平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理第一章战略执行与解决方案战略管理，执行是关键。战略执行揭秘。平衡计分卡—战略绩效管理工具。平衡计分卡发展过程中的理论交锋。平衡计分卡理论交锋的启示。平衡计分卡与绩效管理体系简介。小结。导引2008年，我在某集团推进集团管控的咨询项目，该集团公司下设地产、五金、商贸等四大产业。2008年11月已经实现主营业务30亿元。在项目沟通中该集团总裁告诉我，集团在2007年底制定了新的滚动《三年战略规划》，重新确定了集团的财务和非财务性战略目标。他还告诉我，他们在3年内的宏伟目标是将这个集团培育成全省知名的集团公司，四大产业将会拥有20几个子公司。“你知道我现在最担心的是什么吗？”他说：“最担心的是各个产业集团高层的执行力，他们能否真正有效的落实我们的战略。我们的很多战略措施已经提了很多年了，但就是没有动静。据个例子，工程机械产业集团的系统集成销售的销售战略已经提出快2年了，可迟迟没有行动，这样的例子在我们集团很多。我不知道这是什么原因造成的，是我们这个产业集团的班子出了问题，还是我们的管控出了问题？如果是管控出了问题，那么有没有一个有效的管控方法来提升他们的战略执行力？”早在2004年，我就开始关注中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是众多企业的产生与发展都与创业者的个人魅力息息相关。如果你曾经留意的话，你应该发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒、冲在市场第一线。他们似乎无所不能，在自己的企业里身兼数职，既是企业董事长总经理，还是销售总监生产副总。用他们自己的话说，是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮“能同舟共济的兄弟”，将企业一步步带大的。多年市场与行业的经验使他们并不缺乏企业发展的思路及想法，很多企业老总对于自己的企业都有十分明确的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张、员工在增加、而战略的决策却越来越难以得到有效的贯彻和实施。由此可见，中国企业明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行动并确保实现。换言之，在规模化发展面前，我们的中国企业必须关注自身战略执行力的提升。而这一需求又随着中国企业全球化竞争环境的形成而显得越来越强烈。战略管理、执行是关键。在今天，战略执行问题已经成为众多中国企业不可回避的管理课题。为什么战略执行是不可回避的呢？我们回顾中国企业的发展历程，其实不难发现中国企业家们几乎没有什么时期像今天这样重视企业的发展战略。因为今天的中国，已经完全融入全球市场竞争。未来全球化竞争彻底改变着中国企业原有的竞争边界，经济全球化意味着众多的外国企业进入中国，也意味着国外市场的大门也向中国企业彻底开放。人民币汇率升值、全球及融危机、外部环境的残酷变换要求中国企业的高级经理们更加擅长战略思维。企业竞争基础的改变，迫使更多中国企业创业者和高级经理们不得不认真反思自己企业的未来发展战略。而就在其企业管理规划挂你需求在中国企业掀起时，西方的战略领域权威人士开始赞同这样一个观点：战略管理，执行是关键，也更具挑战性。因为他们开始认识回到：坐在那里正确的规划自己的战略很难。1999年《财富》杂志一篇文章曾经指出：“70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效的执行。为了提升自己企业的战略执行力，各种先进的管理技术在欧美等一些发达国家得到了广泛的应用，这些先进的管理技术深刻的影响着欧美发达国家企业的内部管理，提升了他们的战略执行力。在这种背景条件下，中国企业能否有效的进行战略变革获得足够的战略执行力与国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的一个重要课题。你也许正在雄心勃勃的对你公司的每一为员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城；你也许正在为国外市场的侵略计划而激动不已。但是你有没有认真思考过：你的伟大战略决策是否得到公司全体员工的认同？他们是否围绕着公司的战略目标而制定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的计划并一步一步的去实施？去执行？而你有能提供多少资源去帮助他们来实现这些目标？你又采取了什么样的方法激励他们去主动实现这些目标？所有这些都是今天众多中国企业所必须认真思考的问题。这也正式和全球化竞争条件下中国企业战略执行所面临的巨大挑战。有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上陷入了一个误区：重视战略规划、忽视战略执行管理。用他们的话说，就是“不管未来竞争如何激烈、我的企业只要方向不错、只要有好的思路和想法，我就你呢个获得胜利。”这种认识看似正确，其实大错特错。无数案例证明“战略决定一切”的想法是错误的：一个失误的战略固然会导致公司全局的失败，但再好的战略也需要老板带领全员去正确有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然重要，但这不是你能在开放的国际市场上获得胜利的全部要素。战略执行是如此的重要！而企业却又如此急迫的需要提升自己企业的战略执行力。中华民族是一个有强烈学习欲望的民族。近年来很多先进的管理技术在中国企业得到广泛传播。我们经常可以看到企业老总们在参加万一常常被炒的火热的培训以后，很快就在自己的企业掀起了一场“管理革命”，但这些管理革命在实践中并不理想。以流程再造为例，很多企业花费了大量的人力物理财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到认真的执行。经过一段时间的“流程抽风运动”，企业由不得不安原有的流程去办事，究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者、提升流程变革的执行力。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其战略执行的工具和方法，以此来提升管理能力并最终确保战略的有效执行。战略执行揭秘。我们需要导入什么样的管理方法和工具来统帅、引导我们的战略执行呢？我们认为，中国企业目前继续从以下三个方面提升战略执行力：◆如何实现战略精确制导（标语与责任）。◆如何提升战略执行的愿力（愿力）？◆如何提升战略执行的能力（能力）？只有从上述三个要素开始来谈战略执行力，才能确保企业正确、有效的执行自己的战略。我们将中国企业的战略执行力描述为一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力。上述公式中任何一个要素的缺失，都可能导致整体执行力不佳，因此，提升企业战略执行力的解决方案主要是围绕上述三个要素构建而成。1.2.1目标与责任。明确目标、责任是企业战略执行的首要问题。因为只有明确了目标，战略执行才有意义。所谓明确目标，就是确保你的企业有一个清晰战略及如何化战略为行动。如何实现战略的明确呢？我们需要通过战略梳理来解决这个问题。战略梳理包含了战略分析、战略规划等一系列战略管理的内容。如何化战略为行动呢？它包含两个内容：第一是要有经营计划，没有这个东西战略就会陷入盲目与空洞。要有财务支持计划，也就是财务预算。没有这个东西，在好的战略都是空想。经营计划+财务预算，实际上就是把战略转化为具体的行动命令。这样一来，战略就很明确了。其次是要建立责任机制。责任机制可以通过绩效变革来实现。就目前中国企业在战略执行领域存在的问题来看，战略清晰及化战略为行动，是提升战略执行力的首要的、核心的问题。1.2.2执行的愿力。解决执行的愿力，实际上就是额员工愿意做事，愿意是最大的生产力提升他们实现战略目标及自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力的第二个构成要素。