公司的影响差异员工认为奖金与考核结果并没有紧密结合4xx绩效管理系统－设计思路本次设计主要思路为：提供一套中移十三省可以采纳的绩效管理系统简化流程及表格重视绩效指导而减少考评次数，仅在年终时进行绩效评估。采用关键绩效指标和目标设定相结合的办法，抓住重点，精选指标，便于评估充分沟通绩效评估原则，增加系统的透明度和公平性

充分体现不同级别对公司的影响差异综合考虑员工个人绩效和公司绩效，设定相应绩效奖金比例5xx绩效管理系统－综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其业绩期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争6xx绩效管理系统－综述绩效管理的基本原则突出业绩，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合7xx的绩效管理系统－综述绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统8xx的绩效管理系统－综述驱动力调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司业绩,实现/创造股东价值载体关键业绩指标工作目标设定能力发展计划步骤:制定业绩计划及衡量标准定期进行业绩指导和强化年终评估,考核并确定回报措施9步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统10xx的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级业绩期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其业绩目标的过程。因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定xx整体企业战略及业绩目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级/县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业经营业绩计划员工绩效计划11绩效计划及目标设定－概述I.关键业绩指标即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键业绩指标工作目标设定能力发展计划12绩效计划及目标设定－I.关键业绩指标关键业绩指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期业绩，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键业绩指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键业绩指标。中移的使命和愿境财务目标指标目标值原由市场和客户目标指标目标值原由平衡考虑四个方面内部营运目标指标目标值原由学习和发展目标指标目标值原由13绩效计划及目标设定－I.关键业绩指标确定关键业绩指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键业绩指标的建立：财务市场/客户内部营运学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程14工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则：具体的:具体的业绩或成果可衡量的:质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的:上级和下属均认可所设定的目标实际可行的:具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关：对企业的成功紧密相关工作目标设定的示例：制定继任计划： 在2000年底，对50个职位制定继任计划。引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。

绩效计划及目标设定－II.工作目标设定15绩效计划及目标设定－II.工作目标设定了解公司战略目标,部门使命

进行岗位分析,了解岗位分析写出工作职责描述

分析对这些职责的客户期望对关键结果区域设定衡量标准工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准16工作活动内容岗位职责

关键结果区域评估标准及时间

权重Ø

协调预算谈判程序Ø

协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达Ø

预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实Ø

预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X%30%Ø

跟踪了解各个区域预算实施情况Ø

汇总、整理预算实施数据Ø

分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息Ø

根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施Ø

跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用Ø

提供的信息及时、完整、准确、并易于理解Ø

及时：每月/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告Ø

数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释Ø

报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X%35%Ø

为今后制定预算向领导提供参考意见Ø

及时完成领导布置的各项临时工作Ø

分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供Ø

提出的建议具有较高的参考价值Ø

提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被才乃率应高于X%Ø

由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%绩效计划及目标设定－II.工作目标设定以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：17公司决策层

决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议公司人事部负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值绩效计划及目标设定－II.工作目标设定在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：18关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准绩效计划及目标设定－I和II的对比根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键业绩指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：19能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键业绩指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等绩效计划及目标设定－III.能力发展计划20在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力发展绩效计划及目标设定－III.能力发展计划21确定所需发展的能力制定行动计划，列明：－如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）－何时发展－如何评估 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键业绩指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键业绩指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及目标设定－III.能力发展计划22以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 工作目标1、投资概算与效益评估准确率2、投资方案设计科学性3、工作按时完成 要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力 关键业绩指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率绩效计划及目标设定－III.能力发展计划23要发展的能力 行动计划 结果1.计算机WORD， 参加公司组织的WORD，EXCEL培训班 在七月通过了初级EXCEL的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 考试，可考虑在明 年参加并通过中级2.一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 可基本独立阅读有 阅读财务报表以及部分财务分析报告 关财务报表与报告3.项目管理能力 参加项目管理培训 参加了XX公司举 办的项目管理培训 协同领导XXX项目，在项目进展过程中 根据项目负责人 逐步担负起总体管理职责 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：绩效计划及目标设定－III.能力发展计划24绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划目前xx（香港）公司制定了内地运营子公司经营责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各省公司再将指标层层分解至市/县公司乃至部门。就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的方法予以整理，简化指标数量，一般6个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键业绩指标体系此外，建议针对目前的指标，总公司和子公司进行充分沟通，分别设定相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励企业努力实现目标值甚至挑战值，避免目前根据绩效排名确定绩效分数，导致部分省公司由于客观市场条件造成即使绩效增长率较大但排名靠后，仍然得不到奖励，挫伤积极性25绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划指标分值I.效益类指标II.营运类指标III.劳动生产率指标IV.净坏帐率V.报表送达情况VI.资金缴款完成情况4030105105指标量较多！分值较分散！缺乏目标值！评估结果：依照各项指标排名情况确定不利于激励落后地区公司！子公司经营责任制考核办法26绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划27绩效计划及目标设定－员工绩效计划根据xx目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维护人员）适用于关键业绩指标考核内容及权重考核对象关键业绩指标工作目标设定领导层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了“三分制”的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值28绩效计划及目标设定－员工绩效计划29绩效计划及目标设定－员工绩效计划30步骤二：绩效指导和强化绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统31既定绩效目标日常工作经理和员工共同对业绩进行跟踪相互提供和接受反馈和指导xx绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划完成绩效指导及强化－概述32绩效指导及强化－概述.绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工业绩计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议33经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题绩效指导及强化－I.经常性指导34强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化－I.经常性指导35定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的业绩指标及工作计划，具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键业绩指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的业绩完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。效益类和营运类关键业绩指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员业绩完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成业绩计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对业绩合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导及强化－II.定期回顾36员工 关键业绩指标 计算公式 数据收集人 审批人李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用 财务部 财务部主管 王XX 赵XX

