【Y金融服务公司员工绩效管理问题及对策10000字（论文）】

第1页共14页Y金融服务公司员工绩效管理问题及对策目录第一章绪论 11.1研究背景和意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2研究内容 11.3研究方法 1第二章相关概念界定 32.1绩效 32.2绩效管理 32.3绩效管理的重要性 3第三章服务公司绩效管理现状——以YG公司为例 53.1YG公司基本情况 53.2YG公司绩效管理现状 5第4章YG公司绩效管理存在的问题 64.1员工满意度和负面情绪较高 64.2绩效考核实施效果不佳 64.3考核指标设置不合理 64.4对于过程管理不足 6第五章绩效管理存在问题原因分析 75.1绩效考核流于形式 75.2绩效考核代替绩效管理 75.3绩效管理的战略导向不强 75.4绩效管理体系不合理 7第六章YG公司绩效管理改进对策 86.1加强绩效管理的过程管控 86.1.1实施绩效监控 86.1.2实施进度的管理控制 86.2设计科学合理的绩效管理体系 96.3明确公司发展战略 96.3.1设置战略规划岗位 96.3.2构建公司战略地图 106.4完善绩效管理流程 106.4.1制定绩效管理计划 106.4.2实施绩效考核 11第七章结论 12参考文献 14第一章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中脱颖而出。有利的地位也将被整个市场所淘汰。随着科技时代与知识经济的全面发展，影响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将扮演更加重要的角色。在企业的人力资源管理中，人力资源规划具有先导性和战略性的作用，所以总的来说，人力资源管理对企业发展战略目标的实现具有举足轻重的作用。其中生产力中诸要素中最活跃的因素就是人才管理，也是以人为中心，企业之间的竞争也是人才的竞争，然而如果没有给足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要的。可以看出，现在企业之间的竞争实际上也是一种人力资源的争夺，它的地位是不可被忽略的。而绩效管理作为人力资源管理的重要组成内容，其管理的水平如何将更加直接的决定企业人力资源管理的质量。通过绩效管理组织可以了解员工完成工作目标的情况，包括成绩差距和困难，以及和员工之间建立沟通渠道，从而获得员工对组织的看法，探讨公司进步的途径。1.1.2研究意义考虑到绩效管理在公司管理中的重要作用，本文希望通过对YG公司绩效的现状进行调查分析，总结出存在的问题，并通过研究，找出其问题产生的原因，加以分析，提出针对性的对策建议。目的是通过改善绩效管理来提高YG公司的整体绩效，做到有效的、科学的管理。1.2研究内容本文首先介绍分析了YG公司绩效管理的现状，其次提出了YG公司绩效管理存在的问题，主要有绩效考核流于形式、绩效考核实施效果不佳、考核指标设置不合理、对于过程管理不足四个方面的问题，针对这四个方面的问题产生的原因进行具体的分析，最后提出相应的解决对策。1.3研究方法文献研究法：本文通过查阅国内外相关文献关于绩效管理方面的描述，并充分考察各个企业在实际经营市场当中绩效管理的实证情况，结合本文所研究的议题，并形成本文的理论依据以及研究思路。个案研究法：本文的研究以YG公司作为其研究对象，通过对YG公司绩效管理现状的分析，然后再通过对YG公司绩效管理方面的调查，通过调查数据充分了解YG公司在执行绩效管理过程当中所面临的问题，并对问题进行细致的分析与提出解决问题的相关性策略。归纳分析法：本文通过借鉴国内外相关文献的研究，以及充分考量类似企业绩效管理办法的特点。结合YG公司内部绩效管理方法，通过演绎归纳的办法，逐步引出YG公司绩效管理的相关性问题。在撰写本文的过程当中，充分以发现问题和解决问题为主要思路，通过对YG公司绩效管理的充分性分析，并得出YG公司的绩效管理的优化办法。