解决愿力问题的方法，可以用喊了很久的一句话来概括-----把企业利益与员工利益相挂钩。它可以通过与战略与绩效相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决。因为个人收入及职业发展关乎员工利益。而当员工1与企业战略相链接的时候，员工自然就产生了工作的愿力。除了寻找企业与员工利益交集点外，企业文化的感染力也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的一句口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。1.2.3执行的“能力”。这里所讲的能力，包含两个方面的内涵，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程再造与组织架构设计来实现。集团型企业还涉及集团管控模式的设计。二是企业人才梯队的个体能力。如果公司经理和员工有目标责任及做事的愿力，但如果他们个人能力缺乏也同样做不好事。企业战略依然无法实现及定的目标。很多企业的老总告诉我，企业在快速发展的时候很多员工能力提升跟不上企业发展的步伐，以前管的是几十个商场，现在管的是整个营销贸易公司，管的是全国全球的市场，在这种情况下，很多老员工自身也苦恼胡恐慌，而企业的老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目的；不用这些人，感情上又说不过去，毕竟他们为企业立过汗马功劳；二是无法找到更合适得人，因为到底用什么样的人算合适很难说的清楚。员工个人能力的提升，取决于企业的人力资源管理系统的支持。对于战略执行三大要素的理解，我们提出了“以战略绩效为主线、提升中国企业战略执行”的咨询方案。该咨询解决方案包含了“战略与绩效、集团管控模式、经营计划与财务预算、流程与组织、人力资源管理与企业文化建设”等诸多方面的变革内容。在上述变革内容中，战略绩效是核心关键与主线。流程优化经营计划与财务预算集团管控模式绩效企业文化人力资源管理组织架构流程优化经营计划与财务预算集团管控模式绩效企业文化人力资源管理组织架构战略战略图1：以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行上图的本质，我们叫做“三个设计”：第一是战略设计，包含战略清晰与战略绩效管理两个方面；第二是顶层设计，包含组织架构、人力资源管理、企业文化三个部分。组织架构回答的是“用什么养的骨架把握的企业立起来的问题；人力资源回答的是我这个组织到底要用什么样得人的问题；企业文化回答的是我这个组织，应该用什么样的软实力把大家凝聚在一起的问题；第三是执行设计。执行设计包含三个方面的内容：第一是管控模式、第二是经营计划与财务预算、第三是流程再造。管控模式回答的是组织可控不可控的问题，经营计划与财务预算回答的是战略能不能执行的问题、流程再造回答的是用能够的流程去办事最规矩、最有效的问题。我们坚信，中国企业能够过上述可操作的管理方法有效地指导自己的管理实践。同时中国企业也只有坚持“以战略绩效为主线”，理顺各个管理系统的联动关系，才能有效的提升自身的战略执行力。1.3平衡计分卡—战略绩效管理工具。平衡计分卡在中国十几年的传播，很多企业开始逐步认识并接受平衡计分卡这一绩效管理工具。在和你探讨平衡计分卡的实战操作之前，我们先讲一点有关平衡计分卡的故事。1.3.1平衡计分卡简介。20实际以来，全世界越来越多的企业高级经理人开始重视公司的绩效考核。但是在平衡计分卡发明以前，几乎全世界的企业都重视单一的财务考核，各种财务考核指标成为当时企业经营成功与否唯一评判指标。以财务指标评判企业经营是否成功，是从杜邦公司开始的。20实际初期，杜邦公司开发使用了ROI,即“投资报酬率”。杜邦公司就用“ROI”对公司及其分部进行考核，并创建了“杜邦分析系统”。这个系统开始在企业经营管理中发挥巨大的作用，从而奠定了财务指标分析系统作为评价指标的统治地位。20世纪20年代，会计准则和会计规范越来越多，企业要花很多的精力编制“对外财务报告”，这种编制，包含有信息收集、信息处理、系统分析、系统编制几个阶段，要耗费大量的人力物力财力时间，成本很高。这就促使企业以“向外部利益集团报告的信息用来指导企业的内部经营”。20世纪50年代，财务预算又做为企业管理体系的核心在全世界得到推广和应用，与此同时，能反映企业的整体价值、未来机会和风险的“贴现现金流量指标”也在企业中得到广泛的应用，如内部报酬率、净现值等。20世纪90年代，也就是1991年，在前人研究的基础上，斯特恩·司徒尔特（sternsteward）提出了“经济增加值”理论，得到务实界即理论界的推崇。然而，在今天，基于在知识全球化竞争的环境中，越来越多的企业高级经理人认识到：即使最好的财务体系，也无法涵盖绩效的全部动态特点。很多企业开始对“依靠财务指标对绩效进行分析考核的合理性提出质疑”。他们开始认识到传统的财务指标性考核具有一下四个方面的缺陷：◆后置缺陷。财务指标仅能衡量过去的经营结果，无法评估未来的绩效表现，因而容易误导企业未来的发展方向。◆短视缺陷。当财务指标成为唯一的评判指标时，容易使经营者过分重视短期财务结果，变得急功近利，因而不愿对企业长期战略目标进行资本投资。◆损害企业竞争力。由于不重视非财务指标，如服务指标即质量指标，导致企业竞争力不断下降，最后导致财务数据恶化。◆片面缺陷。片面重视企业财务指标，难以推动整体绩效的改善。财务指标评估体系的这四个缺陷，可以概括为“后置的、片面的、短视的、透支的”四个特点。这体现了财务指标的巨大局限性。为了解决这一局限性。20世纪90年代，很多公司开始在其他方面寻求突破。第一个寻求的视点就是开始重视质量。他们开始把质量管理与选创作为管理的重要组织原则，很多公司开始竞相寻找各种各样的质量奖牌、奖杯、证书，并开始寻求质量认证的通过，于是在中国大地掀起了一场前所未有的“质量认证抽风运动”。甚至效仿摩托罗拉、通用电器引入六个西格玛计划。但仅靠质量如同仅靠财务指标评估一样，依然难以推进企业整体效益的提升。第二个寻求的视点，是开始重视顾客。一些公司开始在市场竞争的压力下，开始重视顾客中心理论，组建以市场为核心的组织管理模式。于是纷纷组建“客户关系管理”体系，掀起了CRM热。随着视点的不断深入与扩展，BPR流程再造、HEP与HEC人力资源计划与管理也兴旺起来。事实上，“财务、质量、顾客、流程、人力资源”五视点，确实能在公司价值创造过程中发挥重要作用。但它们仅仅是企业管理过程中的一个构成。企业需要生产可持续的良好效益，如果仅仅单纯片面的强调企业管理过程中的一个面、一个点、或者几个面几个点，都无法是企业整体效益获得优化，最终回妨碍企业的整体效益及长远目标。因此，公司必须用一种全面的、系统的观点来代替任何具体的、短视的、片面的衡量尺度。这种全面的观点就是使企业的战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流程、人力资源，不过是为这一核心战略服务的。从1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（RobertSKaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（DavidPNorton）在总结了十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上，向全世界开始推广“平衡计分卡”（BalancedScorecard）简称BSC。十几年来，BSC在全球管理实践中得到了广泛的推广和应用。该方法有一下几个特点：改变了单一财务指标考核所存在的四大缺陷。构建了以战略目标为核心的整体管理系统。在产品、流程、市场、顾客等关键领域实现了突破性进展。首先，作为战略管理工具的BSC，把企业战略放在了核心地位，确立了“财务、质量、客户、流程、人力资源”在企业战略经营中的从属地位。BSC以一种简单的、一致的方法描述了公司战略并将其在公司各个层面表现出来。卡普兰认为，在开发BSC之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的描述战略的方法。