项目管理员工作规范

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项目管理员工作规范,,,,,,,,,

版本号：V1.1修订日期：XX年6月6日,,,,,,,,,

工作类别,项目阶段,关注点,,工作内容,工作交付件,效果要求,制度依据,推荐方法/工具,时间

项目管理,项目立项,关键要求：项目应完成立项工作后方能开展项目的研发工作。,,,,,,,

,,创新计划申报,年度创新计划制定,组织申报申报事业部年度创新计划。,年度创新计划,通过分公司/事业部领导审核及相关市场人员确认后的版本。,《创新计划编制规范》,《创新计划编制规范》,根据集团通知

,,立项申请,可行性论证，识别风险，制定应对措施。,初步审查可行性论证报告。,可行性论证报告,立项材料完整、规范、论证充分，满足立项评审条件。,《立项管理办法》,检查、专家评估法,立项时

,,,明确项目背景、项目类型、效益预测、竞争态势、研制策略、投入成本、项目产出、承制单位/人员。,初步审查项目建议书。,项目建议书,,,,立项时

,,,研制费用预算制定的合理性。,初步审查成本估算表与项目建议书，并已经过财务部门确认。,成本估算表,,,,立项时

,,,项目成员设置的合理性、完整性。,成员职责表与项目建议书对照审查，成员已经过用人部门确认。,成员职责表,,,,立项时

,,立项评审,立项评审准备，跟进立项评审意见闭环。,初步检查立项材料及汇报PPT，配合集团项目管理部门组织的立项评审，检查立项意见闭环情况。,立项评审报告、汇报PPT,符合评审组织流程，立项评审意见完成闭环。,,,立项时

,,立项审批,立项评审后应按照要求报批、发布。,跟进立项审批及项目代号下达情况。,审批后的立项文件、立项公告,符合立项审批规定,,,立项时

,项目策划,关键要求：项目正式立项后，方能进入本阶段。项目方案策划阶段应严格按照设计输入确定、方案制定、合作策划的顺序开展，项目的技术要求应在各环节协调一致；项目二级计划应根据月度计划滚动调整。,,,,,,,

,,方案策划,组织研制合同评审,审查合同文本初稿，组织合同评审会。,合同评审报告,合同条款完整、合理，符合相关要求和规定，评审后完成意见闭环。,《技术合同管理办法》,,研制合同签订前

,,,建立功能基线,初审研制任务书，指导项目组裁剪活动及交付件，组织设计输入评审会。【注】,"研制任务书

设计输入评审意见",与明确的研制要求和用户需求比对，无遗漏无偏差，过程及活动裁剪得到确认，其他要求符合公司的相关要求。,"《设计控制程序》

《技术状态控制程序》",,立项后，方案评审前

,,,方案确定,方案规范性审查，组织技术方案评审。【注】,"技术方案

方案评审意见",方案设计符合设计输入的要求。,《设计控制程序》、白皮书、质量体系要求等,,方案评审时

,,,技术合作策划,"1、合作预告：督促项目经理方案审查时提交《对外技术合作列表》。

2、合作评审：合作前督促研发部门形成《技术合作建议书》并报批，必要时，组织合作评审。【注】

3、合同评审：合同签订前，组织合同评审，落实评审意见闭环。【注】","《对外技术合作列表》

《技术合作建议书》

合同文本、合同评审报告","《对外技术合作列表》应明确委托开发及合作开发的内容、必要性、备选合作方等。

《技术合作建议书》对合作必要性、合作策略合理性、合作费用等进行评估，并通过审批。

合同样本符合相关要求和规定，评审后完成意见闭环。","《技术合作管理办法》

《技术合同管理办法》",,遇合作时

,,,建立分配基线,督促项目经理根据研制任务书拟制并下发设计任务书的情况。,设计任务书,与功能基线比对无偏差，其他要求符合公司的相关要求。,《技术状态控制程序》,,方案评审后

,,进度策划,制定里程碑计划。,检查里程碑计划。,项目总体计划,合同项目或有用户要求的项目里程碑计划应根据合同及用户要求制定，不一致处应提供依据。其他项目应根据设计控制程序进行节点裁剪。,"《设计控制程序》

《计划管理办法》",WBS、project、一页纸项目管理、专家评估法、类比法,立项后

,,,制定项目子计划。,检查项目各子计划。,风险计划、质量保证计划、测试计划、配置管理计划等。,各类子计划应与总体计划一直并能指导相应活动。,,,方案阶段

,,,制定项目二级计划。,检查二级计划。,项目二级计划,按照要求进行研发活动的裁剪，并进行任务分解，计划各要素（任务、责任人、时间、交付件、关键路径等）应明确。,,,方案时制定，各阶段维护

,,,每月应制定月度计划。,检查月度计划。,项目月度计划,任务的颗粒度应细化到周，计划各要素（任务、责任人、时间、交付件、关键路径等）应明确。,,,每月底

,,费用策划,项目成本预算应合理,当方案调整导致项目预算调整时，项目预算应调整报批。,成本估算表,审核报批的项目估算成本应在项目各阶段的工作内容基础上进行调整。,公司财务制度,,方案评审后

,,配置库建立,建立开发库和受控库,根据项目组提交的项目成员名单及权限，建立项目开发库和受控库。,开发库和受控库文件夹,符合公司库结构和权限设置要求,《配置管理规范》,VSS、SVN,立项后

,项目实施,关键要求：方案评审后，方能进行此阶段的工作。本阶段项目计划应受控，针对异常应提前预警；严格控制技术状态更改，出现重大技术问题应及时沟通、协调，上报相关领导，跟进解决情况。,,,,,,,

