高新技术企业成长期薪酬策略

高新技术企业成长期薪酬策略我国高新技术企业成长时期的薪酬策略二我国高新技术企业成长的主要特点和形式............................二我国高新技术企业成长面临的薪酬冲突..............................38三我国高新技术企业成长阶段薪酬策略的主要原则........111.战略导向原则................................................2.体现员工价值..................................................113.阶段性原则....................................................12 7、外部竞争性....................................................13四.我国高新技术企业成长阶段的薪酬策略设计..........................13L薪酬策略选择....................................................14厶薪酬水平策略....................................................161薪酬结构策略........................................1薪酬策略的选择......................................一.我国高新技术企业成长的主要特点和形式区，各高新区在探索适合高新技术产业发展的环境建设方面进行了成功的实践，推动了一批新兴企业、产业群的成长，为企业自主创新以及规模化和国际化发展提供了良好的工作），保持在220家左右。由于政府对高新技术企业实行按标准评审和按年度考全国高新技术企业除新创建和孵化期外，基本处于成长阶段。尤其是伴随上市企业收购、创业投资、风险投资和投资担保的兴起，高新技术企业与各类社会资源融合，进入“二次创业”的步伐加快，其成长速度和规模将出现前所未有的新局面。企业数屋的环比增长以后均在1项左右。而从产品与企业的总体发展关系上看，全国高新区平均每项产品的销了29倍。这说明企业的增加与产品的增加是同步的,换句话说，就是企业数的增加带产品数的增加。同时，由于政府对髙新技术企业的优惠政策局限于“高新区内新办的高新技术企业从成立之日起，免征二年所得税，以后减按15%税率征收”，更加剧了这一现象的形成。由此，我们可以认为：目前阶段，我国高新技术企业主要的成长方式是项目产品从上述结论中，我们还可推断，高新技术企业成长初期还不具有支持多元产品技术发对形成多样化产品的开发逐步引起重视，产品趋于成熟时，企业一般采取事业部制逐步过渡到新设企业的集团化发展模式。如三一集团在超硬材料领域起步后，就是利用这种模式不同规模企业年增长数的统计和分析，我们可以总结出成长型高新技术企业发展的特点和企业年增6从上表2-2可以看出，高新技术企业在不同经济规模层面上获得的不同发展，可以清楚地反映高新技术企业在发展过程中的一些规律与特点：2、千万元级向亿元级经济规模拓展的企业发展也比较平稳，由于千万元级企业已经具备了相当的经济实力，有向上一级经济规模企业发展的基础与可能,在“九五”末经济规模比较，其数量相对较少，根据企业发展理论，这一级经济规模的企业在经济规模跃升时，需要在企业内部经历组织、管理、产品、市场各方面充实和整合的创新过程；长的现象，每年的企业增加数量起伏也较大。该类经济规模企业，因其在产品和市场的发展方面有较大的不稳定性，决定着企业的生命周期。本文所研究的成长型高新技术企业是指处于发展阶段的高新技术企业，包括起步后进入发展时期和成熟后进入扩张时期的高新技术企业，直接表现为现有项目产品的生产规模迅速扩大或新开发项目产品生产经营的再组织。结合目前我国高新技术企业发展特点，我们可将其成长分为以下四种类型:表表-2高新技术企业成长类型及特征起步后进入成长发展稳定项目产品的生产规模扩大(1)起步后进入成长时期发展不稳定项目产品的生产规模扩大成熟后进入成长发展稳定新开发项目产品分事业部和公司发展两个阶段(2)成熟后进入成长时期发展不稳定新加分事业部和公司发展两个阶段(1)起步后进入成长时期的发展不稳定企业。这类企业以扩大单一项目产品的生产规模为扩张手段，主要依靠企业自身积累，在资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面面临较大压力，发展相对不稳定。(2)成熟后进入成长时期的发展不稳定企业。这类企业以增加项目产品的数量为扩张模式，但因原有项目发展规模或效益不十分明显，或新开发项目投入大等原因，公司仍依赖原有资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面力量，无法充分保证新项目的全面推进，发展仍处于不稳定状态。其产品数量的扩张又分为事业部阶段和公司阶段。(3)起步后进入成长时期的发展稳定企业。这类企业具有一定规人才积累、管理规范、市场开拓等方面对项目发展形成了更有力支撑。这(4)成熟后进入成长时期的发展稳定企业。