绩效管理(三级)课件

绩效管理（三级）1绩效管理（三级）1考试知识要点考核方法及其应用考核体系2考试知识要点考核方法及其应用2引例

W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医院，在岗职工有120余名。该单位属于全额拨款的事业单位。但随着医疗行业的市场竞争不断加剧，以及事业单位的改革逐步启动，该医院感觉到很有必要实施科学的绩效考核。但该医院的李院长对如下问题存在困惑：（1）怎样通过考核让医生既有赚钱的动力，又注重医德医风？（2）行政后勤部门怎么量化考核呢？（3）部门领导普遍给员工打高分，怎么办？3引例W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医主要内容绩效考核概述绩效考核的作用绩效考核的方法绩效考核体系案例分析4主要内容绩效考核概述41绩效考核概述19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的勤务状况，并以颜色来表示其工作成绩。1871年，Scott将其导入美国陆军。1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算工资。1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。1950年左右，在美国得以盛行。51绩效考核概述19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺织1绩效考核概述（续）自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。承包制：马胜利个体户：年广久的故事2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈利组织（政府、中小学）中实施。国内：50人以上的企业基本都有考核体系国外：97%的大公司，93%小公司有正规的考核体系涉及的面很广：高考、政府管理等P168-169：国内外专家对绩效管理系统认识存在差异61绩效考核概述（续）自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企2绩效考核的作用组织战略落实的保证奖励、晋升和淘汰的依据个人发展72绩效考核的作用组织战略落实的保证72.1组织战略落实的保证组织战略是总体目标，需要通过各种方法来分解或落实。绩效考核是最好的方式：例1：万科的考核战略例2：中央对地方政府节能减排的考核82.1组织战略落实的保证组织战略是总体目标，需要通过各种方2.2奖励、晋升和淘汰的依据例1：年底究竟该怎么给部门和员工发奖金？例2：项目经理不合格，怎么办？绩效考核应发生在薪酬管理、人事变动之前要求收集与考核相关的基础信息92.2奖励、晋升和淘汰的依据例1：年底究竟该怎么给部门和员2.3个人发展这是传统绩效考核所忽略的。P188：绩效改进西方学者认为，绩效考核不仅仅要用于人事决策，而且还要根据考核的信息，找出被考核者的弱点，促进个体的发展。绩效考核的两种导向评价型：秋后算账发展型：指点迷津102.3个人发展这是传统绩效考核所忽略的。10案例：绩效考核是万能法宝吗？

HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最引人注目莫过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情，不做与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情况下，做出了一些破坏公司形象的事情……HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？11案例：绩效考核是万能法宝吗？究竟要不要考核？绩效考核是一般双刃剑一方面，绩效考核带来效益另一方面，绩效考核引发新的问题案例1：绩效主义害了索尼！要不要考核呢？案例2：学员问我，公司要不要搞考核？12究竟要不要考核？绩效考核是一般双刃剑123绩效考核的方法目标考核法（P205:结果导向型）打分法（P197:行为导向型-主观与客观）分布法（P199）例外事件法133绩效考核的方法目标考核法（P205:结果导向型）133.1目标考核法目标考核法：根据既定的目标进行评价例1：某公司的销售任务为1000万例2：生产型企业的废品率绩效目标应符合SMART原则:明确的(Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时间限制的(Time-bound)143.1目标考核法目标考核法：根据既定的目标进行评价14SMART原则

华中师范大学力争在未来二十年内成为全国一流、世界知名的综合型大学。15SMART原则15目标考核的利弊分析优点公司的总目标有保证考核比较有说服力一旦目标定出，考核比较容易缺点短期行为只重结果，不重过程；只管考核内目标，不管考核外目标16目标考核的利弊分析优点16目标考核的基本格式考核指标考核标准权重实际完成考核得分17目标考核的基本格式考核指标考核标准权重实际完成考核得分17例1：某出版企业的目标任务考核法

（市场部）考核指标合格目标(3分）优秀目标（5分）实际完成加权前得分权重最后得分码洋100001150013000720%1.4实洋400050004000350%1.5铺货率90%95%80%110%0.1新市场开发10%30%15%3.45%0.17编辑满意率34.52.52.3150.35考核得分3.5218例1：某出版企业的目标任务考核法

