部属培育与指导技巧课件

部属培育与指导技巧部属培育与指导技巧培育人才是主管的重要角色員工不知道～教导不会做～指导不愿做～辅导主管方向不明～领导目标培育人才是主管的重要角色員工不知道～教导主管方向不明～领导目建立培育部属的正确认知(1)培育人才就是投资未来，

没有培育就是没有未来！培训要花钱，不培训要花大钱！指导要花时间，不指导要花更多时间！培育部属的时间要规划出来部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容培育部属的关键在于激发意愿与自主思考建立培育部属的正确认知(1)培育人才就是投资未来，建立培育部属的正确认知(2)承认自己的无知是学习的开始学习的本质在于自我发现知道不等于做到，差别在于实践真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动善用学习循环才能找到有效的指导方法建立培育部属的正确认知(2)承认自己的无知是学习的开始育才常见的问题缺乏长期系统性培育人才机制未能掌握员工培训需求，针对性不足员工培训需求与部门要求不一致员工学习动机不足(要我学)培训缺乏互动性，教学技巧不足员工不愿意被改变，培训后仍我行我素选才不当，造成培育困难缺乏培育计划，千头万绪不知从何做起主管很忙，没有时间培育部属主管留一手，担心教会徒弟，饿坏师父育才常见的问题缺乏长期系统性培育人才机制育才之责任分工人力资源部门直线部门建立培训体系与蓝图制定人才培育政策与流程培训管理制度之建立、执行、考核稽查成立培训委员会使培训体系运作正常化建立内部讲师队伍开发、寻找外界优秀讲师及资源举办主管OJT技巧培训，增进主管之练技巧追踪与改善OFFJT培训绩效分析、掌握员工培训需求清楚掌握部属优缺点，予以任务指派历练透过授权、培养员工信心、能力以身作则，启发员工正确工作态度透过日常工作指导及示范，来提升员工能力建立部门学习型组织或团队举办专业技术培训(OJT)制定员工培训计划及追踪育才之责任分工人力资源部门直线部门建立培训体系与蓝图分析、掌育才之观念突破误区正确认知培育部属是主管的任，培训部门是来协助主管的把培育部属当作重要工作，就要规划出时间培育部属是为了授权并激发员工能力，不要流于亲力亲为重要的是培育部属的心态与向心力，并且让员工有成就感培训要花钱，不培训要花大钱要用科学方法诊断员工培训需求有时为了降低成本，所以减少员工培训培育员工是培训部门的事没有时间培育部属主管认为自己做比较快，培育部属反而花更多时间认为培育部属能力提高后会跳槽主管常主观认定部属的培训需求育才之观念突破误区正确认知培育部属是主管的任，培训部门是来协找出培训需求培训需求=能力差距能力差距=(应有能力)-(现有能力)=知识差距+技能差距+心态差距找出培训需求培训需求=能力差距对能力差距之分析能力差距认知差距行为差距技能差距心态差距KnowledgeGapSkillGapAttitudeGap对能力差距之分析能认知差距行为差距技能差距心态差距KnowlGAPAnalysis：能力差距分析能力现况能力要求能力差距K※对本身的产品及服务不够了解※明确了解自己的产品服务并能解说※能从顾客了解的角度来精通自己的产品（服务）S※面对顾客服务时，只被动响应客户需求※能主动接触客户，建立关系※建立关系的技巧A※一切照流程规定做事没有变通※随时时不同客户需求能敏锐觉察及应变※弹性应变的心态GAPAnalysis：能力差距分析能力现况能力要求能力Case：员工解决问题能力差距分析解决问题能力之评量项目应有水准现有水准能力差距Ｋ1.具有问题意识102.界定问题时会收集量化数据103.对潜在问题能深入思考10Ｓ1.能主动提问且掌握关键102.能分析问题产生之关键原因103.能激发创意找出可行方法104.能拟出有效的行动计划10Ａ1.面对问题时，会先反省自己102.有勇气提出问题103.面对问题没有任何借口10Case：员工解决问题能力差距分析解决问题能力之评量项目应有Case1：对记忆力差的部属如何指导王经理十分关注他的下属小刘之成长，小刘刚从学校毕业一年多，做事勤奋努力。