而无法描述的东西是难以被接受、被理解、被执行、被落实的，也是很难操作的。而通过“战略图及平衡计分卡”描述出来的战略，是对战略规划的重大突破。其次，作为绩效管理工具的BSC，克服了单纯利用财务指标进行考核的局限，有效的克服了财务指标评估的后置缺陷、短视缺陷、片面缺陷、透支缺陷，向公司全员传达了未来业绩的推动要素是什么以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。卡普兰和诺顿发明的BSC的基本模板，是从“财务、顾客、内部运营及学习与发展”四个互为关联的维度来平衡、定位、考核公司各个层次的绩效水平：衡量过去的绩效财务类目标指标指标值行动计划外界衡量内部运营顾客类使命/价值观/远景/战略内部运营类目标指标指标值行动计划目标指标指标值行动计划学习发展类目标指标指标值行动计划驱动未来绩效图1—2平衡计分卡(BSC)的四个维度1、财务维度。从财务角度看，就是我们怎样满足股东、满足投资者？怎样实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标，即财务绩效指标，是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效重要参数。这类指标能够全面、综合的衡量公司经营活动的最终结果，衡量公司为股东创造价值的能力。2、顾客维度。为了满足股东、投资者，使他们获得令人购物的回报，公司必须关注自己的利益攸关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为向顾客提供产品和服务、满足顾客需求，企业才能生存和发展。那么，顾客关心什么呢？交期、质量、产品性能、服务、成本五要素，是顾客最关心的，所以企业必须围绕五个要素下功夫，降低生产成本、提升产品质量、改善产品性能，提高服务水平。只有这样，企业的盈利能力才能卓有成效的得到提升。3、内部运营维度。为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场表现，从内部运营角度考虑，我们应该具有什么样的优势？我们必须擅长什么？回答了这两个问题，就是回答了企业的核心竞争力问题，回答不了这个问题，那么这样的企业其实就没有什么核心竞争力。一个企业，不可能样样做的都优秀，但是却必须在某个或某几个方面做的非常优秀。这样才能产生竞争优势，企业才能立于不败之地。具体的做法，就是我们必须把企业必须做好的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，这样企业才能练出真本领。4、学习发展的维度。为提升企业的运营效率，持续满足顾客、为股东创造可持续价值，企业必须不断成长。由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人力资本、信息资本、组织资本”的管理设定的学习和发展指标，其意义在于衡量相关职务在追求运营效率的同时，是否为长远发展营造了积极健康的生产环境和企业文化；是否培养和维持了企业中的人员竞争力。企业的内部运营机制，就人的方面来讲，主要是三个方面，一是员工管理、二是员工激励、三是职业发展。学习发展类关键绩效指标用来评估这三各方面，其目的就是要保持公司长期稳定发展的能力与潜力。BSC的四个维度，既是关联的，又是因果的，就互相关联而言，我们发现离开任何一个维度，其他维度就不可能真正的建设起来。就财务维度而言，这是企业的本质动机，没有这个动机，企业也就无从谈起了；就顾客唯独而言，这是企业利润产生的源泉，没有这个维度，企业同样无从谈起；就内部运营而言，我们可以叫做练内功，不练内功，市场维度就无法做好做强；就学习发展而言，我们可以叫做提高素质、增强潜力。没有这个维度，企业到底能走多远，实在是个未知数。就因果关系而言：因为企业要赚钱，就必须服务好顾客，因为必须服务好顾客，就必须吧自己内部的事情做好；因为要做好企业内部的事情，就必须不断地学习和发展。1.3.2平衡计分卡的发展历程。BSC从诞生之日起至今已经20几年了，这20几年，我大致可以分为三个阶段：第一是萌芽阶段、第二是理论研究阶段、第三是推广阶段。我们从这三个阶段可以看出BSC是如何产生、发展并未全球企业所接受的。1、1987—19892年时间，可以看作是BSC的萌芽阶段。1987年，ADI公司开始尝试实践BSC。ADI公司是一家半导体公司，这个公司，成立于1965年，成立时期的工作厂址，就在美国马萨诸塞州剑桥市的一座公寓楼的地下室里。该公司主要研究和生产模拟、数字、数模结合的信号处理装置，产品广泛应用于通讯、计算机及工业自动化领域。同其他大多数公司一样，甚至同中国国家的五年计划一样，ADI公司每五年调整一次战略方案，在制定新的战略方案的同时，也对旧方案的执行情况进行分析和检讨。但是，同管理者们经常遇见的问题一样，“制定战略方案被当成一种任务完成后，形成的文件就被束诸高阁，并不能在公司日常生产经营活动中得到有效地落实。1987年，ADI公司又开始了战略方案的调整。与以前所不同的是，这次战略方案调整呈现出以下几个特点：一是意识的改变。决策层认识到战略方案不仅要注重制定过程本身，还要更加注重战略方案的实施。二是方式的改变。过去ADI公司制定五年战略方案，一般都是高层管理参与，与基层没有什么联系。但这次不同，高层通过与员工的面对面交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略方案。三是执行的改变。过去的战略方案一旦完成，就会束诸高阁，但这次战略方案调整以后，ADI公司开始注重日常的执行。四是文件样式发生聊改变。过去的战略方案调整文件，动辄就是几十页甚至几百页，但这次不同了，他们把冗长的战略方案压缩成几页纸的长度，而且使用了看得懂的语言数据表达方式。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定公司的五大利益攸关方。他们是股东、员工、客户、供应商及社区。其次在公司的使命、价值观、愿景下，根据上述利益攸关方的利益，分别制定了战略目标并清晰界定了三个重要的战略主题。表1-1.财年维度X财年1季度2季度3季度4季度标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际财务指标资本收益率营业额增长利润…………市场指标交期质量投诉…………内部运营生产周期流程错误率产能…………创新维度新品导入新品订货率员工流动率为确保战略目标，特别是三个核心战略目标的实现，ADI公司推行了一个名为“质量提高项目”的子项目。简称QIP（QualityImprovementProcess）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将“战略目标的实现的关键成功要素”转化为“年度经营绩效计划”，由此衍生出世界上第一张平衡计分卡的雏形。ADI公司在落实全面质量管理的过程中。公司为了推行ABC作业成本法，特意邀请了一部分管理学者参与。哈佛商学院教授卡普兰就是其中之一。卡普兰是这样描述平衡计分卡的发现过程的：“在参观和整理档案过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整个绩效的计分卡加以文本化，这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标、如供货时间、及时交货）、内部生产流程（如产量、质量、成本）和新产品发展（革新）。”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，卡普兰发现了ADI公司的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。尽管卡普兰和诺顿在后期做了学术上的深化，并把它推广到全球企业中去。但ADI公司对平衡计分卡的贡献却是不容置疑的。当我在全国各地为企业提供平衡计分卡咨询服务时，我经常这样问自己：如果没有ADI的计分卡雏形，会不会有今天的BSC?2、1990—1993三年时间，为BSC的理论研究时期。