（市场部）考核合格目标(3目标考核后方表考核指标指标定义标准的依据考核数据来源去年标准码洋定价*书册公司战略要求财务部7000万实洋出厂价*书册去年销量*1.2财务部4000万铺货率有我货的大店/大店的总数公司要求市场部70%新市场开发新市场实洋/实洋公司要求财务部5%编辑满意率在5分制中编辑的平均打分编辑要求行政部319目标考核后方表考核指标指标定义标准的依据考核数据来源去年标准例2某学院教师的目标考核业绩点计算办法：Y=0.03*M2+k*H其中，M是完成的教学量，H是课题经费考核最低要求：教授：16副教授：12.5讲师：820例2某学院教师的目标考核业绩点计算办法：20目标考核应注意的事项目标不宜过多：3-8个目标的权重设置要合理目标的关系：互斥且完备目标定期更新例：销售任务如果无法制定明确的目标，该怎么办呢？例如：行政部门怎么考核？21目标考核应注意的事项目标不宜过多：3-8个21QQTC法Quantity:数量，通常用个数、时间、次数、人数、项数以及额度等来表示；Quality：质量，通常用比率、满意度、达成率、合格率等来表示；Time:时间，如周期、结束时间Cost:成本，包括费用额、预算控制等。22QQTC法Quantity:数量，通常用个数、时间、次数、人对行政部的考核考核指标合格目标（3分）优秀目标（5分）实际完成加权前得分权重最后得分行政费用3000万25003250240%0.8

服务满意度343.5430%1.2印章管理00310%0.3会议组织无差错领导满意领导满意510%0.5劳动保障正式员工达标所有员工达标正式员工达标310%0.3考核得分3.123对行政部的考核考核指标合格目标（3分）优秀目标（5分）实际完问题1：如何调整考核目标？案例：某航空售票门市部年初确定2009年度考核目标是销售机票3万张，营业收入1000万。2009年实际销售950万。该部门负责人要求修改考核目标，因为武广高速通车影响了最后两个月的销售量。请问该不该调整？如何调整？24问题1：如何调整考核目标？案例：某航空售票门市部年初确定20解决方案一般情况下不调整言而无信；“世界上什么都缺，就是不缺借口”攀比心态特殊情况下可以调整（如去年的经济危机）数据法程序法25解决方案一般情况下不调整25数据法统计数据显示，武广高速通车后，武汉到广州的全部航空业务量同比降低10%，武汉到广州的出行人数占该航空公司总出航人数的15%。武广高速的影响为：1000*0.1*0.15=15万调整借口不成立,或降低目标15万。26数据法统计数据显示，武广高速通车后，武汉到广州的全部航空业务程序法被考核人写目标调整申请书考核小组领导审核公司高管投票，三分之二以上票通过调整，并确定调整原则。考核小组与被考核小组确实调整方案。27程序法被考核人写目标调整申请书27问题2：考核数量还是考核质量瑞士著名的儿童心理学家皮亚杰（Piaget）曾经做过一个非常有趣和有影响的“打破杯子”实验。实验有两个场景，一个场景是一个小孩偷糖吃时打破了一个杯子，一个场景是一个小孩在帮妈妈洗碗时把三个杯子打破了。皮亚杰分别让5-8岁和8-12岁的小孩来回答在上面两个场景中，哪一个小孩更坏。28问题2：考核数量还是考核质量瑞士著名的儿童心理学家皮亚杰（P问题2：考核数量还是考核质量（续）他发现，5-8岁的小孩绝大多数人认为帮妈妈洗碗的小孩更坏，因为他打破了三个杯子，而8-12岁的小孩大部分人认为偷糖的小孩更坏，尽管他打破的杯子少两个。皮亚杰由此得出结论：小孩的道德发育可分为两个阶段，第一阶段为他律阶段（5-8岁），处于这个阶段的孩子还没有形成自己的判断标准，只能根据一些简单的客观数据来判断是非。第二阶段的孩子（8-12岁）为自律阶段，处于这个阶段的孩子开始有自己的是非判断标准，在做事时有一定自己的主观判断。29问题2：考核数量还是考核质量（续）他发现，5-8岁的小孩绝大问题2：考核数量还是考核质量（续）应用1：对大学老师的考核发表一篇顶级文章=？篇水货文章应用2：对销售人员的考核新市场开发vs老市场维护30问题2：考核数量还是考核质量（续）应用1：对大学老师的考核33.2打分法打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核打分法的优点将主观问题客观化，如对满意度的考核12345非常不满意比较不满意一般比较满意非常满意313.2打分法打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核31例1姓名能力(25%)态度(25%)业绩(50%)最后得分张月华4444李四斌4544.25王文开3443.75刘原兴4454.5赵成功4343.7532例1姓名能力态度业绩最后得分张月华例2：非业务人员考核考核指标考核目标权重（%）打分结果考核得分履行职责44041.60工作能力42030.60工作积极性42051.00工作饱满程度41020.20考勤41030.30考核得分3.1033例2：非业务人员考核考核指标考核目标权重（%）打分结果考核得行为考核打分表考核指标54321履行职责出色履行岗位职责较好履行岗位职责履行岗位职责履行岗位职责较差履行岗位职责能力很差工作能力工作非常强工作能力比较强工作能力一般工作能力较弱工作能力很弱工作主动性工作非常主动工作比较主动工作主动性一般工作不太主动工作很不主动工作饱满工作任务量很大工作任务量较大工作任务一般工作较清闲工作非常清闲考勤从不缺席并且经常加班加点从不迟到早退请假偶尔有迟到，早退，请假有时迟到，早退，请假经常迟到，早退，请假甚至旷工34行为考核打分表考核指标54321出色履行较好履行岗位职责履行定义打分法(能力)定义打分法:首先按等级对人的行为进行描述，然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.定义打分法的优点:行为描述比较形象，与现实中的观察比较一致可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点35定义打分法(能力)定义打分法:首先按等级对人的行为进行描定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工96-100表现很优秀，成绩非常突出90-95表现比较好，没有十分突出的成绩80-89表现一般，没有明显的优点与缺点60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方50-59表现不理想，能够被换掉更好40-49表现很差，恨不得明天就换掉0-3936定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑3.2打分法打分法的缺点保守思想（得分非常集中）尺度不一样（部门与部门的差异）老好人思想（仁慈）打分法的其他偏差晕轮效应近因效应歧视373.2打分法打分法的缺点37保守思想考核分数非常集中例1：考核无效，又在搞大锅饭例2：论文的得分解决办法：对打分者进行培训隐性打分法：隐去得分标准和权重只是评价结果38保守思想考核分数非常集中38尺度不一样小王是H公司的人力资源主管，公司年底的奖金与考核的分数严格挂钩。公司是按照打分法来进行考核。正当他在计算全公司的考核薪酬时，他收到了营销部小李的邮件，其中写道：我们营销部经理平时就比较严格，我们部门平均分才70多分，而财务部的经理却都给他们的员工打90分以上，难道我们整个部门就比他们差吗？我觉得这样考核不公平！！小王陷入了沉思……39尺度不一样小王是H公司的人力资源主管，公司年解决办法部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员工的得分Y=X1*X2/X3