实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出 财务部 财务部主管 与预算差异 孙XX 赵XX B:XX部门预算金额 财务部 财务部主管 钱XX 赵XX

立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数 李XX 总经理办公室 通过率 自评 马XX B:申报审批的项目总数 李XX 总经理办公室 自评 马XX绩效指导及强化－II.定期回顾以下是关键业绩指标数据收集的示例：37定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，业绩目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化－II.定期回顾38步骤三：绩效评估及回报绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统39绩效评估及回报－概述进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩xx绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际业绩与计划的业绩目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展目标人事部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向40绩效评估及回报－绩效评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关业绩指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键业绩指标，每半年收集一次工作目标实现结果。41阶段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通报关键业绩指标评估结果

进行工作目标考评

绩效评估及回报－绩效评估根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键业绩指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：42绩效评估及回报－绩效评估绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果分成四等，即：优秀 （占考核人数的10％）中等 （占考核人数的30％）合格 （占考核人数的50％)不合格 （占考核人数的10％）43业绩不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低业绩现状绩效评估及回报－绩效评估根据绩效评估的结果，对员工的业绩表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：44在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金职业发展机会（轮岗，培训）其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效评估及回报－绩效回报45根据以上的流程安排，xx绩效管理的整体时间安排将如下图所示：xx绩效管理系统－总结绩效计划绩效指导绩效评估及奖励1112123456789101112123确定省公司业绩指标确定总公司业绩指标设定员工个人绩效指标季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈绩效计划过程制定预算过程准备年度绩效评估年度绩效评估会议确定基本工资及奖金员工自评批准绩效评估结果46第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合47薪资结构和绩效管理系统的联系薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关：基本工资的增长比率通过确定绩效等级确定奖金比率48固定工资增长在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度调整假设：市场薪资增长率=8%生活指数增长率=4%基于绩效的加薪比率优秀中等

合格25分位或以下50分位或以下

75分位或以下

90分位或以下9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个人绩效状况绩效等级49不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同:奖金比例的确定－确定绩效等级总公司绩效省公司绩效市/县级公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%40%15%40%--50%-30%-个人绩效-30%30%50%50%60%17-1912-166-111-5职等省公司省公司市/县公司所属公司省公司市公司省公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司50说明：个人绩效依据前述绩效评估的因素及权重予以确定分数每年企业进行年度经营计划时，设定本企业的经营业绩目标以及挑战目标，年底进行公司绩效评估时，依据业绩目标实现的状况确定分数奖金比例的确定－确定绩效等级（续）未达目标达到目标超越挑战111222333公司总公司省公司市/县公司51在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例级别合格中等优秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等绩效等级奖金比例的确定注：绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例52为了加深对于以上内容的理解，以下从xx161个标准职位中挑选出一个标准职位即北京移动客户服务中心总经理作为示例，详细说明如何运用进行绩效评估，以及绩效评估结果对于薪资结构的影响：职位：北京移动客户服务中心总经理职等：管理层15级评估内容：关键业绩指标60%;工作目标40%评估人：北京移动副总经理上级经理人：北京移动总经理薪资结构和绩效管理系统的联系－示例53薪资结构和绩效管理系统的联系－示例54薪资结构和绩效管理系统的联系－示例55薪资结构和绩效管理系统的联系－示例总公司业绩结果：2省