卡普兰发现了ADI公司的平衡计分卡后，马上与全球复兴战略集团总裁诺顿开始研究BSC。BSC的研究课题，首先是从绩效考核开始的。1990年，全球复兴战略集团专门设立了一个机构，负责新的绩效考核模式的开发。研究周期为一年，执行总裁诺顿亲自担任该项目的项目组组长。卡普兰担任学术顾问，参加开发的成员有：通用电器、杜邦、惠普等12家公司。项目小组重点对DAI公司的计分卡进行了全面深入研究，研究成果命名为“平衡计分卡”。该小组的最终研究报告详细的阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营及学习发展。1992年，卡普兰和诺顿将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们公开发表的第一篇有关BSC的论文。论文的名称叫《平衡计分卡—驱动绩效指标》。在论文中，卡普兰和诺顿详细的阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的好处。该论文发表后，卡普兰和诺顿很快就受到了几家公司的邀请，平衡计分卡得到了企业节的关注。BSC理论研究的第二个里程碑，是1993年卡普兰和诺顿将BSC延伸到企业的战略管理之中。在最初的BSC实践中，卡普兰和诺顿发现平衡计分卡能够传递企业的战略。他们认为BSC不但是企业绩效考核的工具，更为重要的是，它还是一个企业战略管理的工具。卡普兰和诺顿为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于BSC的重要论文：《在实践中应用平衡计分卡》，在这篇论文中他们明确的指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。3、1994年至今。BSC的推广用用阶段。自1993年卡普兰和诺顿关于平衡计分卡的第二篇论文发表后，就标志着平衡计分卡进入了推广用用阶段。这一阶段，应该从1994年计算。因为从1994年开始，大量企业开始重视并时间使用了BSC。1994年,美国政府通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。直至今天，美国政府、各兵种及大部分州政府，都建立和实施了战略绩效管理。1997年，美国财富500强企业中的60%都实施了绩效管理。银行、保险等金融行业采取绩效管理的比例更高。我们说，20实际90年代美国经济的表现非常优秀，这不能说和平衡计分卡没有一点的关系。1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于BSC的论文，这篇论文，一方面阐述了BSC作为战略管理工具对企业战略实施的重要性，另一方面，从管理大师彼得·德鲁克目标管理中吸取了精髓，在论文中解释了BSC作为战略与绩效管理的框架，该框架包括“设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈、链接薪酬激励机制”等内容。同年，他们还出版了第一本关于BSC的专著：《平衡计分卡》。该著作更加详尽的阐述了平衡计分卡的以上两个方面。2001年，BSC风靡全球，卡普兰和诺顿总结众多企业的实践经验，出版了第二步关于BSC的专著：《战略中心组织》。书中指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践与落实。该著作的出版，标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。在2001年第二部著作出版后，卡普兰和诺顿又开始陆续出版关于平衡计分卡的新专著。《战略地图》、《组织协同》，就是代表作品。1.4平衡计分卡在传播过程中的理论交锋。尽管BSC取得了辉煌的成就，但其在全球传播过程中也不断受到了广泛的质疑，同时，平衡计分卡的推崇者们也不断地批判其他战略管理工具。这些理论交锋不断地影响着平衡计分卡的实际操作，也有效的促进战略绩效管理工具的不断完善。1.4.1BSC与利益攸关方。被《哈佛商业评论》评价为20世纪最杰出的战略管理工具的BSC，曾经遭受“利益攸关者”理论推崇者的质疑：平衡计分卡的四个维度并不能适合所有组织，甚至营利性企业。他们指出，所谓四个维度的真实面目是：无论对平衡计分卡推崇的组织与个人如何试图解释、变换平衡计分卡维度的作用和内涵，四个维度实际上只是在关注股东、客户、员工三个与企业密切相关的利益攸关者的需求：财务维度关注的是股东的需求。顾客维度关注的是客户的需求。学习发展维度主要关注企业内部员工的需求。内部运营则是体现企业内部运营战略举措的维度，它反映的是企业如何支持客户与财务目标的实现。要深入了解利益攸关者理论质疑BSC的理由，我们首先要了解管理学历史上关于企业目标研究的两个学派：新古典产权学派和利益攸关者学派。新古典产权学派认为，企业的目标就是追求财务业绩，强调股东价值的最大化理论—企业的目标就是要实现股东的价值，满足股东的投资期望，确保股东投资收益的最大化。说白了就是最大限度的为股东赚钱。与新古典产权学派对应的是利益攸关者学派。他们主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享。而这些团体或个人可能包括：出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等。它强调里利益相关方价值最大化。近年来所谓客户价值最大化、员工价值最大化等观点，都属于利益攸关方学派的一种延伸。利益攸关方理论的推崇者质疑BSC的理由是：无论现在还是将来，对企业而言，能否获得长期生存与繁荣的途径是：考虑并满足所有重要利益攸关方的需求。而一个企业仅仅关注2—3个利益攸关者，仍旧缺乏长期生存及繁荣的必要条件。因为处于不同行业的企业，在同一行业中的不同企业，甚至是同意企业在不同发展阶段要关注的利益攸关方是不一样的。从来就不存在能够放之四海而皆准的利益攸关方标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓“四个维度模板”。四个维度并不能完全、充分的描述、解释企业的战略。股东社区股东社区政府银行政府银行员工员工公司广告公司广告渠道商供应商环保---------顾客渠道商供应商环保---------顾客图1—3满足利益攸关者需求—企业获得生存和发展的关键要素利益攸关者=企业发展过程中任何能够对其产生影响的团体或个人。重点利益攸关者=企业发展过程中任何能够对其产生重大或决定性影响的团体或个人。为了验证从利益攸关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益攸关者理论推崇者们还列举了案例：被号称应用平衡计分卡经典案例的公司—--可口可乐公司在1999年几乎与其主要的利益攸关者群体—---消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理、员工—---的每一个成员都发生了冲突，这一年被称为可口可乐“恐怖的一年”。我们来看一下这个案例：1999年2月，由于远东及俄罗斯问题，可口可乐98年的利润由41亿美元下降到34亿美元；在2升装瓶装可口可乐每瓶价格提升10个便士的问题上，与英国零售商发生了冲突。1999年3月，被《财富》杂志提名为美国第二受尊敬的公司。1999年5月，被迫从根本上调整185万美元的对吉百利史威士品牌授权，欧洲执行委员会提出警告，公司将由于没有为授权寻求来自竞争监督者的许可而面临巨额罚款。1999年6月，由于污染问题而被迫收回和销毁在比利时、法国、荷兰、卢森堡的1700万箱可口可乐，200多名顾客抱怨因此而生病，而可口可乐公司对此事的处理被公众反映为拖拉及缺乏爱心与同情心。可口可乐公司形象受损，事业部承受了10300万元的额外成本。1997年7月，由于竞争者抱怨，欧洲执行委员会突袭了可口可乐公司的部分欧洲办事处，调查起使用了不正当竞争手段，可口可乐Amatol公司由于违背国家法律受到澳洲竞争和消费者委员会的调查。1999年8月，意大利竞争机构控告了可口可乐公司滥用垄断地位违反竞争规则。1999年9月，亚特兰大四个黑人员工因种族歧视问题控告可口可乐公司。