人才培养与梯队建设课件

人才培养与梯队建设人才培养与梯队建设学习目标一、了解人才培养的重要性二、战略性梯队建设1、重要性及方法论掌握2、了解万科梯队建设培养三、培训负责人能力提升，熟知万科物业人员培养体系的相关制度1、如何制定培训计划；2、了解并掌握课程运营的办法；3、了解万科培训基本制度及规定学习目标一、了解人才培养的重要性有些公司在持续的成功，有些公司却…...持续性竞争优势之源泉持续保持竞争优势的企业拥有短暂成功的企业VS..Boeing.GE.Matsushita.Cocacola.Casio.DeHavilland:引擎最初开发.EMI医疗器械(CatsScanner)

并由此获得诺贝尔奖

.Ampex:最初开发vcr.RCCola:Dietcola概念引进.Bowmar:电子计算器开发持续保持竞争优势的关键是什么？有些公司在持续的成功，有些公司却…...持续性竞争优势之源泉3TheWarforTalent时代一流企业经营者的最为关心的是人才……,企业间确保人才的竞争非

常激烈对人才的确保和人才培育的关心JackWeltch[GE前CEO]-“我们最关心的事情,第一是人才,第二是人才,第三还是人才-“请针对具有才能的20%的少数人员进行集中培训”-“我们需要的是最好的人才,只要能辨认出最好的人才,而且向

他们提供施展自身才华的机会,那么你的事业肯定能够成功”王石-“人才是万科的资本”TheWarforTalent时代一流企业经营者的最4课程目录ACB人才培养体系如何成为一名合格的培训运营者人才梯队培养（优才体系）如何选拔人才？如何进行梯队培养？课程目录ACB人才培养体系如何成为一名合格的培训运营者人才梯

什么是人才培养？

企业人才培养的目的和作用是什么？让我们一起思考!A什么是人才培养？让我们一起思考!A6百度说：“人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。什么是人才培养？A1百度说：什么是人才培养？A17培养方式：多种多样培训、考察、交流、绩效考核面谈、轮岗、出国、项目研究、V-learning、传帮带、挂职锻炼、EMBA、领导力发展中心、导师制、教练计划……人才培养方式有哪些？A1培养方式：多种多样人才培养方式有哪些？A18

Off—JTSELFDEVELOPEMENT

OJTOJT：单位主管对部属的培育活动Off—JT：离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动

人才培养方式有哪些？A1人才培养方式有哪些？A1910（一）在职培训

（OJT）

1、上司或有经验者指导(教练计划)

2、担任业务的工作分派

3、部门间的工作轮调

4、部门外的工作轮调

5、相关企业的派遣轮调

6、公司内的交流

7、自己部门的技术发表会……人才培养方式有哪些？A1101、上司或有经验者指导(教练计划)人才培养方式有哪些1011（二）集中培训

（OFFJT）1、内部课程2、外部课程3、厂商代训

4、公司外的学术研讨

5、国内外大学长期进修6、其他的讲习会……（三）自我启发

（SD）1、读书会2、文献、资料的阅读（阅读技术刊物）3、参观、访问、考察4、参加公司其他部门技术论文或专利发表5、其他社会教育学习机会6、公司内问题讨论会……人才培养方式有哪些？A1111、内部课程1、读书会人才培养方式有哪些？A111培养方式有效程度分析A1培养方式有效程度分析A112在职培训定义：又称“工作现场培训”。人力资本投资的重要形式，对已具有一定教育背景并已在工作岗位上从事有酬劳动的各类人员进行的再教育活动。在职培训的优点：1、不耽误工作时间2、节约培训费用3、建立经理与员工之间的沟通渠道4、更有针对性人才培养方式有哪些？-OJTA1在职培训定义：人才培养方式有哪些？-OJTA113掌握需求拟定目标协商计划指导计划成果检验评价反馈OJT的实施流程A1掌握需求拟定目标协商计划指导计划成果检验评价反馈OJT的实施一、[你对目前工作有何看法？]