这类企业利用原有项目获得的资金、人才、管理、市场等方面积累，或与新项目相关的资金、人才、管理、市场等方面优势者强强联合，以增加项目产品的数量为扩张模式，发展稳定。同样，产品数量的扩张又分为事业部阶段和公司阶段。二.我国高新技术企业成长面临的薪酬冲突周期短、更新换代快，在技术开发、市场经营等方面人才和智力的作用非常突出。在其生产诸要素中，人力资本扮演着最为关键的角色。保证高新技术产业健康发展的关键是充分个地区，乃至一个企业高新技术发展状况最主要的因素，不是物质资本的数量和质量，而是与人力资本潜力发挥相关的经济组织结构和文化传统等社会因素。众多的高新技术企业在市场竞争中都遵循着“从小到大、大浪淘沙、滚动发展”的规律。在发展过程中，如何建立既适应自身特点、又有利提升企业竞争能力的薪酬体系成为他们迫切需要解决的问题。只有那些能够根据市场的变化在人力资源管理方面做出适时调整的企业才能在新的竞争环境下保持恒久的竞争优势。由于我国高新技术企业发展起步晚，发展时间不长，因此在薪酬策略上基本采取沿袭、模仿、借鉴等方法，在某一时段、对于个体等局部上能够根据市场状况，采取范，比如普遍存在的公司利润未能与员工适当分享、毫无根据地随意调薪、管理层薪酬远远高于基层员工、薪资拖延发放等问题，都削弱了企业发展的聚合力。对于成长型高新技术企业来说，这些矛盾尤为突出:(1)企业扩张与薪酬管理的矛盾对处于成长阶段的髙新技术企业来说，进行薪酬管理比任何一般企业面临这是因为高新技术企业本身处于不断的动态扩张状态，面对的是一个动态的竞争环境，现有的薪酬管理难以跟上企业快速扩张的步伐，从而构成了企业扩张与薪酬管理的矛盾，这个矛盾主要表现在：高新技术为了刺激员工的当前贡献，往往通过短期激励的方法强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使每个员工都关注眼前结果。这样做的结果必然忽视企业的扩张性，企业将失去在未来竞争中能力。因此，薪酬管理要支持扩张型企业的(2)老员工与新员工的矛盾高新技术企业在扩张过程中需要不断吸引企业扩张所需要的人员。员工队伍的多样化使得新老员工的之间利益冲突日益显示出来。老员工由于对企业发展历史的贡献分享今天的公司后感到自身价值得不到实现，甚至感到被老员工剥削。从意识形态发展变化上看，员工而新员工对于工作和职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望有更多的参与权，希望工作能带来自身价值的实现和充实的感觉。沿袭旧薪酬制度的企业既无法调动员工的工作积极性，也无法留住重要的员工，企业的机能必将逐步退化，企业扩张只能是纸上（3）高、低素质员工之间的矛盾高新技术企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”，即“劣质”（素质较低）的人力资源驱逐“优质”（素质较高）的人力资源。这是由于在我国，分配平均主义仍是主要倾向，使企业引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨的变革无法推进，企业高素质人力资源（核心员工）的薪酬水平与一般岗位员工的收入距离没有拉开，造成企业高级管理、技术人员外流，而普通工作人员流不出去的现象；拉得太开，在现有的薪酬观念下容易挫伤普通工作人员的积极性，造成高、低素质员工个人与个人、个人与团队、团队与团队之间的利益冲突，这种现象导致的后果是企业整体员工素质下滑，企业效益、整体薪酬水平下降，最终可能导致企业在市场竞争中失利。（4）个体与团体的矛盾必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。（5）资金投入大与收益风险高的矛盾企业在成长时期需要的人才，对于企业本身来说具有一定的稀缺性，同时还要根据人险、引进人才与企业的文化融合不够、人才忠诚度和流失可能等原因，导致投资失败。6）人才短期性收益与企业长期性发展的矛盾在薪酬依据方面，成长性高新技术企业的员工愿意以完成岗位工作所投入的知识、技能和能力等作为薪酬的依据，而企业一般以实际取得的绩效决定薪酬。激励的股票期权、资本积累、股票增值等方法，而员工尤其是新引进人才更关注成长性项三.我国高新技术企业成长阶段薪酬策略的主要原则企业在制订薪酬管理策略或薪酬政策时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导等。作为成长型高新技术企业来说，尤其应突出以下原则:些不利于企业发展战略的因素得到有效遏制、消退和淘汰。因此薪酬策略的制定，必须从企业战略的角度进行分析，体现企业发展战略的要求。这一原则要求我们在进行薪酬体系化为对员工的期望和要求,然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在2、体现员工价值在成长型高新技术企业，由于高新技术人才所拥有的异质性知识的特殊价值，并且这识维护，创造条件，保证高新技术人才有知识实现和知识更新的充分机会，使他们能够在研发实践中，个人知识得到持续的发挥与增殖。这样才能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间髙新技术企业在发展过程中经常会发生资产和股权结构的变更、转换甚至企业体制的蜕变，这就要求高新技术企业的薪酬结构和要素及比例都应该能变化，这也说明，高新技术企业薪酬管理策略的阶段性比传统企业更强得。