导致公司的市场股本三个月内下跌了340亿美元。1999年10月，百事可乐公司在美国对可口可乐公司提出控诉，抗议其冷饮柜使用权的不公平分销控制。1999年11月，比利时法院责令可口可乐停止促销原因是因为价格问题引起了瓶装商的抗议。法国政府也拒绝了可口可乐收购佩尔诺里卡尔饮料的要求。1999年12月，可口可乐公司因为市场行为被意大利罚款1600万美元。可口可乐公司主席兼首席执行官道格拉斯·艾维斯特因一系列遗憾事件宣布辞职。具有讽刺意义的是，在其宣布辞职的第二天，公司被《金融时报》提名为世界第三最受尊敬的公司。2000年1月，智利反托拉斯委员会对可口可乐在软饮料市场上的主导地位进行了调查，可口可乐北欧总经理被解雇；公司利润比去年下降了31%，公司在全球范围内宣布消减6000个工作岗位。2000年2月，《财富》从全球十大最受尊敬的公司名单中划去了可口可乐公司。（资料来源电子工业出版社《超越平衡计分卡》）上述资料显示，第二章变革前的准备工作表1福建泰格集团战略绩效管理项目推进计划表温州亚美信企业管理咨询有限公司编制：何昆峰编制时间：2008年7月模块序号工作内容交付的过程性资料或设计成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344项目准备1准备项目1.1成立联合项目机构《项目机构成员名单与工作分工》1.2沟通、修正、确定项目计划《具体项目计划》1.3召开项目启动会《项目启动会议议程安排建议》▲1.4资料调阅《资料调阅清单》绘制战略地图设计战略绩效体系2战略梳理、设计战略绩效体系《设计方案》2.1战略绩效培训《战略绩效实践培训教程及计划》2.2战略访谈、调研访谈调研计划、提纲2.2.1发放、回收战略调查问卷《战略调查问卷》2.2.2总裁与副总裁访谈访谈提纲模块序号工作内容交付的过程性资料或设计成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344绘制战略地图设计战略绩效体系2.2.3总监与集团部门经理访谈访谈提纲2.2.4子公司总经理访谈访谈提纲2.3战略任务系统设计2.3.1战略任务系统研讨会▲2.3.2战略任务高层汇报沟通与确认《战略绩效体系设计报告》（战略任务系统部分）2.4绘制、沟通《战略地图》（SBU/部门）2.4.1《战略地图研讨会》（项目小组会议）▲2.4.2战略地图高层汇报、沟通、确认《战略绩效体系设计报告》（战略地图部分）2.5总部年度计分卡设计《年度计分卡》2.6总部高层年度计分卡与绩效合同设计《年度计分卡》《绩效合同》2.7总部职能部门/SBU年度计分卡设计模块序号工作内容交付的过程性资料或设计成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344绘制战略地图设计战略绩效体系2.8总部中层/SBU总经理年度计分卡与绩效合同设计2.9设计战略绩效运作流程、制度、表卡《总部战略绩效运作流程图》《欧美区总部战略绩效制度》《欧美区总部战略绩效运作表卡》2.10总部战略绩效试运行2.10.1辅导总部战略绩效合同签约《签约仪式议程安排意见》▲2.10.2随时辅导与反馈▲2.10.3辅导总部战略绩效期末回顾与总结《欧美区总部战略绩效期末回顾与模拟总结报告》▲2.10.4辅导总部战略绩效合同第二次签约《战略绩效》08年7月1日—09年6月30日发约期）模块序号工作内容交付的过程性资料或设计成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344标杆子公司战略绩效体系设计3标杆子公司战略绩效体系设计3.1标杆子公司战略绩效培训《培训教程》（标杆子公司版本）3.2访谈沟通、理解目标岗位责任《访谈提纲》（高管层、标杆子公司中层部门经理、关键岗位3.3标杆子公司高层年度计分卡与绩效合同设计（含总经理）《年度计分卡》《绩效合同》（第一次发约期）3.4标杆子公司部门战略地图与年度积分卡设计《年度计分卡》《绩效合同》（第一次发约期）3.5标杆子公司中层个人年度积分卡与绩效合同设计《年度计分卡》《绩效合同》（第一次发约期）3.6设计标杆子公司战略绩效运作流程及表卡标杆子公司战略绩效运作流程图》《标杆子公司战略绩效制度》《标杆子公司战略绩效表单》模块序号工作内容交付的过程性资料或设计成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344标杆子公司战略绩效体系设计3.7标杆子公司战略绩效试运行3.7.1辅导标杆子公司战略绩效签约《战略绩效签约议程安排意见》▲▲▲3.7.2辅导标杆子公司战略绩效回顾与模拟总结《标杆子公司战略绩效期末回顾与模拟总结报告》其他实施跟踪于辅导服务4其他实施跟踪于辅导服务▲▲4.1方案宣贯（推进分小组学习）▲4.2定期回访（现场解决实际问题）4.3辅导战略绩效软件引入4.3.1协助配合公司识别、选择战略绩效软件4.3.2协助沟通、提报软件需求、跟踪软件实施、根据软件开发要求配合公司提报相关资料▲模块序号工作内容交付的过程性资料或设计成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344同上4.4召开项目总结大会表示有项目会议安排表2福建泰格集团战略绩效管理项目推进前期调研温州亚美信企业管理咨询有限公司编制：何昆峰编制时间：2008年7月表2.1前期调研目的目的1目的1了解泰格集团员工对公司原有战略的认识与认同程度目的2目的3目的4了解泰格集团员工对平衡计分卡及战略绩效管理的认识与认同程度给员工一个明确的推进BSC的信号及公司BSC时代的来临掌握泰格集团现在的战略与战略绩效管理现状为实效推进BSC做好思想和组织上的准备目的5为实效推进BSC做好思想和组织上的准备目的5表2.2高层领导访谈提纲。访谈对象：董事长、总经理、集团副总经理。访谈时间：见表2.2.1访谈提纲。您可以简单的与我沟通一下您对BSC与绩效管理的认识吗？您和其他高层是否认真的规划过公司未来的发展目标？您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？公司今年要实现那些目标？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？年度目标与公司战略的关系是什么？公司是否要求为这些目标制定切实的行动计划？公司的这些行动计划是否有足够的资源保障？如何对这些目标与计划实时跟踪？您清楚您在推进并实现这些目标的过程中所发挥的作用吗？您今年工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？您的目标与您下级部门、下级单位、下级员工目标之间的关联性有多大？您的这些下级是否也对各自的目标制定了计划？他们的行动计划需要哪些资源保障？这些资源足够吗？您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？日常工作中，您的上级是如何对您进行工作指导的？日常工作中，您是如何指导您的下级的？您的上级考核您的方法是什么？您认为这种考核方法是否能反映您的实际工作成果？您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在的问题？公司是否给您明确了考核结果的回报？您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？您认为这样设置绩效回报，您的付出和回报之间是否保持对等关系？您认为公司的绩效管理还存在哪些问题？您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？表2.3中层经理访谈提纲。1、访谈对象：各部门经理。2、访谈时间：见表2.3.13、访谈提纲。3.1您可以简单的与我谈一下您对平衡计分卡与绩效管理的认识吗？3.2您的领导曾经给您谈论过公司未来的发展目标吗？在确定这些未来发展目标的时候，是否与您做过交流与沟通？3.3您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？3.4您清楚您公司今年要实现那些目标吗？