二、[你对自己的能力有何看法？]

三、[今后你想做什么？如何着手？]

四、[你期望提高那些能力？]

启发部属能力的OJT步骤A1一、[你对目前工作有何看法？]启发部属能力的OJT步骤A115在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。应培育人才，它能提升业绩。请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。要部属自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。培育部属OJT的障碍对策A1在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。培育部属OJT的障碍161．你的工作失败多，成功少。2．你只会扯后腿，真后悔委托你去做。3．你看，失败了！而且又不负责。4．犯这种过失，简直不像正常人。5．你专门负责一些杂锁的工作。6．那不是我的专门，跟我没关系。7．这个对你说来太吃力了吧！8．以你的经验不适合做这份工作吧！9．你无论是知识，智能或技术都嫌不够。10.这样下去，不可能有出人头地的一天。工作方面1．归根究底是你没有才能。2．你真让人失望。3．你总是觉得不满，真拿你没办法。4．你到底有什么优点啊？5．像你这样简直是白领薪水嘛！能力方面1．你总是给人衣冠不整的印像。2．你的性格上有问题。3．看你工作的样子就觉得不舒服。太沉闷了！你这样阴郁的性格真让人受不了！喂，洗心革面吧！！态度方面1．不行，没有意义，没有价值。2．嗯，我会考虑你的意见。3．那种事老早就做过了。4．欠缺想像力。5．光说些天马行空的理论是行不通的。提案意见OJT禁语A1工作方面1．归根究底是你没有才能。能力方面1．你总是给人衣冠17人才是万科的资本万科的人才培养理念：万科人才培养体系A2人才是万科的资本万科的人才培养理念：万科人才培养体系A218人才培养终极目标：RightPeople！即将合适的人放在合适的岗位上，并使其能在这个岗位上发挥最大的价值，实现自我的职业满足！万科人才培养体系A2人才培养终极目标：RightPeople！万科人才培养体系19万科人才培养方式A2万科人才培养方式A220标准化培训体系——苗圃计划A2标准化培训体系——苗圃计划A221标准化培训体系——基层员工A2标准化培训体系——基层员工A222验证验证课程体系知识支持课程构成万科物业培训体系态度技能验证讲师体系运营体系考核实操工具应用文化氛围苗圃计划开发思路A2验证验证课程体系知识支持课程构成万科物业培训体系态度技能验证23三新“程”系列A2新职员新经理MPP培训计划里程碑134要想试176一起来945就是我11天传统文化体验体验内容涵盖：服务意识、品质文化。11天安全岗位体验上岗前需要完成安全岗位体验。93天基层岗位+6个月轮岗培养期内，完成3天基层岗位体验及6个月的轮岗交流。33类入职引导公共引导+生活引导+专业引导77个管理工具44个管理工具预算编制、本量利分析-可营性测算、POM、BSC4新人岗前训练3+166天集训55天/年集训梦想启程协力同程斩棘征程三新“程”系列A2新职员新经理MPP培训计划里程碑1341724文化上：感受万科企业文化，尽快融入团队生活上：了解生活配套，适应周边环境专业上：快速上手，达到上岗标准拉一手，扶一把，促使新人早日万科化！三新“程”系列A2文化上：感受万科企业文化，尽快融入团队拉一手，扶一把，促使新新职员岗前培训“134”职级项目管理（传统住宅业务）新业务非住宅服务地产服务职能（一线）职能（本部）信息技术