其中，X1：部门业绩考核得分X2：部长对个人的考核得分X3：部长给部门对每个人打分的平均值二次分配法：将奖金总额先分配到部门，然后由部门经理来做第二次分配。40解决办法部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员工的得分40老好人思想A君是某民营企业的人事部经理。在老板的授意下，他设计了一套完整的员工考核体系。为设计这套体系，他可谓煞费苦心。他想，这套考核体系一定会将公司的发展推向新的台阶。考核周期结束了，他把考核数据进行了整理，并发给了老板。过了不久，老板要他到办公室去一下。他以为老板要表扬他，然而却大失所望，老板说道：你想整垮我的公司吗？你看看，每个员工考核都是90多分，那我岂不是要跟每个人都发奖金？A君陷入了沉思……41老好人思想A君是某民营企业的人事部经理。在老3.3分布法好坏差10%优15%合格75%423.3分布法好坏差10%优15%合格75%42中国人力资源开发网现状调查在被调查的企业中，有54.90%的企业并没有在年底绩效考评中采用强制分布，即只有45.10%的被调查企业在年底绩效考评中采用了强制分布。而从这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。43中国人力资源开发网现状调查在被调查的企业中，“老好人思想”解决办法设置不合格-合格-优秀比例（如90%—10%）不合格的比例不要强制设置例1：某钢铁设计院的困惑可用例外事件法或讨论法优秀的比例可强制设置不同的比例对应不同的奖励系数：优秀：1.2合格：1不合格：0.644“老好人思想”解决办法设置不合格-合格-优秀比例（如90%—

3.4

例外事件法例外事件法:通过例外事件对人进行考核发生了重大事故就是不合格；得了重大成果就是优秀；否则，就是一般，不用考核。优点省事：“一刀切”有控制的作用例如：球队俱乐部的考核45