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？3.5您清楚你在实现这些目标的过程中承担什么责任吗？3.6您清楚您的部门在实现这些目标的过程中承担的责任吗？3.7您和您的部门今年的工作目标重点是什么？您认为这些重点目标是切合实际的吗？3.8公司是否组织您们就各自的工作目标制定过详细的行动计划吗？如何跟踪这些目标与计划？3.9您们的行动计划是否有足够的资源保障？3.10您部门的目标和您下级员工目标之间的关联性有多大？3.11您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定的？3.12您是采取什么方式与您的下级沟通目标制定的？3.13日常工作中您的上级是如何对您进行工作指导的？3.14日常工作中，您是如何指导您的下级的？3.15您的上级是如何考核您的？您认为这些考核是否反映了您的实际工作成果？3.16您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在的问题？3.17公司是否给您明确了考核结果的回报？3.18您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？您认为这样设置绩效回报，您的付出和回报之间是否保持对等关系？您认为公司的绩效管理还存在哪些问题？您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？表2.4基层员工访谈提纲。1、访谈对象：基层员工。2、访谈时间：见表2.4.13、访谈提纲。3.1您是否有直接的下级员工？3.2您可以简单的与我谈一下您对平衡计分卡与绩效管理的认识吗？3.3您是否了解公司未来的发展目标？3.4您清楚公司今年要实现那些目标吗？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？3.5您清楚您部门今年的工作目标吗？能否给我简单的描述一下？3.6您认为这些目标是不是切合实际？3.7您今年的工作目标是什么？它们和部门目标有什么关联性？3.8您认为今年给您下达的目标是否合理？3.9您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定的？3.10日常工作中您的上级是如何指导您的工作的？3.11您采取什么方式给您的下级制定目标？3.12日常工作中您是如何指导您的下级工作的？3.13您的上级是如何考核您的？您认为这些考核是否反映了您的实际工作成果？3.14您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在的问题？3.15公司是否给您明确了考核结果的回报？3.16您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？您认为这样设置绩效回报，您的付出和回报之间是否保持对等关系？3.17您认为公司的绩效管理还存在哪些问题？3.18您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？表2.5基层员工问卷调查。1、访谈对象：各部门经理。2、访谈时间：3、调查问卷：福建泰格动力机械股份有限公司BSC项目调查问卷填表人姓名：填表人职务：所属部门：填表时间：联系电话：签名：第一部分导言尊敬的泰格集团员工：受贵公司委托，我们将帮助贵公司进行平衡计分卡与绩效管理系统的建设。本问卷通过对一系列因素的调查，由此得以全面的了解现时您对平衡计分卡与绩效管理的看法以及与此相关的信息。请注意，为了确保我们咨询活动的独立性，我们在统计完基础数据后将把问卷销毁。因此您不必担心因真实的填写本问卷而给您带来不必要的麻烦。请您按照您真实的想法填写问卷中的每一个问题。感谢您的大力支持。温州亚美信企业管理咨询有限公司2008年8月10日。第二部分平衡计分卡与绩效管理的相关问题请您根据问题选择答案或直接填写答案。序号问题1问：您是否有直接下级员工？答:有（）没有（）2问：您认为平衡计分卡是什么？答：（）A做考核用的B战略管理工具C绩效管理工具D不了解3问：您认为公司推进平衡计分卡与绩效管理会有什么效果？答：（）A对公司发展能起到十分重要的推动作用B不很清楚，公司要求，我们配合C公司实际情况不合适D不会有什么作用4问：您是否了解公司未来长远发展的目标？答：（）A清楚B不清楚C老板经常说，但是我们不相信D不关我的事5问：您清楚公司今年要实现那些目标吗？答：（）A清楚B不清楚C不关我的事6问：您认为这些目标实现的可能性有多大？答：（）A一定能实现B肯定实现不了C不清楚7问：您清楚您部门今年的工作目标吗？如果清楚，您能给我简单的描述一下吗？描述：8问：您认为您部门的这些目标是切合实际的吗？答：（）A是B否9问：您今年的工作目标是什么？它们和部门目标有什么关联性？请您叙述：10问：您认为今年给您下达的这些目标是否合理？答：（）A很合理B不合理，实现不了C不合理，太低了11问：您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定的？答：（）A充分沟通后下达的B强制认同与下达序号问题12问：您采取什么方式给您的下级下达目标？答：（）A充分沟通后下达的B强制下级认同与下达13问：日常工作中您的上级是如何对您进行工作指导的？请叙述：14问：日常工作中您是如何指导下级工作的？请叙述：15问：您的上级是如何考核您的？您认为这些考核是否反映了您的实际工作成果？请叙述：16问：您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在的问题？请叙述：17问：公司是否给您明确了考核结果的回报？答：（）A很明确B不知道，从来没说过18问：您能谈一谈考核成绩与绩效回报之间的具体情况吗？请叙述：19问：您认为这样设置绩效回报，您的付出和所得之间是否对等？答：（）A对等B完全不对等，付出多、回报少表3泰格集团BSC项目前期宣传、培训与学习。序号途径或方式核心或核心流程核心内容时间安排责任人1动员大会董事长讲话《动员报告》2网站宣传平衡计分卡与战略绩效管理BSC知识公司新闻成功案例员工文章3培训平衡计分卡与战略绩效管理BSC知识BSC案例BSC技能4发放宣传资料平衡计分卡与战略绩效管理BSC资料BSC书籍BSC光碟5分小组学习平衡计分卡与战略绩效管理学习计划落实检查学习心得开卷考试表4XXBSC项目前期资料调阅清单。序号信息资料类别资料提供责任部门责任人1公司使命/价值观/愿景等描述资料总经办2战略规划与经营计划文件总经办3企业发展史总经办4企业管理咨询方面的资料总经办5财务年报财务中心6财务分析报告、预算财务中心7各中心定期的工作报告总经办8各种商业杂志、报刊等行业分析总经办/营销中心9组织设计方面的文件资料人力资源部10研发方面的文件资料研发中心11采购方面的文件资料物控中心12生产运营方面的文件资料生产中心13质量管理方面的文件资料品管中心14售后服务方面的文件资料售后服务部15人力资源管理方面的文件资料人力资源及组织发展中心16企业文化方面的文件资料人力资源及组织发展中心17同行业相关资料总经办/营销中心18标杆企业研究报告总经办/营销中心构建公司级平衡计分卡编制绩效计划3.1平衡计分卡与绩效计划的相互关系3.2平衡计分卡与绩效计划制定的基本原则。3.3平衡计分卡与绩效计划制定流程。3.4战略分析与研讨，绘制战略地图。3.5设计年度平衡计分卡，编制绩效计划。小结导言在完成平衡计分卡与绩效管理建设的前期准备工作后，项目推进小组就可以着手构建平衡计分卡、编制绩效计划了。它是进入平衡计分卡与绩效管理的第一步，也是非常关键的一步。下面我们讨论一下平衡计分卡与绩效计划的意义，看看两者的差异性与联系性，从而便于我们掌握后面的内容。3.1平衡计分卡与绩效计划的互相联系。关于平衡计分卡，我在前面的章节已经介绍的很多了。而对于绩效计划，我认为可以从两个维度来解释：它既是一个沟通的过程，也是一个书面的文件。首先，作为沟通过程，我们可以将绩效计划定义为：绩效计划是指绩效责任人（可称为被考核人）和管理者（可称为考核人）双方对应该实现的工作绩效进行沟通、确定的过程。绩效计划作为书面文件的定义是：绩效计划是指绩效责任人与管理者就工作绩效进行沟通的结果（即落实为订立正式书面协议即绩效计划）。上述两个方面不同的定义，实际上是在强调不同的关注点：前者强调了沟通过程的重要性。后者则强调计划的证据和可追索性。但无论作为过程还是文件，绩效计划的设计，根据平衡计分卡的理念，它都应该从公司的战略开始，将战略目标及实现战略的关键流程转化为绩效目标并分解到各级部门或员工。对公司及部门而言，这个步骤，就是经营绩效的计划过程，书面文件就是《经营绩效计划》。它是公司经营计划的一个重要组成部分。对员工而言则为个人绩效的计划过程，书面文件就是《个人绩效计划》。平衡计分卡与绩效计划的互相关系是：3.1.1平衡计分卡是编制绩效计划的工具。平衡计分卡作为绩效管理的一个工具，在绩效计划编制的过程中起着十分重要的作用，为了确保公司各个层面的绩效计划都与公司战略相互一致，可以通过平衡计分卡把公司的战略最终落实到平衡计分卡上，还可以进一步将绩效目标层层分解，进而构建公司部分层面和员工个人的积分卡。3.1.2平衡计分卡是绩效计划的重要组成部分。