中心智能科技

中心环

境设

备安全客

服项目职能第五

食堂租

售拎包

入住资产

会所生活

管家商

业政

府房产绿化项目服务总

办H

R财

务品

质规划

发展业务

管理财

务H

R总监级

1：门岗跟岗

3：三类入职引导

4：1门新战略60min经理级

1：门岗跟岗、项目品质巡查跟岗体验

3：三类入职引导

4：1门新战略60min主管/

基层员工1：项目品质巡查跟岗体验、门岗跟岗（基层员工可不参加）3：三类入职引导4：3门公共类课程（集中培训课后查漏补缺的选学课程）+1门专业视频教材60min

4：3门公共类课程（集中培训课后查漏补缺的选学课程）+1门信息安全与保密意识40min三新“程”系列A2新职员岗前培训“134”职级项目管理（传统住宅业务）新业务非标准化培训体系——苗圃计划A2标准化培训体系——苗圃计划A227课程目录ACB人才培养体系如何成为一名合格的培训运营者人才梯队培养（优才体系）如何选拔人才？如何进行梯队培养？课程目录ACB人才培养体系如何成为一名合格的培训运营者人才梯基层人员学习交流经历学习交流经历A、人才发展方法论：70-20-10法则经历——挑战性难题、跨专业项目、跨地区工作、轮岗交流——直属领导常规反馈、成功人士一对一指导、人脉学习——培训、专业课程、技能培训B、“二八原则”

将有限的资源投入到影响公司发展的重要人员及重要岗位。C、内部培养为主，加强内部造血功能。中高层人员80%非关键20%关键方法论法则来源：凯洛格人才发展方法论基于中层员工培养思路B1基层人员学习交流经历学习交流经历A、人才发展方法论：70-229人才梯队：一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。人才梯队培养B1人才梯队：人才梯队培养B1项目EarlyDevelopmentStepbyStepD。PositionbasedD。Freecompetition培养选拔方式

从新人中直接选拔

成效显著（时间）

建立长期的管理者发

展战略及培养计划逐步提升职位

从某一职位选择候选

人

GE

给有能力的员工公平竞争的机会

SONYImage优缺点容易忽略本部门内候选人的成长

容易降低本部门候选人的士气

甄选困难

很难对不同的管理者

实行不同的培养方法需要长的时间

更自由比较适合商业

环境

影响非候选人士气

很难选择出公认

的管理者可能性产生选择

的偶然人才梯队培养方式B1项目EarlyDevelopmentStepbySte31人才梯队培养方式B1人才梯队培养方式B132事业环境I.事业环境分析及核心战略课题竞争对手外界环境变化公司发展需求“人荒”成为趋势越来越高的顾客满足员工个人发展的需求管理面积/项目快速增长商业及延伸物业进入扩张中层以上及高素质的员

工队伍的需求针对性的挖角人才培养的核心战略课题是培养并建立万科的人才梯队

核心战略课题梯队建设

人才训练及培养体系领导力业务能力万科文化管理序列专业序列

强大的招聘能力

KM/V-Learning

强化知识为基础的创新活动基层员工中层以上人员补充外智引入Internet为基础的自我学习系统人才梯队培养方式B1事业环境I.事业环境分析及核心战略课题竞争对手外界环境公司33万科如何选拔人才？万科如何选拔人才？B2万科如何选拔人才？万科如何选拔人才？B234如何从一群人中区分出万科人？在一群万科人中，为什么有些人可以更加优秀？万科如何选拨人才？万科如何选拔人才？B2如何从一群人中区分出万科人？万科如何选拨人才？万科如何选拔人35

社会角色/价值观自我定位个性特点内驱力/社会动机靠真本事吃饭精明能干,勇挑重担自信，逞能

不断创新,不断提高助人为乐善于调动他人积极性理解,尊重被大家喜欢,

对他人有影响王五科大电脑本科5年软件工程师赵六科大电脑本科5年软件工程师知识技能王五和赵六的区别？万科如何选拔人才？B2社会角色/价值观靠真本事吃饭精明能干,勇挑重担自信，逞能36