第二章相关概念界定2.1绩效绩效（performance）有很多不同的定义，但现在还没有发现一个准确的，被普遍接受的学术定义。彼得德鲁克认为杰出的绩效是要求每一个任务都是有利于实现组织的目标，但学者们的评述不局限于此。因为绩效是一个复杂的跨学科的词汇，所以从管理学、经济学、社会学上对绩效的理解各有不同。绩效包含的要素主要可以分为，对有目的的行为、工作能力和技能的要求，对结果产出及工作完成度和贡献，过程产出及其影响等要素组成的，各种不同的观点主要有如Bernadin等（1995）的绩效结果观、Borman（1993），用二维模型的测量绩效后提出的绩效行为观，当更加主流的观点则认为，绩效是行为和结果的综合观。总的来说，绩效是包括了目标完成度、完成目标的行为、过程及完成目标带来的收益和对未来的影响，是一个综合体。2.2绩效管理所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包含了客观的因素，同时也掺杂着不同程度的主观因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。从多个角度对绩效进行分析和评估。另外，因为评价目的的差异，所以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的。而绩效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因素的变化而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有所改善，而绩效好的可能也会变得更糟。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，使得组织能够充分掌握员工的实际绩效情况，然后依据考核目的，尽可能减少不必要的管理成本支出。2.3绩效管理的重要性绩效管理有许多突出方面：通过绩效管理，可以促进企业的可持续发展并促进良好的企业文化的形成。鼓励员工提高工作投入度，为公司带来最大的利益，激发自己的潜力，使其充满活力，并增强参与感。使员工具有团队合作精神并增强凝聚力。在持续的沟通和交流中，员工与管理者之间的关系变得更加融洽。员工会更喜欢自己的工作。为员工提供表达意见的机会。因为经理可以通过绩效管理获得全面质量管理的技术和工具，所以经理可以将绩效管理视为组织文化中不可或缺的一部分。因此，绩效管理可以有效地促进质量管理：绩效管理过程可以促进全面质量管理。科学绩效管理的过程也可能是追求“质量”的过程，即达到甚至超过内部和外部客户的期望，以便员工可以将质量目标视为发展的重点。绩效管理可以使组织结构适应相对的调整和变化：组织结构的优化可以使员工更加自主，从而可以迅速实现客户的期望；使员工获得更多的管理机会，增强他们的工作承诺感，提高对自己工作的满意度，给予员工更多的认可和指导，并不断提高他们的能力。第三章服务公司绩效管理现状——以YG公司为例3.1YG公司基本情况YG公司于2015年4月在Z市自贸区成立，是由Z市政府发起设立的地方金融辅助监管平台，由省市国资企业出资参股，主要面向交易市场和相关地方金融机构，提供交易清算结算、信息登记、风险管理、舆情监测、金融广告监测及相关信用体系建设等服务，主要职能为监测与防控地方金融风险，为地方金融机构提供金融广告监测、信息登记、电子合同存证、资金清算等市场化业务。YG公司的主要收入来源包括政府补贴、政府项目专项采购及市场化项目等。在公司的构成及管理方面，目前，YG公司由总经理进行管理，根据业务发展及经营管理需要，YG公司设置了三大中心，七大部门。三大中心包括管理中心、业务中心、技术运营中心。七大部门分别为：总经办、财务部、行政人事部、防控中心事业部、金融科技部、运营部、信息技术部。