然而王经理最感头痛的是，他用心教导小刘如何掌握工作的关键与细节，但在与小刘检讨工作进展时，却常发觉小刘似乎记忆力差，把一些工作的重要关节忘掉了，以致于工作虽已完成，但品质始终不能提高，同时，小刘虽经王经理当场予以提醒，却认为责任不在他，因为工作执行过程中要照顾的细节太多了，他认为只要把事情做完就好，希望经理不要太责怪?王经理本身工作忙碌，难免对此情况感到灰心，他很想直接指出下属的缺点，但又怕伤了他的自尊与信心?请问：1.问题在哪里?2.应如何指导部属以提升工作绩效?Case1：对记忆力差的部属如何指导王经理十分关注他的下属Case2：下属不知如何变通小赵在人力资源部门工作二年多，他的能力与知识在孙经理的眼中是胜任的。在实际工作上，由于小赵需要接触各部门做好服务，孙经理察觉到小赵在工作中虽然尽心做事，却引发相关部门的不满，有时在推动人事制度办法时，别部门提出实际执行困难，小赵不知如何处理，常直接回答公司已经决定推展这些制度办法，就该配合，因此往往造成相关部门的抵制?小赵也颇觉委屈?请问：1.问题在哪里?2.如何指导部属?Case2：下属不知如何变通小赵在人力资源部门工作二年多，指导的七个误区指导就是灌输知识,要求记忆部属只要照领导的意思做指导就是给员工答案没时间对部属进行培训指导指导部属要花时间指导内容就是依据主管经验指导部属后缺乏行动跟进指导的七个误区指导就是灌输知识,要求记忆指导的七个正确认知指导是要启发员工思考,举一反三部属要成为学习的主人,主管从旁协助指导是要激发员工对问题找答案培训的时间要事前规划出来不指导部属要花更多时间指导内容需要设计架构循序渐进指导部属后要作行动学习指导的七个正确认知指导是要启发员工思考,举一反三主管眼中员工常见的16个错误(A)1.被动等待询问2.盲目地遵守规则3.迷信经验就是对策4.对创新持怀疑态度5.本位主义，自我保护6.固化思考，没有创新7.只提问题，不提对策8.担心出错，心态消极主管眼中员工常见的16个错误(A)1.被动等待询问主管眼中员工常见的16个错误(B)9.忙碌工作，不愿学习10.只顾眼前，不管未来11.头痛医头,疲于奔命12.只想答案，照指示做事13.埋头工作，不会察颜观色14.呆坐原位，不去争取资源15.缺乏倾听客户／轻忽投诉16.误以为努力工作，就有绩效主管眼中员工常见的16个错误(B)9.忙碌工作，不愿学习如何激发员工思考简要提示法询问为什么侧面暗示法竞争比较法状况提示法角色模拟法如何激发员工思考简要提示法案例：简要提示法通常利用目标提示法，可引发员工思考，例如：※『小林，从降低成本的角度来说，如何与供货商要求降价?』※『小王，为了提升顾客满意度，我们在客户服务上要做那些努力?』案例：简要提示法通常利用目标提示法，可引发员工思考，例如：案例：询问为什么激发员工深入问题原因时，常可采用多次为什么，像台塑企业就常用『连问五个为什么?』作法如下：Q1.为什么与客户沟通不良?→因为不了解客户需求Q2.为什么不了解客户需求?→因为立场主观，没有询问客户Q3.为什么没有询问客户?→因为缺乏询问技巧案例：询问为什么激发员工深入问题原因时，常可采用多次为什么，案例：侧面暗示法王经理：小张，最近客户对我们不满意呢?小张：我已经很努力了王经理：小张，隔壁的业务部门好像做得不错，你可否加以了解小张：谢谢王经理，我下周就去观察别部门的作法案例：侧面暗示法王经理：小张，最近客户对我们不满意呢?案例：竞争比较法谢经理：小魏，最近我们的报价，客户不太接受?小魏：我们已努力降低成本，客户不接受也没办法谢经理：小魏，你是否多了解竞争对手的报价如何?据我所知，他们可是很积极喔！小魏：谢经理，我会把几家竞争者报价作分析案例：竞争比较法谢经理：小魏，最近我们的报价，客户不太接受?案例：状况提示法陈主任：小马，最近生产线状况如何?小马：陈主任，我们目前每天出货是500台，还不错喔！陈主任：小马，如果客户订单增加50%，你看目前的生产能量可否应付?小马：有点困难喔！