社会角色/价值观自我定位个性特点内驱力/社会动机知识技能影响工作表现的关键因素？应知应会我应该做我正在做我适合做我喜欢做最易培训，但最不易形成区别最佳表现的必要条件，但非充分条件区别行为来自水面以下的特性万科如何选拔人才？B2社会角色/价值观知识影响工作表现的关键因素？应知我应该做我37人才如何选拔？万科的标准是什么？资质模型资质模型的运用？V会议盘点万科如何选拔人才？B2人才如何选拔？万科的标准是什么？万科如何选拔人才？B238资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。资质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。资质是什么？B2资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的资质是39资质是什么？B2资质是什么？B240资质模型（CompetencyModel）是指把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来，用某种结构来表示的一种思想或理念。资质模型是什么？B2资质模型（CompetencyModel）是指把能区分41万科通用资质模型：是万科招聘与选拔各类人才的最根本标准。万科通用资质模型B2万科通用资质模型：是万科招聘与选拔各类人才的最根本标准。万科通用资质团队领导客户管理人际合作战略执行沟通协调策略判断住宅物业服务品质意识现场管理责任心敬业守信危机处理计划执行职能部门全局观战略思考整合性思维系统归纳策划统筹影响力商业及延伸业务商业敏锐资源整合经营意识运营决策创业精神谈判公关X+N模式的中层资质模型B2通用资质住宅物业职能部门商业及延伸业务X+N模式的中层资质模43V会议盘点V会议盘点B2V会议盘点V会议盘点B2441、根据业绩、行为两个维度对人员进行评价。业绩：公司要求的业务目标完成情况行为：是否符合公司行为要求（综合考虑“职业操守、结果导向、开放合作、理想激情”四个维度）2、根据评定结果将被评价人姓名填入相应的九个格子中。3、沟通会上须逐一介绍人员关键业绩、行为，及放在每个格子的理由。行为4-64-84-94-34-54-74-14-24-42-62-82-92-32-52-72-12-22-41-61-81-91-31-51-71-11-21-47-67-87-97-37-57-77-17-27-45-65-85-95-35-55-75-15-25-43-63-83-93-33-53-73-13-23-49-69-89-99-39-59-79-19-29-48-68-88-98-38-58-78-18-28-46-66-86-96-36-56-76-16-26-4业绩高中低低中高V会议盘点B21、根据业绩、行为两个维度对人员进行评价。行为4-6A类B类C类1、张某2、李某3、陈某4、丁某5、谢某6、吴某7、刘某V会议盘点B2A类B类C类1、张某2、李某3、陈某4、丁某5、谢某6、吴某1、继任计划反映该岗位是否有合适的人才储备，其人选可以是本公司内人员、其他公司人员或拟外部招聘人员；2、“就绪人员”无需与现有职位逐个对应，“储备率=已储备人员人数/现有职位个数”。3、红色表示离职风险性高人员、绿色表示内部流动可能性高人员、橙色表示C类人员。现有职位一年就绪2－3年就绪张某李某