因此对高新技术企业应特别强调薪酬对于传统的以岗位和职务为基础的薪酬不能满足高新技术企业的需要，但是并不排斥传统分，这是满足员工的近期需要和产生近期激励的重要因素。在高新技术企业，其薪酬体系的固定成分的比重会缩小，浮动比例增加。浮动部分既激励收益部分一般会高于一般的企业，主要是以不能立即兑现的非货币形式出现，从而构成了对员工的中、远期的激励。成长型高新技术企业应注重建立一种长期的、不确定性的、与未来发展相联系的薪酬体系。股票期权通过给予员工一个不确定性的收入，而能否实现这份不确定性收入，则有赖于一定时间内企业的经营状况、成长速度以及企业员工的努力程度，这在制度上将个人的未来财富与企业发展的整体利益有机结合起来，而且，股票期权一般时间较长，能有效高新技术企业员工的积极性。同时，股票期权制度的实施，使经营者对个人效用的追求转题的解决。另外，在行权过程中，企业支付给员工的只是一个期权，是不确定性的预期收入，企业始终没有现金流出，有利于降低企业的激励成本。入产出比和现在乃至将来都应该呈一致性增长。企业的薪酬水平与同行业的同类人才相比应具有一致性，尤其必须考虑到竞争对手的薪酬水平，以保证企业的薪酬水平在市场具有一定的竞争力，能够吸引和留住企业发展四.我国高新技术企业成长阶段的薪酬策略设计从前面的分析可以看出，起步后进入发展时期的企业成长方式主要为现有项目产品的生产规模迅速扩大，而成熟后进入扩张时期的企业成长方式则主要为新开发项目产品生的重点是避免新老员工的冲突，同时又保证新项目员工的积极性。(2)带动性。这个特点要求新的薪酬体系要对旧的薪酬体系形成冲击，逐步统一薪(1)采用混合型薪酬水平策略，以达到留住原有的核心人才，吸引企业二次创业所需的关键人才的目的。对关系新项目成败的关键人才及企业原有的核心人才采取市场领先型薪酬水平策略，而对普通员工和一般人才采用市场跟随甚至成本导向的薪酬水平策略。(2)釆用混合型薪酬结构策略，以激励新项目员工创造业绩，促进新项目快速成了价值的人才能获得丰厚的报酬，而不适合该项工作要求的员工不得不因得不到收入而离开企业。同时对企业核心员工辅以股票期权制，强调长期激励及与员工分享新项目成功的同时，针对企业不同成长类型、不同成长阶段采取不同的具体策略:1.1不同成长类型的薪酬策略选择在这里，我们首先要按新上项目与老项目的相关性做再一次分类，与老项目紧密相关的，这是一种通过产品系列扩张来实现企业成长的方式，我们叫产品系列扩张；与老项目不相关的，这是一种通过产品种类的扩张来实现企业成长的方式，我们叫产品种类扩张。对于通过产品系列扩张取得成长的企业，薪酬管理策略的目的主要是实现人力资源的再配置，充分发挥原有人才资源的作用。这类型的企业不存在前面分析的薪酬管理冲突问题。宜选取市场跟随型薪酬水平策略和调和型薪酬结构策略。因为企业在经历较长一段时间的发展才进入较大规模的发展，通常同行业中，已有类似企业走在了前面，企业的经营与管理模式都不知不觉的向自己的标杆企业看齐，同时也是沿用原有体系，因此采用跟随对于通过产品种类扩张取得成长的企业，则存在薪酬管理冲突问题，可采用与成熟后1.2不同扩张阶段的薪酬策略选择一般情况下，高新技术企业成长初期还不具有支持多元产品技术发展体系的能力，他们首先会追求主流产品在市场销售规模方面的成效，以争取较好的现金流。随着规模的扩大，才开始对形成多样化产品的开发逐步引起重视，当产品趋于成熟后，企业首先采取事业部方式发展，等时机成熟后，再逐步过渡到新设企业的集团化发展模式。如三一集团从超硬材料领域起步后，先后在工程机械、光电子领域迅速形成规模；中联重科在工程机械获得发展后，进入了环保机械、电子通讯等领域；海利化工在农药领域取得积累后，产(1)这个产品在一开始就是准备在时机成熟后采取公司制运作的。(2)这个产品与企业原来经营的产品基本不相关，不能通过产品系列实现成长。从前面分析中可以看出，事业部扩张阶段所采取的薪酬管理策略与成熟后进入扩张阶段的企业相同。参见上面第二小节：不同成长类型的薪酬管理策略选择。因此，我们可以比照起步后进入发展时期的企业薪酬管理策略实施。参见上面第二小由上文分析可知，企业薪酬管理策略是企业人力资源战略的重要组成部分,本质上是企业人力资源战略和企业经营战略的体现。因此，选择薪酬管理策略必须是在企业的各项法律环境和企业所在的行业情况，企业发展阶段以及企业计划怎样在此行业中竞争等问题进行分析，提出支持企业经营战略的、提升企业竞争优势的薪酬管理政策。摩托罗拉中国企业人力资源总监CindyXing女士在第二届中国人力资源发展高峰会上提岀“人力资源一定要配合公司的战略发展”，而薪酬管理策略一定要将薪酬策略与招聘、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、技能培训等结合起来，统筹考虑，使薪酬管理策略能够支撑人力资源服务、服从企业战2.薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企业相对于市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业本身>企业产品所处市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需>企业处于高速成长期，现金流较好，薪酬的支付能力比较强；>企业在同行业的市场中处于领导地位等。