总经办负责组织落实总经理办公会议的决议，制定公司发展战略，统筹公司党群工会工作，协调公司重大事务的部门分工及跨部门协作。财务部负责公司财务工作的管理、核算、监督，行政人事部负责公司行政管理、人力资源管理、后勤保障、物业管理、企业文化建设、宣传推广、项目申报等工作，协助公司党群、工会、董事会相关工作。防控中心事业部负责金融风险防控工作，包括但不限于市场化业务、创新产品研发、行业案例及政策研究、课题承担等。防控中心事业部下设三个小组，即市场组、研发组与借调组。金融科技部负责金融科技相关的产品开发、市场拓展、运营，以及监测违法违规金融广告线索。运营部负责公司登记清算业务、金融风险防控业务、供应链金融业务的运营工作及数据管理工作。信息技术部统筹负责公司IT建设与管理、IT系统的开发、运维与管理、IT基础设施的运维与管理，为公司经营管理提供有效的技术支撑。3.2YG公司绩效管理现状虽然YG公司是一家国企，但也是一家较为年轻的小型公司，业务和管理方面都在不断摸索过程中，导致在成立和发展阶段人员的流动较大，2015年成立之初到2017年末，年离职率在19%上下浮动，最高的年离职率曾达到21%。随着与政府和企业之间的合作，逐步学习了企业的管理方法，精细化管理，离职率也逐步下降到2018年的12.28%。为了完善激励与约束机制，不断提高公司竞争力及管理效率，为了不断提高员工的工作业绩，2018年开始，公司逐渐实行绩效管理，并建立起绩效管理体系，希望以此使工作成果和晋升、金钱报酬直接挂钩，起到激励的作用。但由于实行的时间较短，YG公司的组织绩效管理体系仍在摸索前行的阶段，在2019年期间，YG公司对绩效管理制度进行了多次修订与改版，公司组织架构也根据职能职责进行了调整与重新规划，调整了2次，但现行的绩效管理制度仍未能满足公司快速发展的要求。2020年，公司希望在吸取过往绩效管理中的经验教训进行调整，以期提升效能。第4章YG公司绩效管理存在的问题4.1员工满意度和负面情绪较高人们对国企的普遍印象都是安逸、稳定，YG公司在这样的背景下，员工或多或少也存在这样的心态，干好干坏一个样，工资待遇可能十年如一日都是一个样，晋升困难，总体的满意度和负面情绪较高。这种得过且过的心态，不愿承担任务的心态，使得很多在工作中多处于被动状态，缺乏主动性，有战斗力的员工去到这个环境中，也会受到组织的氛围和文化所影响，积极性受挫。一支缺乏战斗力的队伍是难以和现在市场化、社会化的大环境所匹配的，这也不是实施绩效管理所希望看到的结果。4.2绩效考核实施效果不佳在制定年度总体目标时，会议讨论了公司当年的发展方向，年度重点工作，着力点，及计算了年度预计完成的经营目标。但是在后期的将目标和发展方向细化、将逐项工作重点按照目标管理的性质去下发任务、执行落地、落实反馈的整个流程并没有很好的体现。导致到接近年底总结的时候较为被动，较难达到股东的预期。4.3考核指标设置不合理在考核当中，员工个人的考核表中，指标往往是由部门负责人根据各自的职责分工进行拟定，但是由于部门员工有工作的交叉，也有项目合作类的工作，指标比较不易设计，有可能存在指标设置不合理的问题。指标的设置，一方面必须与当前工作紧密相关，另一方面必须准确地提取出具体量化的工作内容、相应的考核点和标准。有些是直接考核工作结果，有些是影响工作结果但未直接表达的部分，这些都应该有相应的评定方法，同时，部门内部甚至部门之间，有些工作类型、工作的优先级不同，在指标设置和考核内容上面，也应该有所侧重，不能一杆子打死的，用一样的考核内容去评价不同的员工。4.4对于过程管理不足过程管理不够，反馈和沟通不足。从绩效管理办法（试行）到现行的绩效管理办法均未有落实过程管理，仅有年度考核，日常工作难以体现按进度落实，难以形成过程性的沟通和反馈机制，很难在各个阶段中通过过程中的介入，及时纠偏，形成良性向上的目标管理。