陈某丁某谢某吴某新增岗位刘某

储备率：。

储备率：。V会议盘点B21、继任计划反映该岗位是否有合适的人才储备，其人选可以是本公人员类别人员名单调整计划时间难度及风险CAB1、所有C、A类人员均需说明调整计划（优化、降职、调动、升职），如无请说明原因；2、B类人员如涉及调整也可列入，须说明原因；V会议盘点B2人员调整策略人员类别人员名单调整计划时间难度及风险CAB1、所有C、A类人才梯队建设的特点人才梯队建设的特点B3人才梯队建设的特点人才梯队建设的特点B349企业进行人才储备的困惑B3企业进行人才储备的困惑B350梯队建设管理B3梯队建设管理B351梯队建设管理B3梯队建设管理B352梯队建设管理B3梯队建设管理B353梯队建设管理B3梯队建设管理B354梯队建设管理B3梯队建设管理B355梯队建设管理B3梯队建设管理B356万科的人才梯队建设的特点梯队建设管理B3万科的人才梯队建设的特点梯队建设管理B357中层经理晋升梯队管理层人员晋升梯队第一负责人梯队中层经理管理层总经理培养关键：战略+商业运营选拔范围：一线公司助总及以上、总经理以下；物业事业本部助理总监及以上人员、管理层以下培养主导：集团总部/物业事业本部培养关键：业务+战略选拔范围：一线公司副经理及以上、助总以下；物业事业本部副经理及人员、助理总监以下培养主导：物业事业本部/一线公司培养关键：业务选拔范围：一线公司副经理以下；培养主导：一线公司/物业事业本部关键层级复制培养B3中层经理晋升梯队管理层人员晋升梯队第一负责人梯队中层经理管理58物业公司主办、主管物业公司职能部门经理、经营部门经理物业业务部门经理、物业服务中心经理物业公司副总经理物业公司助理总经理物业公司总经理集团物业管理层区域物业管理层TalentPromotionProject（TPP）物业专业培训体系ManagerPromotionProject（MPP）LeaderPromotionProject（LPP）物业人才梯队B3物业公司主办、主管物业公司职能部门经理、经营部门经理物业公司59TalentPotentialProgram：又称潜力人员是指各一线物业公司获得良好工作业绩评价，一年内有培养成为一线物业公司中层管理人员潜力的助理经理及以下人员。ManagerPromotionProject：是指具有培养成为一线物业公司高层管理人员潜力的人员TPPMPP

测评方法：专业考试、评价中心、论文、面试及答辩培养模式：2年学习期的“定向混合式”的培养模式自我研修、集中培训、新业务课题研究、跨公司/部门轮岗交流、考察（出国/同行/跨界）、测评，并通过学习护照纪录所有的成长轨迹。万科培养体系---潜力人员培养B3TalentPotentialProgram：又称潜力人60BSC指标分解每年至少列席一次物业季度视频会参与本公司三年发展计划的制定参与管理评审会议战略规划参与区域招聘与训练中心新团队组建人力资源配置教练指导影响力问题解决挂职锻炼（支援异地公司）关键的谈判离职挽留面谈离职劝退面谈创新力资源整合不同行业交流座谈及深度学习服务行业体验出国考察及体验新品类、新业务研究社区资源经营试点及落地标准化建设项目改善跨专业管理（内部交流轮岗）新项目进驻地产合作对外关系维护（政府、媒体、业委会）外包服务能力评估及决策客户群诉处理重大劳务纠纷处理遗留问题解决红字：由物业事业本部统筹安排黑字：由各公司统筹安排培养计划制定提升思想高度+实战性的行动学习培养计划制定B3BSC指标分解战略规划参与区域招聘与训练中心教练指导影响力问61TPP：一线公司中层管理人员的后备梯队又称潜力人员，是指各一线物业公司获得良好工作业绩评价，一年内有培养成为一线物业公司中层管理人员潜力的主管及以下人员。MPPLPPTPPTPP定义及来源B3TPP：一线公司中层管理人员的后备梯队又称潜力人员，是指各一62物业项目经理专业知识管理技能管理资质管理背景物业管理法规业务督导标准基础业务知识团队管理财务管理业务管理客户管理危机处理服务品质意识年龄司龄学历经营管理经营意识商业敏锐现场管理责任心敬业守信资源整合计划执行物业项目经理资质模型--技术框架B3物业项目经理专业知识管理技能管理资质管理背景物业管理法规业务63任职经历清单（PMExperienceList）：

清单为TPP培养的蓝本大纲教练指导（CoachGuidance）：每名TPP教练为其直属上级或公司指定人员，教练的主要角色为CareerConsultant、

anagement/ProfessionalCoachTPP——基于任职经历清单的人员培养B3任职经历清单（PMExperienceList）：TPP64PDP（PersonalDevelopmentPlan）：对照清单，由TPP直属上级与TPP面谈确定PDP（包含实施计划、内容、资源要求、责任人、时间节点等）