3.4例外事件法例外事件法:通过例外事件对人进行考核45打分法的其他偏差晕轮效应以小见大、以偏概全近因效应过分关注近期发生的事情歧视性别歧视部门歧视地域歧视星座歧视？46打分法的其他偏差晕轮效应463.5平衡计分卡传统考核：以财务指标为主例如：对成本的考核对非财务指标的关注平衡计分卡：提出者：卡普兰(Kaplan)&诺顿(Norton)BSC(BalancedScorecard)473.5平衡计分卡传统考核：以财务指标为主474绩效考核体系5W体系调整484绩效考核体系5W484.15W（P170）What：考核什么内容，即考核指标（见后）When：考核周期Why：考核原因评价型发展型：绩效反馈（见后）Who：谁来打分上级打分权重略大考虑其他的打分Whom：对谁打分，即考核对象个人团队附：略微学点英文！494.15W（P170）What：考核什么内容，即考核指标（如何寻找考核指标:三大法宝关键指标法（KPI）QQTC法SMART原则50如何寻找考核指标:三大法宝关键指标法（KPI）50案例李涛是某公司营销部门的经理，他手下有两个副经理A和B，他们两人又各自领导着一批人。A在平时比较配合李经理的工作，每次李经理找他，哪怕不是份内之事，他也会积极主动地完成；而B比较有个性，除非李经理的工作安排对自己有利，否则他一般不会去做这些额外的事情（即便做，也是比较敷衍）。年底考核结果出来了。A只完成了核定业务量的96%，而B却完成了核定业务量的105%。看到这个结果，李涛发愁了，究竟应该怎么给发他们年底的工资和奖金呢？假如你是李涛，你该怎么办？51案例李涛是某公司营销部门的经理，他手下有两非任务绩效关系绩效：Borman&Motowildlo,1993组织公民行为(OCB)：Organ,1988基本观点：任务绩效是有差异的，但关系绩效是恒定的关系绩效在团队合作中非常重要52非任务绩效关系绩效：Borman&Motowildlo,中西方的比较Farh，Early，Lin（1997）中国人的OCB维度Organ（1988）西方人的OCB维度认同组织协助同事敬业守法人际和谐保护公司资源公民道德利他尽职运动精神殷勤有礼

53中西方的比较Farh，Early，Lin（1997）Orga知名企业的做法（LG)公司编号公司名称非任务指标数考核对象1IBM16一般员工2SONY13同上3MOBIL15同上4爱立信9同上5安利7同上6华为32+48员工+管理者7联想12+15员工+管理者54知名企业的做法（LG)公司编号公司名称非任务指标数考核对象1案例H公司是一家快速成长的IT企业。为了使内部的管理能跟上企业的发展速度，企业决定聘请专业的咨询公司来设计绩效考核体系。公司总经理王军认为，既然绩效考核能提升企业的绩效，那么企业就应该重点关注员工的绩效，并要在绩效考核中舍得投入。但是，企业实施考核一年多来，并没有取得所期望的效果。王军陷入了沉思：咨询专家不是说“一考就灵”吗？为什么到我这里就不灵了呢？55案例H公司是一家快速成长的IT企业。为了使内解读：绩效考核与绩效管理绩效考核：重点是对绩效的评价兑现绩效管理：重点是管理和发展绩效设置目标绩效反馈(P184，绩效面谈)56解读：绩效考核与绩效管理绩效考核：重点是对绩效的评价56如何实施负反馈？及时原则客观原则信任原则“三明治”原则权变原则57如何实施负反馈？及时原则57及时原则物理学中的惯性定律；人是惯性的高级动物，21天原则将对的东西重复，就能获得巨大成功；而将错的东西重复，就将酿成大祸；消灭错误越早越好58及时原则物理学中的惯性定律；58信任原则中国人普遍不信任他人或不被信任；信任的建立过程；管理中的人性问题：X\Y理论59信任原则中国人普遍不信任他人或不被信任；59X.Y理论X.Y理论是关于人性的两个假定X理论,传统管理方法对人性的假定Y理论,理想的管理方法对人性的假定由美国学者McGregor1960年提出的60X.Y理论X.Y理论是关于人性的两个假定60X理论要点好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.一般的人在本质上是反对(工作)变化的61X理论要点好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动6Y理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且会主动寻求责任.大多数人都有相当高的想象力,创造力.在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.62Y理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜关于X,Y理论的讨论X理论正确吗?Y理论正确吗?非此即彼,你觉得哪一种理论更对?在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?63关于X,Y理论的讨论X理论正确吗?63人性扭曲矩阵X理论Y理论理论认识上50137实际应用中180764人性扭曲矩阵64超Y理论效果 工厂 研究所X理论 好 不好Y理论 不好 好超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.65超Y理论效果 工厂 研究所654.2体系调整再完整的考核体系也有漏洞智者千虑，必有一失中国人很聪明！应当及时调整，但调整频率不宜过快例如：食品销售经理抱怨说，为什么我的业绩好了，奖金反而低了？664.2体系调整再完整的考核体系也有漏洞665案例分析：业务科室考核关键指标指标说明合格目标计算方法权重评价及方式打分加权得分综合目标值目标值200万/6=33.3万净利润收入-成本收入-成本审计西药所占比例西药占所有收入的比值45%（