第五章绩效管理存在问题原因分析5.1绩效考核流于形式因为每位员工和部门的绩效考核材料都比较多，且因为每个部门的性质不一样，提供的材料也五花八门，要真正去审查、确认，需要花费大量的时间和精力，行政人事部在人员甚少的情况下，要核对员工、部门的考核细项、考核材料，工作量确实非常大。部分员工的表格填写确实是形式上的应付，因为行政人事部确实也只是对形式上的审查，很难去做到逐项工作的把控。5.2绩效考核代替绩效管理从流程和运行来说，两者并不相同，绩效管理是一个封闭的过程，包括绩效计划，流程管理，绩效评估和应用程序改进。YG公司缺乏组织绩效管理过程中的总体计划，忽略了绩效管理中实现目标的资源分配和过程管理，并过分关注绩效考核，结果应用不佳。绩效考核作为绩效管理的一种管理方法，是重要的一个环节，但是过分看重这个环节，会使得其他的化解没办法改发挥到相应的作用。作为绩效考核，应该是通过发现目标未达成的问题及原因，从而优化组织内部运行流程，不断优化，通过整个运行体系的不断循环，实现组织绩效螺旋上升，有效的保证公司总目标的实现。5.3绩效管理的战略导向不强在制定战略和目标时，与股东之间缺乏充分的沟通，仅仅是基于总经理和多名高管的意见，因此对战略专业知识或建设没有专业的想法。感觉上只是在上一年的基础上预估当年的目标与计划，象征性的定下较为单一的任务。因此年初公司仅凭过去的经验制定目标，会有所偏差，导致在第三季度，尤其是第四季度公司压力大，因为公司年初战略目标制定存在较多的乐观因素，让公司难以及时把握市场的动态，有众多想法，却缺乏专业导向。在整个实施过程中，由于整个公司的战略目标没有得到充分实施，并且战略目标没有纳入组织的绩效管理体系中，因此实际考核与战略目标之间的存在不平衡。5.4绩效管理体系不合理没有建立合理的绩效管理运行的内部机制，缺乏一个科学的绩效管理体系，对YG公司形成良好的绩效管理全流程闭环管理带来了阻碍，有可能这也是因为国企的特殊性质，在选人用人、薪酬激励其特殊的绩效管理氛围之下，造成了效率不高的局面。但为了适应现在的发展环境，YG公司对考核周期、考核方式等进行明确，设计出一套科学合理的，与公司发展相契合的绩效管理体系，并在执行过程中定期评价和监控，通过建立和优化绩效管理体系，更好的适应市场化的激烈竞争，进一步扩大市场份额。

第六章YG公司绩效管理改进对策YG公司在绩效管理方面存在的主要问题的原因，包括未配备专门的人员和部门、绩效管理的战略导向不强、以绩效考核代替绩效管理、缺乏科学合理的绩效管理体系、员工满意度欠佳导致积极性不高、考核结果运用欠佳等，相应地提出YG公司在绩效管理问题改进对策，主要有：一是要明确公司的发展战略，只有明确了公司的发展战略，才能以目标导向的去开展工作；二是更加关注绩效指标体系的建设，有效的设计与目标想关联的指标，才能确保考核的效率；三是强化绩效管理流程上的从计划、实施、反馈到申诉等方面内容；四是开展过程管控，确保在目标实现的过程中，及时发现问题，及时跟踪进度；五是提出了做好绩效管理保障工作，包括培养绩效文化等。6.1加强绩效管理的过程管控目前，YG公司在绩效管理的实施中，因为没有设置过程性的管控而导致年初制定的目标越往后压力越大，越难以达成。所以对绩效管理过程进行管理管控们可以未实现目标提供帮助。6.1.1实施绩效监控YG公司制定了逐步分层级分解的由上至下的绩效计划后，各部门的负责人和员工将开始努力朝着绩效目标和绩效计划去开展工作。为了确保不偏离预期的目标和计划，在实现既定目标和计划的过程中需要由绩效监控的环节。这个环节应该贯穿在整个绩效管理的实施过程中。通常来说，绩效监控可以通过部门负责人与员工之间的有效沟通，适时确认工作进度，以确保实现目标和计划。在整个绩效管理的过程中，部门负责人在日常工作中通过多种渠道去了解员工的工作内容、工作现状、工作进度，保持良好的沟通，一遍及时了解并辅导员工做好相关工作，更好的实现管理目标，尤其是在实施中存在偏差或问题时在计划中，及时纠偏。实际上，这种绩效沟通是在共同实现计划的工作中，部门负责人和员工共享各种相关绩效信息的过程。