根据PDP中的时间节点和目标完成率，定期在过程中对未按时完成计划或未按要求完成计划的TPP进行即时淘汰（in-timeelimination），每年定期更新TPP。TPP——基于人员差异的个性化培养方案B3PDP（PersonalDevelopmentPlan）65

数量控制（QuantityControl）TPP人数=部门负责人人数×TPP储备系数TPP储备系数系数=（上一年度部门负责人的离职率+未来两年部门负责人增长率）

晋升条件（PromotionRequirement）除经过内部竞聘、MT或外部招聘方式成为PM的人员外，其他PM均应来源自TPP。TPP——培养的硬性要求B3数量控制（QuantityControl）66TPP——培养方案示例B3TPP——培养方案示例B367主管级培训体系及方案主管级培训体系及方案B3主管级培训体系及方案主管级培训体系及方案B368释义：双百计划暨每年“百名”各专业负责人选拨及培养计划（以项目主管为主）

选拔范围：万科物业在职员工（具备2年以上万科工作经验）；需具备相关关键岗位工作经历、岗位专业技能及团队管理能力；连续2年业绩优良，没有重大工作失误或接受过公司级通报批评；

数量原则：以各公司具体需求为准。培养方式：在职深造（深职院+吉利大学校企合作开展）+区域组织集中培训+各公司人才培养计划主管级培训体系及方案B3释义：双百计划暨每年“百名”各专业负责人选拨及培养计划（以69主管级培训体系及方案B3主管级培训体系及方案B370课程目录ACB人才培养体系如何成为一名合格的训练师及课程运营者人才梯队培养（优才体系）如何选拔人才？如何进行梯队培养？课程目录ACB人才培养体系如何成为一名合格的训练师及课程运营人人都是训练师训练是我们未来管理人员必须掌握的一种技能，不影响项目组织架构体系人人都是训练师，互教互学，快速掌握岗位技能人人都是训练师C1人人都是训练师训练是我们未来管理人员必须掌握的一种技能，不影成功训练师的模型专家岗位操作流程高标准且熟练了解岗位程序流程背后的原因榜样始终如一地遵循程序和标准无须指示和监督主动采取行动导师系统训练使学习简单快速有成效充满活力，使工作学习充满乐趣人际技能彼此尊重和信任影响力善于激发他人士气行动力快速有效达成结果++内在外在成功训练师模型C1成功训练师的模型专家岗位操作流程高标准且熟练了解岗位程序流程一致的训练资料一致的训练方法一致的训练成效训练办法C1一致的训练资料一致的训练方法一致的训练成效训练办法C174操作流程100%达到要求与标准50%训练资料的一致性，可以确保所有员工操作正确性达到50%35%训练方式的一致性，可以将操作流程标准化程度提升到85%15%评估成效的一致性，通过追踪、教练与激励，激发员工自动自发遵从标准与程序训练办法C1操作流程100%达到要求与标准50%训练资料的一致性，可以确75一致的训练资料－岗位操作指南信息简单每个岗位只有两份资料：《岗位操作指南》+《训练流程指引》形式简洁图文并茂，方便携带，使用行为化的语言阐述概念性描述内容详细根据员工操作流程来编排，操作细节描述详尽具体训练办法C1一致的训练资料－岗位操作指南信息简单每个岗位只有两份资料：《76一致的训练成效－鉴定表训练计划岗位鉴定训练稽核员工人人都有学习计划岗位岗岗通过鉴定上岗项目年年进行稽核检查训练办法C1一致的训练成效－鉴定表训练计划岗位鉴定训练稽核员工人人都有学77一致的训练方法－训练四步骤准备呈现试做鉴定我说我做、我说你做、你说你做做中学、学中做导师责任制-肩并肩工作训练办法C1一致的训练方法－训练四步骤准备呈现试做鉴定我说我做、我说你做78训练四步法呈现实践鉴定准备我说我做｜我说你做｜你说你做｜你说我做训练四步法C1训练四步法呈现实践鉴定准备我说我做｜我说你做｜你说你做｜你说79准备自己重温岗位操作指南、训练流程指引和岗位鉴定表准备岗位设备设施、工具和岗位清洁准备员工训练时间、地点和注意事项训练四步法训练四步法C1准备自己训练四步法训练四步法C180我说我做训练师边说边演示正确的操作步骤，让员工对操作有一个初步认识，激发学习兴趣我说你做训练师边讲解步骤，边让员工操作，树立员工信心你说你做让员工边阐述步骤边操作，加深员工对正确步骤的记忆训练四步法训练四步法C1我说我做训练四步法训练四步法C181训练四步法你说我做转换角色，由新员工“教授”训练师，固化正确操作流程让新员工在岗位上练习，及时给予正面和建设性回馈训练师（通过岗位鉴定员工）必须全程肩并肩与新员工一起工作训练四步法C1训练四步法你说我做训练四步法C182训练四步法观察训练师利用鉴定一项一项观察员工员工是否100%按标准操作询问针对重要知识，采用问答的方式，鉴定员工是否正确理解演示针对在现场没有展现的行为或者是本岗位关键要求，训练师与员工进行角色扮演，以鉴定员工是否正确执行操作步骤要求100%正确才能通过鉴定2项以内不正确，可当天针对这一两项进行纠正、练习和鉴定超过2项不正确，重新训练，并另安排时间进行鉴定训练四步法C1训练四步法观察训练四步法C183如何制定培养计划如何制定培养计划C2如何制定培养计划如何制定培养计划C284

