【民营企业人才流失问题及对策-以DF互联网科技公司为例9700字（论文）】

民营企业人才流失问题及对策—以DF互联网科技公司为例TOC\o"1-3"\h\u8492第一章绪论 1149951.1研究背景 110971.2研究意义 147621.3研究内容 1239971.4研究方法 212481第二章员工流动管理理论概述 357232.1员工流失概念的界定 355822.2人才流失理论 3251232.2.1马洛斯需求层次理论 3191422.2.2亚当斯公平理论 324298第三章DF公司人才流失现状 5213843.1DF公司简介 5207393.2DF公司人才流失概况 5151693.2.1离职员工年龄结构 5139263.2.2离职员工学历结构 5126773.2.3中层管理岗位的员工流失 6276343.2.4核心员工流失 69477第四章DF公司人才流失的成因分析 8157874.1问卷调研的设计与实施 8289994.2DF公司员工流失的原因 9169514.2.1企业文化不完善 978824.2.2绩效考核管理机制不完善 1089264.2.3缺乏完善的晋升机制 10290354.2.4招聘渠道过于单一 1015570第五章DF公司防范人才流失的对策 1279705.1以企业文化营造良好的人才环境 12116725.2建立制度化的激励机制 1264565.3建立员工职业生涯体系 13111985.4拓宽人才引进渠道 1325774第六章结论 1522087致谢 168820参考文献 17第一章绪论1.1研究背景一个公司如果想长久的告诉平稳的发展，人员流失一定不能太频繁。企业的管理者需要有系统的、充满战略的布局来留住现有人才、吸引外部人才。针对那些人才主要是从基层和中层管理岗位以及企业内部的核心岗位出发，尤其是企业内部流动性较大的岗位：比如像一些基层的销售人员、还有中高层的管理人员。基层销售人员由于长期跟客户直接打交道，情绪劳动负荷大（经常忍气吞声），压力大，内部晋升渠道不通畅等原因，其流失的比率远远高于其他职位的员工，而通常公司培养一名合格的销售人员所要付出的时间成本以及金钱成本都是比较大的，所以如何减少销售人员以及管理人员的流失率成为该公司急需解决的问题。人才是公司提高自身竞争力的重要因素，一旦员工流失，公司不能及时找到可以替代的人选，那么这个一直找不到替代人员的职位就会影响制约着公司搞高效的运行。而且，培养一名能够根据客户需求提供满意的服务的新员工需要付出相当大的时间与精力。因此，要根据公司的实际情况来指定策略从而有效的降低人才流失率。本文就DF公司为例，对其公司的人力资源方面的现状进行分析，通过对员工进行调查问卷的发放与作答来锁定人才流失的原因，进而帮助企业留住人才、提高业绩，同时也可为其他同类型公司的人才管理提供有建设意义的参考。1.2研究意义我国经济发展中占比很重的当属民营企业，近些年却面临着严重的人才流失，这不仅关系到民营企业自身的稳定发展，也影响着国家经济的良好发展。对于民营企业来说，应该通过分析其人才流失影响因素找到问题的根本所在，提出解决对策，为高层管理者掌握人才流失问题的原因提供依据，帮助企业留住人才，培养一批优秀稳定的人才，为企业发展注入源泉。可惜民营企业对于人才流失这一现象问题并没有很好的给与重视，甚至认为这是一种常态，更没有应对人才流失的解决对策。因此本文通过研究分析A企业人才流失问题，相对全面的掌握了导致人才流失的原因，并有针对性的为企业提出了解决方案。这有利于民营企业改掉自身存在的问题并且通过更加好的企业发展来吸引人才，缓解人才流失严重的问题，这也间接会让民营企业自身实力增强。民营企业的良好稳定对于稳定劳动力市场起到了间接性作用，我国国民经济将更加快速稳定良好发展。1.3研究内容本文由六部分组成：第一部分是论文的选题背景、选题意义和研究方法以及摘录整理了国内外文献综述。第二部分是关于民营企业人才流失的相关概念。论文着重对人才的概念、人才流动及流失的概念、民营企业的概念进行了界定与介绍，整理了论文所需要的理论，突出了论文研究的科学性与客观性。第三部分是通过对A企业人才流失目前的问题进行了简单探究进而分析者所带来的影响。