与管理模式都建立或找准了自己的标杆企业，这时的薪酬管理策略一般采取跟随这些标杆企业的策略，取与标杆企业差不多的薪酬水平。2.3成本导向策略成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时，并不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这时企业2.4混合薪酬水平策略顾名思义，混合薪酬水平策略就是企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先的薪酬水平策略，而对一般的人才、普通岗位则采用市场跟随或落后3.薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略绩效薪酬调和性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占对员工的员工薪酬高低完全依赖于工作绩效的好坏各占一定比例主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要对员工对员工既有激励性波动很小，员又有安全性工安全感很强收入波动必须制缺乏激励缺很大，员工缺定科学合理功能，员工容点乏安全感及保的薪酬系统易懒惰3.1高弹性薪酬结构策略这是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结果的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略，员工能获得多少薪酬完全依靠工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬非常低甚至这种薪酬结构适合于富有挑战精神的员工及挑战性岗位。比如，销售人员。3.2高稳定薪酬结构策略这是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬结构策略，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。比如，原来国有企业的薪酬结构。3.3调和型薪酬结构策略这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的高弹性的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的高稳定型薪酬结构。3.4混合型薪酬结构策略这种策略的特点是针对不同的岗位、不同的人才特点来选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极寻求上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬结构策略，对于老老实实做事、工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬结构策略。4.薪酬策略的选择4.1不同生命周期阶段的薪酬管理策略选择处于不同的生命周期阶段的企业，其薪酬管理策略不同，据此所设计的薪酬体系也不同。不同生命周期阶段的企业薪酬要素组合策略和薪酬结构组合策略分别如下图31和表32所表3-2组织生命周期与薪酬结构组合的关系趋稳定趋稳定计划难以备资金益能力日益增加投增加使组织成长奖励组织为组织为促使薪酬储备资新发展的事业能稳定成长借此向市场战，以求获取全国性的金短缺的市场地位借此使市场价值的长期员工与计划更盛行受非市场价值的计划取代了市场价值成功已不见容于市场场价值的计划亦消失当企业进入成长期，企业开始有了一定收入来源和利润，企业急于进一步扩大市场总体目标是吸引外部人才进入，解决企业因规模扩大造成人力资源的相对短缺的问题。企业通常会采用调和型薪酬结构策略，采用有竞争力的基本工资（企业盈利能力的日益福利（保留资金满足发展）的薪酬组合。以达到吸引外部人才、激励创造绩效的员工并稳定内部员工的目的,在薪酬水平方面，企业会参照行业和市场实际状况，逐渐建立自己的行业内标杆企业，确定自身的薪酬水平在行业中的地位（或高、或中、或低），而采用领当企业处于成熟期时，市场占有率提高，企业获利能力不断增强，公司现金注入比釆用混合型薪酬水平策略和混合型薪酬结构策略，以稳定核心人员和引进新型人才，同奖励（业务难以再成长和市场价值取向不明晰）及较高的福利（以留住核心人才）。薪酬管理薪酬管理薪酬结构策略成成长期成熟期进一步扩大生产规模有一定收入和利润现金注入模扩大造成低釆用领型奖金相对短缺的或成本导利提高管理和运作效率,较高的福利混合型部整合,稳定核心人员4.2不同企业经营战略下的薪酬管理策略选择企业薪酬管理策略以支持企业总体经营战略为目的，是企业总体经营发展战略吆理奖维持原有励产品规模管和市场占理巧根据市增加产品场定位大产品的业中、低釆及其市场展跟随或从目前的着成本导效奖励相水平的薪等个人绩效相结低于平均水平的薪定定酬与刺激成合和基