请对下列提问，交流各自的想法。学习活动为什么重要?

有哪些企业开展了系统的学习活动?教育计划对开展有效的学习活动方面所施加的影响是?您所在的组织是采用怎样的步骤来制定教育计划的?

为了制定有效的教育计划，应该考虑哪些事项?让我们一起思考!C2请对下列提问，交流各自的想法。学习活动为什么重要?让我们85经营者和管理者的教育万能主义。对计划的应用只是形式上的，缺乏参与意识。教育内容偏重于理论。教育计划的百货商店式的编成。以讲课为主的传教式，填注式教育。缺乏和实务之间的连贯性。对教育结果的鉴赏式评价。从削减经费的层面考虑，开展以实绩为主的教育。企业内部教育成果不令人满意的原因C1经营者和管理者的教育万能主义。对计划的应用只是形式上的，缺乏86

企业中的培训是指...

□为了提高组织的成果和效率，□为了促进个人的发展和提高其执行能力所筹备的

系统的学习活动。

企业中的培训计划是指...

□为了系统地促进培训活动，□对培训的方向、对象、内容、方法和培训量等进行决定的过程。教育/培训要求

的明确化设定教育/培训的目标

选择学习内容和学习方法开发学习媒体实施教育/培训评价实施结果教育的Cycle企业内部教育C1企业中的培训是指...企业中的培训计划是87制定步骤第1阶段环境分析第2阶段内部力量分析第3阶段VisionMission的制定第4阶段设定战略课题第5阶段开展课题第6阶段制定培训体系第7阶段培训资源盘点及梳理第8阶段制定年度教育计划教育培训预算

经营环境/HRD环境

内部环境分析

Process,ProductPeople,Environment

对中长期Vision和

Mission的再核查

设定ChangeNeeds

导出实行课题

构成教育体系

人才培育RoadMap

制定年度计划

做出预算

核查/选定优秀课程

按照课程制定运营计划培训计划的制定是指?C1制定步骤第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6阶段第788案例分享：鹰击长空计划C1案例分享：鹰击长空计划C189如何制定课程运营计划如何制定课程运营计划C3如何制定课程运营计划如何制定课程运营计划C390制定计划

制定培训计划

发起K2审批