在此过程中，管理人员应主动与员工讨论计划的进度以及通过面对面交流可能出现的潜在问题，并通过讨论制定解决方案，以帮助员工更好地执行他们的工作，最终实现绩效目标和计划。有效的沟通是促进员工实现其目标和计划的前提，积极的管理沟通，对部门和员工的发展，以及工作的推进，都十分关键。很多部门员工容易产生不满的情绪，更部门负责人的沟通水平和沟通技巧有关。6.1.2实施进度的管理控制在绩效管理系统的四个环节中，每个环节是紧密相关的，每个环节是联系在一起的，因此绩效管理的实施需按照PDCA进行。这四个环节分为四个阶段，目标和主要任务明确，确定每个阶段的时间表，并将这项工作视为项目去执行落地。严格的控制和管理手段是项目实现的重要保证，即以书面化、制度化的形式阐明控制过程，并将其常态化固定下来，形成日常工作习惯。例如：将绩效管理的工作内容包括在每月例行会议、总监例会及其他重要会议中；定期组织检查，由行政人事部主导形成领导小组，以各种方式进行检查及督导指导；还可以采用抽样检查，听报告等方式，不定期检查各部门绩效管理工作成果，前提是，这些工作不额外增加其他部门的日常工作量。开展包括有进度管理和控制管理的绩效管理，确保YG公司有效地建立，运营和维护绩效管理体系，确保绩效管理体系在不偏离战略目标的前提下按照预定目标运行，最终实现战略目标，有效执行发展计划。6.2设计科学合理的绩效管理体系绩效管理体系的建设，应科学合理的对多个指标进行综合考虑，毕竟绩效管理应该是规范的、全面的且是成体系化、制度化的。YG公司现阶段的绩效管理中确实存在与实现组织目标、公司发展以及员工自身发展都密切相关的问题，这些问题要有效地解决，是需要一个过程的，为了更好的解决这些问题，在设计公司绩效管理体系之前，我们先理清需要遵循的几个原则：一是开放原则。人们对自己参与的工作往往十分的看重和在意，但对自己未参与或与自己关系不密切的工作容易产生情绪、批评甚至敌意。在绩效管理系统的设计上，应鼓励所有员工的参与；二是反馈和修订的原则。绩效评估的目的和标准应基于上级和下级之间的良好沟通和协商。绩效目标和指标必须围绕实现组织的战略目标和分解部门任务目标，确定了任务指标后，评分必须严格遵守标准，并且应及时形成结果。结果需要通过部门负责人，以绩效面谈和当面沟通的方式反馈给员工。在对结果的反馈中，部门负责人要详细解释得分，讲述考评意见，并指出了缺陷和纠正的方向，未来工作提出意见和建议。如果员工提出有需要修改的部分，部门负责人也应该倾听以便做好解释。三是规范化和制度化的原则。在设计时要明确结果的应用目的以终为始的设计，可以更加有效的将绩效评估结果用于岗位调整、人才选拔、工作晋升、薪资待遇等方面，同时注意以制度的形式固化下来。四是客观性和科学性原则。尽量避免武断和主观，应根据客观的因素进行评估，避免渗入个人主观因素和情绪。五是可行性和实用性原则。YG公司建立绩效管理体系时，将重点放在单位的实际工作条件上，开展调查，探索绩效考核计划的可行性，绩效目标的可实现性以及绩效标准来源的客观性。同时还应该顾及到不同岗位对标准的使用性上，还应该充分的考虑是否具有实用性。6.3明确公司发展战略6.3.1设置战略规划岗位为了阐明YG公司的战略发展目标，建议在行政和人事部门设立一个战略专岗的特殊职位，主要负责与股东单位和董事会联系，加强与指导单位、有关政府部门的沟通，掌握情况，结合主要利益相关者的要求，制定合理的计划和目标。制定公司的发展和战略，避免仅根据总经理和其他高级管理人员的经验制定战略目标，并学习使用科学方法避免主观意志的影响因素。根据战略的重要性和对公司的指导意义，任命专门的负责战略规划的人员来制定和实施公司的战略目标，做好流程机制的建设，建立外部的畅通信息收集途径，完善沟通和信息通报，并通过建立绩效管理系统来执行战略，将公司的战略目标落实到不同的部门，并做好跟踪和辅导，以最终实现战略着陆。战略专岗的设置，可以在计划、制定，研究和实施公司战略中发挥关键作用，使得公司在满足自身的发展需求的同时，对激烈的市场竞争做出应对。