如前所述，绩效计划在公司层面、部门层面表现为《经营绩效计划》。它是公司经营计划体系的重要组成部分。《经营绩效计划》最主要的载体就是《平衡计分卡》、《单项行动计划表》、《绩效考核表》。也就是说，《经营绩效计划》最主要的三个组成文件是：《平衡计分卡》、支持平衡计分卡的支持《目标及行动计划》、责任人《绩效考核表》。绩效计划在个人层面则表现为《个人绩效计划》、《个人绩效计划》文件的最主要内容是由《个人平衡计分卡》、《行动计划表》、《绩效考核表》三部分组成。这三个表，可以三表合一，统称《绩效考核表》。3.2平衡计分卡与绩效计划制定的基本原则。推进小组在制定平衡计分卡及编制绩效计划时，应当遵循一下必要的原则：3.2.1战略导向原则。这是必须反复强调并严格遵守的一个原则。也是构建平衡计分卡与编制绩效计划最基本的一个原则。没有这个原则，就会失之毫厘、谬之千里。平衡计分卡各个指标的设置，也一定要遵循这个原则。确保在有限的计划资源上，按照轻重缓急的思路，把最能体现战略精神的指标设置在平衡计分卡上予以考核。3.2.2系统化原则。平衡计分卡与绩效计划的编制，必须与公司全面预算、流程优化、组织设计、岗位设置、任职资格等紧密相连、配套使用。例如平衡计分卡的各个指标值的确认依赖于上述全面财务预算提供数据支持，同时在支持计划的资源配置上，要将平衡计分卡及各单项行动计划预算相连接。3.2.3突出重点原则。在构建平衡计分卡，进行关键绩效指标设置时，切忌面面俱到。因为面面俱到，等于失去重点。应当突出最为关键的绩效关注点，尽量选择那些与价值关联度大、与部门及职务职责联系紧密的指标。通常在分配关键指标权重时，如果该指标的权重低于5%，就不要纳入平衡计分卡。否则就会分散绩效责任人的精力和注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标上。3.2.4可驱动原则。在分解指标时，所分配的关键绩效指标一定是绩效责任人能够控制、能够驱动的。要将其界定在部门或员工职责可控制的范围之内。也就是说，要与部门或员工的职责和权力相一致。否则会导致目标任务无法完成。3.2.5可实现与挑战性相结合原则。在确定指标值时，要注意各个指标应该具有一定的挑战性。不能过低、也不能过高。过低的目标，不利于公司战略的实现、绩效的成长；过高的目标，一是可以失去激励性、二是根本无法实现，三是会让员工产生付心理。3.2.6充分沟通原则。在构建平衡计分卡、编制绩效计划过程中，要坚持让绩效责任人、绩效管理者、绩效管理层互相沟通、充分沟通，以获得认识与认同。在目标下达的过程中，要避免以下行为：强制下压、强制接受、强制考核。这不利于公司战略的执行与实现。表3.2.1平衡计分卡与绩效计划编制六大原则一览表序号总体原则总体原则释义与分解基本原则之一战略导向原则释义1计划是一种非常宝贵的资源，不能随意浪费释义2指标项与指标设置要紧扣战略，而不能脱离或游离于战略释义3严格区分主次，不能主次颠倒；轻重缓急要界定清楚基本原则之二全面统筹原则释义1预算是战略执行的前提，所以首要要考虑全面预算问题释义2组织设计。含层级、权限、岗位、编制、责任、任职资格释义3区分价值流、非价值流、删减废流，实现流程优化基本原则之三突出重点原则释义1忌面面俱到，锁定KPI。因为面面俱到=面面俱倒释义2KPI=与绩效关联度大；KPI=与岗位职责结合紧密释义3指标项权重小于或等于5%，应该舍弃。基本原则之四可以驱动原则释义1关键责任人一定要能够可驱动KPI，否则一切落空释义2可驱动=可控制，控制不了=不可驱动释义3可控制=权限范围之内；不可控制=权限范围之外释义4放权只有放权，才是实现可驱动、可控制唯一办法基本原则之五现实性与挑战性相结合原则释义1现实性与挑战性原则，主要体现在指标值上。释义2高不可及叫不现实，员工会产生看法，对达成失去信心。释义3指标太低就叫缺乏挑战性。会让企业及员工失去驱动力基本原则之六充分沟通原则释义1认识=学习力；认同=合理性=驱动力。充分沟通的目的之一是认识和认同，认同最关键释义2充分沟通的目的之二是避免强制下压，压下去也不会认同释义3绩效责任人认同是关键中的关键。以上六个基本原则，都是必要原则，离开任何一点，平衡计分卡与绩效计划、绩效管理都会大打折扣。3.3平衡计分卡与绩效计划制定流程。平衡计分卡与绩效计划的编制，是按照一定流程规则进行的，我这里先对这个流程规则做一简单的介绍。3.3.1战略研讨是平衡计分卡与绩效计划编制的第一个步骤。这个步骤主要有以下内容：第一、召开战略研讨会议。参加人员为推进小组、公司高层（含关键中层）。第二、确定四个核心：公司使命、价值观、愿景、战略目标。第三、绘制战略地图。战略地图是构建公司平衡计分卡的重要依据。战略地图可分为公司层级、部门层级的战略地图。其层级划分可与公司组织架构相对应。战略地图的结果性文件，包含以下内容：一张《战略地图》、3—5年《战略地图解释表》、《单项战略行动计划表》。而《3-5年战略地图解释表》=《3-5年平衡计分卡》。3.3.2构建公司平衡计分卡，编制公司《经营绩效计划》。这里我们要注意两个概念，一个是战略目标、一个是流程指标。战略目标的转化及流程指标在公司层面，我们叫做“公司KPI指标体系”。在公司KPI指标体系中，实际山有两种类型的指标：一是考核指标、一是分解指标。所谓考核目标，是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标，它的直接责任人都是公司总经理（总经理进行分解至副总、总监、部门经理身上）。所谓分解指标是指不考核公司而分解到副总、总监、部门、个人的指标。选择公司的考核指标，应该尽量是《战略地图》中那些“后置的/结果性/KPI指标。在公司KPI指标转化出来后，还要对这些指标进行检视，以删除一些数据获取成本较高等原因而无法衡量的指标。在指标确定后，还要根据公司经营预算等计划确认指标值。随后要组织各个职能领域的负责人（分管副总及部门经理）收集经营计划、并将这些计划与预算资金的分配结合起来，也就是说，经营计划必须要有预算资金的支持。以上工作完成后，就要选择部分计划落实到公司层面的平衡积分卡上。这些工作完成后，我们就可以得到一个完整的公司层面的《平衡计分卡》了。公司层面的《平衡计分卡》完成后，要交付董事会确认，还要对这些指标进行书面解释，填写《考核指标解释表》。公司整体年度《平衡计分卡》与年度《平衡计分卡的单项行动计划》、《绩效考核表》共同构成了公司整体的绩效计划--《公司经营绩效计划》。我们还可以把一些高管的个人平衡计分卡与绩效计划纳入到公司层面。所以在公司层面的设计中，还需要设计出副总、总监的积分卡与绩效计划，其指标主要来源于公司指标的分解。3.3.3构建部门平衡计分卡，编制部门《经营绩效计划》。在完成第二步的工作后，推进小组要组织相关人员进行“部门平衡计分卡“构建。这项工作的前提是检查改进原有组织架构设置存在的问题，并对部门的职能进行描述。随后就可以对公司的KPI指标体系进行分解。在分解的同时要注意以下几个方面的问题：注意根据各部门的职能对分解的指标进行修正、补充。兼顾与其他部门分管上级的指标关联度。得到部门KPI指标体系后，要根据部门策略的重点选择出考核指标与分解指标，有必要的话，还可以绘制出《部门策略规划图》，它能够比较直观的反映出部门策略的重点。