,,计划执行与监控,每月进度控制。,收集项目月度报表，检查项目情况，定期召开月度例会，提出项目管理要求。,项目月度报表,月度报表应包含项目本月进展、风险控制、问题闭环情况、下月计划等要素。月度会应要求所有研发人员参加，并邀请技术负责人、科技部接口人参加。,"《计划管理办法》

WBS、project、一页纸项目管理","《计划管理办法》

WBS、project、一页纸项目管理",每月底

,,,重点项目的进度控制颗粒度根据需要进行调整。,根据需要协助项目组组织例会、外报报表等工作。,项目报表、会议纪要,重要节点可控，项目顺利开展。,,,根据要求

,,,计划调整应受控,检查二级计划，涉及里程碑计划调整时审查调整申请。,二级计划、调整申请、周期状态图,二级计划应根据月度计划滚动调整，涉及里程碑计划的调整应受控。,,,遇里程碑时

,,,半年/全年项目研发整体情况。,总结事业部半年/全年项目研发整体情况，报送至事业部相关领导及科技部。,研发情况报告,关于事业部研发情况的数据全面，可供相关领导及集团层面参考。,,,半年/年底

,,技术状态监控,研制过程中重大问题的闭环,跟进落实项目研制过程中出现的重大问题的闭环。,闭环跟踪情况表,出现重大问题各责任领导及相关人员应知晓，制定应对措施直至完成闭环。,——,"专家评估法

变更委员会控制

VSS/SVN",遇重大问题时

,,,明确各节点评审要求,配合科技部拟制并下发评审任务通知。,评审任务通知,符合公司规定及用户要求。,《设计控制程序》、白皮书、质量体系要求等,,评审前一个月

,,,项目达到评审要求后应召开各类评审会，评审意见应闭环。,审查项目评审前的技术状态及文档，组织项目评审会。【注】,评审文档、评审意见、完善措施表,顺利通过评审，评审意见完成闭环。,评审会议指南、白皮书等,,评审时

,,,技术合作过程应受控，合同付款前应通过验收，必要时需评审。,督促项目组跟进技术合作过程，阶段验收时应检查合作成果交付及归档情况，在验收报告中体现，根据科技部意见组织评审。【注】,"《阶段验收报告情况》

《验收评审报告》",交付件验收符合技术合作验收标准，并已归档。,《技术合作管理办法》,,合同付款前

,,,项目外报材料应通过公司内部审查。,审查评审资料，组织厂内预审会。,厂内预审意见,预审意见完成闭环，外报效果良好。,各类文档模板、用户要求、排版规范,,部级评审前

,,,研制过程交付件应由项目组提交到开发库，通过评审后的成果和技术文件应由项目管理员提交到受控库。,检查项目开发库，通过评审后提交相关文件到受控库。,文档,研发成果及技术文件按照规范及时存放、版本完整、正确。,《配置管理规范》,,评审后

,,,基线（研制任务书、设计任务书、图纸、软件）更改应受控。,"检查研制任务书和设计任务书发生变更时的审批、评审、记录控制情况。

鉴定后项目的图纸和软件更改应严格按照要求控制，ⅡA类以上设计更改必须组织设计更改评审会。","《研制任务书更改审批表》

《设计任务书更改控制页》

《设计更改申请报告》及评审文件、评审意见",基线更改记录完整、规范。,"《技术状态控制程序》

《设计更改控制程序》",,遇更改时

,,成本监控,项目年度预算应受控。,提醒项目经理项目年度花费与预算的对比情况。,——,项目费用受控,——,,年底

,项目收尾,关键要求：项目完成鉴定/验收/结题后，方能进入本阶段。本阶段项目组必须完成项目的遗留问题闭环和所有资料的归档，该项目方能正式结束。,,,,,,,

,,问题闭环,项目研制过程所有阶段顺利完成。,检查各项目研制过程的问题闭环情况。,——,技术状态稳定，无遗留问题。,——,,项目结束后

,,文档归档,所有文档应按阶段整理完成，电子文档已提交配置库。,督促项目组完成图纸和软件的归档。完成科研档案归档。,科研档案（纸质、电子）,各文档完整、齐套、版本正确。,"《配置管理规范》

《项目成品库管理办法》",,项目结束后

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接口管理,执行要求,外部管理要求与对内任务的衔接,,宣贯并执行要求。,——,符合管理要求,——,——,实时

,材料接口,集团职能部门或用户要求的各类报告、报表等。,,拟制报告、报表等,各类文档,符合要求。,——,——,实时

,沟通接口,项目组需协调事项。,,代表分公司/事业部项目管理与其他部门沟通协调。,——,确保问题有效解决,——,业务通知、会议、电话,实时

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"科研体系

建设",制度建议,集团科研管理制度的建议权,,在研发管理过程中，收集项目组及相关部门意见，及时向相关部门反馈。,意见或建议,可代表事业部层面的管理诉求。,——,访谈、问卷调查、群体决策,实时

,制度制定,集团公司的研发管理体系的建设。,,参与集团公司研发管理体系的建设，提出建议或参与制度的制定等。,制度,可指导分公司/事业部对应领域项目的工作顺利开展,——,,有需要时

,,分公司/事业部研发管理制度制定。,,根据各单位的研发情况或典型事例，在与集团公司科研体系不相矛盾的情况下，量身制定符合本单位特点的个性化制度。,制度,可推动分公司/事业部相关工作顺利开展,——,,有需要时

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基础知识与技能要求,项目技术知识,应基本了解项目涉及的技术知识，例如通信原理、计算机技术、网络技术、导航技术等。,,,,,,,

,管理体系知识,熟悉在执行的管理体系要求。如：GJB9001B、GJB5000A、CMMI，及本单位涉及的行业管理体系要求。,,,,,,,

,我司管理制度,我司