这个岗位具体的意义可以表现在：首先，熟悉公司的状况和行业发展，对战略有充分的了解，并能够参与公司的开发和实施，能根据公司的实际发展制定战略目标计划；二是做好竞争对手的分析，找到公司的切入机会；三是做好行业研究，优化公司现有的流程和制度体系；四是在年度经营计划中有效的对公司战略发展目标作有机的整合，理清YG公司年度工作重点，辅助和指导公司创建KPI指标数据库，进行绩效评估，并为各部门实施KPI提供合理参考。6.3.2构建公司战略地图作为实用性强的战略地图工具，对于公司进行更好的战略管理很有用，近年来，许多公司已经接受了战略地图，通过绘制战略地图，以便清晰准确地表达他们要表达的行动和策略。首先，战略计划和实施是一个自上而下的过程，代表了公司从目标到执行的因果关系，以及公司发展在四个方面的逻辑方面：财务，客户，内部流程和学习成长，它显示了各种目标的传播和分解机制。了解平衡计分卡的四个方面可以使实施起来更清晰和具有逻辑性。它将公司的长期发展战略与短期行动相结合，重新优化公司的部门、员工的配置和结构，重新梳理明确了各部门和各岗位的职位说明，界定职责和权利，并通过建立合理的组织绩效评估和个人绩效评估机制来作为有效的激励的工具。通过建立公司战略地图，可以明确公司发展的战略目标，对战略指标的细分可以结合平衡计分卡的四个维度分别是财务、客户、内部、学习这四个维度，简单来说，这四个方面的核心问题就是，为股东创造何种价值、为客户带来什么意义、公司在哪些方面应该具有更好的能力、公司需要准备哪些资源，以实现出色的内部运营并确保战略的顺利执行。6.4完善绩效管理流程6.4.1制定绩效管理计划所有的管理过程都是始于计划，计划制定的好与坏，直接关乎到之后的实施，一级叨叨目标的程度。而绩效计划，更多的是公司对于员工的一种期待，进行分解后，把这种期待逐步实现。战略目标与以及定量、可衡量的原则保持一致，是合理有效地制定此绩效计划的关键。目标是明确的还必须的可量化的，明确和可衡量的。在制定的搓成中，要保证员工的参与，使得员工具有足够的自我管理能力，更容易认同制定出来的计划，从而保证了实施的质量。经过沟通协商制定出来的绩效计划还需通过绩效任务书来确认，以实际的形式作为约束从而保证计划按部就班的推进。目前，YG公司采用的是与员工签订绩效考评指标确认表，而表格的形式，对细项的约定于描述相较于正式意义上的绩效任务合同而言，带有一定的非正式性，更多的表达的是一种确认，在员工心里，未觉得是一种正式的约束。签订绩效任务书，或者说合同，一定程度上是一种仪式感，员工更可能觉得自己做了公开的一项承诺，从而为了遵循这个承诺，更容易促进他们的行为，调动积极性，主动的去完成目标。同时对于部门负责人，签了这份任务书，也就相当于承担了辅助和指导员工完成计划的责任，更有利于保证总体目标的实现。一般来说，这项工作在年初完成，签订的任务书就相当于是年度的绩效约定书，在这份任务书中，除了明确的界定签订员工的工作岗位和相应工作职责，还应该包括对他的绩效考核方向、关键指标的选取、工作任务的设置、工作目标的实现、完成效果的评估、分值及权重的安排等等，必须是详细和具体的，必须是清晰和无歧义的。6.4.2实施绩效考核实施绩效考核首先要明确目标，将YG公司的年度计划和相关的重点工作内容列明。目标应该充分结合公司的实际，同时兼顾内外部环境动态，有机的执行。在绩效管理的体系中，包括考核原则、周期和具体时间安排的绩效考核的内容必不可少，还应对程序及方法、反馈申诉、结果应用及日常检查、培训辅导等进行明确，并附上相关的制度及表格附件等等内容。绩效考核不是单独形成和操作的。它有一个系统的过程，可以分为三个步骤：制定计划，实施评估和总结结果。第一步是制定计划，制定计划的过程是由上级和下属共同完成的，是分解和执行各级部门和负责人的总体目标和工作任务的过程。第二步是实施考核。本质上，此过程是考核计划的实施和实施过程。具体方法是：在负责人的领导和领导下，各部门负责人认真