对部门考核指标进行检验，删除不符合实际的KPI指标。让分管领导及部门经理共同确认部门考核指标并对这些指标进行解释，填写《部门指标解释表》。让相关部门提供指标值，其中预算的支持很重要，它要提供指标值标准。找出部门目标实现的《单项行动计划》。完成上述工作后，部门层面的《平衡计分卡》就产生了。它和部门《单项行动计划》、《绩效考核表》共同构成公司部门层面的《经营绩效计划》。最后，总经理确认、审批、生效、落实。3.3.4构建个人平衡计分卡，编制个人绩效计划。完成部门层面平衡计分卡与绩效计划后，就可以开始构建个人平衡计分卡与绩效计划了。这项工作的前提是“职务梳理、清晰岗位职责、确定任职资格、岗位职责”。岗位职责是设定个人KPI的依据。任职资格体系是确定个人学习发展计划的依据。将部门KPI指标在部门内部进行分解，并结合岗位职责进行补充、修正，以选择考核目标。对个人考核指标进行解释，填写《指标解释表》。填写《个人平衡计分卡》。指导各级主管与员工的《学习发展计划》。员工个人的《平衡计分卡》与《绩效考核表》，构成了员工的《个人绩效计划》。在实际操作中，为了实现简单而有效的管理，可以两表合一，只设计《绩效考核表》。实践证明这是有用的。3.4战略分析与研讨，绘制战略地图。在开展战略地图·绘制之前，我们需要对公司的战略环境进行扫描。需要把战略规划的操作步骤与战略地图绘制的步骤统一起来。有关战略管理的教科书对战略环境扫描的方法和工具有比较详尽的解释。我这里提出战略环境扫描的简单四步法：PESTEL研讨。即政治经济环境技术环境法律因素研讨PESTEL研讨。即政治经济环境技术环境法律因素研讨1波特五力研讨。即供应商、顾客的讨价还价能力；潜在竞争者的进入能力；替代品的替代能力；竞争者的竞争能力2利益攸关者研讨：股东、客户、员工、社区、政府等研讨3外部环境SWOT分析:优势、劣势、机会、威胁-------5内部价值链分析：4这个四步法，尚可以说成三步法：外部环境扫描WSWOTSWOTS OT利益攸关者波特五力PESTEL利益攸关者波特五力PESTEL内部环境扫描内部价值链分析内部价值链分析关于战略环境扫描的方法，我会在下面做简单的介绍。《战略地图》绘制可采取战略研讨的方式集思广益，他不是某个人闭门造车可以完成的。战略研讨会上，首先要明确以下几个问题：●公司使命、核心价值观、愿景是什么？●未来几年公司的战略目标与战略主题是什么？●驱动这些战略目标、战略主题的主要流程（流程指标）有哪些？●如何绘制战略地图？下面我就将对以上重点内容进行探讨。附件：PESTEL?\o"查看图片"

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。（1）政治因素(Political)：对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economical)：组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：组织成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。3.4.1确定公司使命、价值观、愿景。如果你学习过MBA的课程，相信你对使命、价值观、愿景并不陌生。它是战略管理教材中出现频率最高的词汇。也许你已经发现，中国企业的战略管理，在陈述使命、价值观、远景的时候，可谓五花八门：有的将愿景当成使命，有的将使命当成愿景、有的称为经营宗旨，有的叫做经营目标，甚至有些企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国企业在引起西方经营管理理论的混乱局面，同时也反映出中国企业对于企业存在的理由、意使命使命价值观价值观愿景愿景战略目标战略目标流程驱动要素流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营学习发展图3-2战略研讨主题义或者价值等哲学高度的思考，尚处于非常幼稚的阶段。为了便于你的理解，我在这里仍旧给出关于使命、价值观、远景的定义和描述的方法。1、使命。每个企业从其建立开始，都要承担相应的责任并履行相应的使命。所以确定使命是制定公司战略的第一步。那么，什么是使命呢？所谓使命，就是公司区别于其他公司而存在的根本原因或目的，它不是公司经营活动的具体结果，而是经营过程中必须坚持的一个原则。历史上企业的使命有广义狭义之分。狭义的使命，是以产品为导向的。例如一家准备进入咨询领域的公司，把其使命界定为“为中国的企业提供咨询服务”。这虽然明确了公司的基本业务，即生存的目的，但限制了公司的活动范围，甚至可能剥夺了公司的发展机会。广义的使命，则是从公司的实际出发，将使命提高到更高的角度来审视，你可以从你提供的产品角度不断来问“为什么”：为什么要为中国企业提供咨询服务？为了提升中国企业的管理能力。为什么要提升中国企业的管理能力？为打造中国企业的航空母舰提供服务。好的使命应具备以下四个特征：●要明确公司的生存目的。●应该宽泛以允许公司创造性发展。●应该明确区别于其他企业并长期有效。●应该清楚明白容易理解。下面是两种优劣不同的使命陈述，请认真分析研究。好的例子需改善的例子保健及改善生命质量----默克改变我们的工作、生活、学习及游戏方式—Cisco用创造的方法解决尚未解决的问题----3M带给千万人快乐----迪斯尼●提供女性无穷的机会—MaryKay我们提供客户商业银行、不动产、金融、投资银行等服务，以满足客户引用贷款、投资、资金流动的需求。我们为中国企业提供管理咨询服务。

图3—3两种优劣使命表述对比在构建平衡计分卡的时候，正确描述使命的真正意义在于：通过使命，你可以检视平衡计分卡设置的目标与指标是否与你公司的使命相一致。比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”，那么在设置学习发展类指标的时候，可能会有“合理化建议数量”这个指标来使使命得到落实。而“削减研发创新开支”这一条，可能就违背了公司的使命。2核心价值观。如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（CoreValueMottoPrincipal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的员工共同行为的永恒准则。它是深藏在员工内心的东西，决定、影响着每一位员工的日常行为，并通过员工日复一日的行为表现出来。体载体载企业核心价值观影响并决定行为影响并决定行为员工行为核心价值观也是用来评判公司员工行为正确与否的根本原则，它表明公司提倡什么、反对什么。例如保洁公司，起核心价值观是“领导才能（Leadership）、主人翁精神（Ownership）、诚实正直（Integrity）、积极求胜（Passion）和信任（Trust）。事实上，所有企业组织都应该有自己企业的价值观，对于中国企业来说更加重要。为什么中国企业要建立自己的核心价值观呢？因为中国企业在全球化竞争环境中面临着前所未有的文化挑战。我在第一章中已经提到：全球化竞争意味着市场竞争的范围大大扩展，意味着中国企业将会走出去，也意味着外国的企业将会走进来，走出去与走进来的过程中，就必须回答这样一个问题：是什么样的信念与精神支撑着我们这样做？当我们的企业在各种环境中面临成功与挫折的时候，什么是我们永恒不变的信条？无论我们的员工在国内还是国外，，他们都知道什么可以做、什么不可以做、应当弘扬什么、应当抑制什么。只有明确了这些，才能凝聚和引导公司全体员工向着公司设定的目标前进，才能在全球化竞争的大环境下，在东西方管理文化差异很大的背景下，避免文化信仰的危机，进而避免企业经营的危机。价值感建设，最重要的不是提炼出来的标语或口号，提炼一句标语和口号，并不是一件很难的事情，难的是吧价值观提炼公布出来后，如何真正的倡导下去。在我们的实践中，发现中国企业在价值观建设中陷入了一个非常糟糕的误区：只重视做表面文章，忽略了对价值观的极力倡导。很多企业不断抄袭别人的价值观，却没有用力挖掘自己企业多年来的身后沉淀。而更加常见的是“墙头价值观现象”—即把