第四部分结合之前的相关概念理论，对A企业人才流失背后的原由进行了探讨。第五部分通过A企业人才流失原因进一步思考分析，剖析对应的解决办法，为A企业的长远发展进步提供了参考。第六部分是对本文进行的结论总结和研究展望。1.4研究方法（1）文献研究法本文翻查了许多不同的网站期刊书目摘录了许多有关企业人才流失的文献，并整理出了国内外不同的相关文献，了解了国内外对于人才流失理论的研究重点和理论进展，从热通过学习学者们的理论进而完善自身理论，并以此作为本文的研究依据。（2）调查法搜集整理A企业相关的人才流失数据，通过分析，了解A企业的人才流失现状。（3）案例分析法本文通过深入调查了解A公司入手。对于民营企业人才流失的问题进行了原因分析及对策探究，从而为其他民营企业的人才流失有引导性解决对策。

第二章员工流动管理理论概述2.1员工流失概念的界定我们的传统观念中，博览群书和成绩优异的人被成为人才。而在如今这个社会，人才已不只是博览群书和成绩优异，人才代表着在公司里拥有某项技能或长项可以为公司带来价值的员工，本文中所指的人才指的是拥有某项技能和知识的同时，可以为公司和自己以及同事带来价值的员工。而员工流失是指，员工因为薪资、福利待遇或其他个人原因自愿离开公司的一种社会现象。在当代企业的管理中，我们会发现员工流失已不是一个稀缺的问题，它逐渐越来越频繁，这种频繁的员工流失会导致公司越来越被动，基层销售人员的流失会降低企业的运转效率，而管理层员工的流失有可能会泄露公司的核心机密从而为公司带来危机，所以，公司不希望自己内部出现员工流动频繁的现象，这被称为员工损失。虽然每个员工对于是否离开公司都可以自由的选择，但是从多方面来说对企业都是一种损失，企业也会想方设法的挽留人才和适当修改公司的规章制度，从而避免员工流失的现象持续发生。2.2人才流失理论2.2.1马洛斯需求层次理论马洛斯需求层次理论是《人类激励理论》中由在美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛自己提出的。该理论主要阐述了人的行为因素，该理论主要基于两点来进行表达和阐述，第一点表明人在任何时候都是有需要的，第二点表明人的需要是有层次分明的。由于每个人的需要各不相同，所以该理论将每个人所需要的东西进行等级划分，并明确各层次的需要及其相互关系。当前，随着社会经济的快速发展，满足员工的需要就是薪酬，绝大多数人都是通过劳动的方式来获得报酬，从而能够维持自己在日常生活中的所需。一个拥有竞争力的薪酬能够给员工带来安全感，也表明企业认同员工的劳动价值和劳动成果，随着收入的增长，员工在社会中抵御各种风险的能力也增加，那么员工对企业的依赖程度以及归属感也会随着增加。薪酬不仅能够满足员工的生活需求，还能满足员工的生理需求，在当前社会，一个人的薪酬越高也就代表着这个人的能力越强。而且，薪酬较高的人不仅能够得到满足感，还能够赢得身边人的尊重。2.2.2亚当斯公平理论公平理论是亚当斯在1960年提出的，该理论旨在说明员工的工作动机并不完全取决于获得的收入，同时也会受到相对报酬的作用。假如一名员工在公司工作时通过自己付出的努力获取了相应的回报，那么在他获得这个回报的同时，也会关注身边周围的同行业人群所得得到的回报。之后，员工通过与同等级的他人所获得的薪酬的对比，来确认自己在公司的地位。倘若员工认为自己目前获得的收入是公平的，并且与自己所付出的努力成正比，这时就会充分调动员工工作的积极性和创造性，如果员工认为自己目前获得的收获不公平，那么将会产生负面情绪，从而直接影响他的工作积极性、影响工作效率。第三章DF公司人才流失现状3.1DF公司简介DF公司成立于2019年5月2日，总部位于上海市南城街道元美新元路7号，经营范围包括计算机软硬件研发、电子产品、网络技术、技术咨询及技术服务等。3.2DF公司人才流失概况表3—1历年员工流失状况年度年初员工人数年末员工人数年内新增员工人数流失员工人数20181461381221201913812316232020123116817从上表可看出DF公司员工流失呈现出如下趋势，第一，员工流失的数量呈现出逐年增加的趋势；然后，基层员工和基层部门主管流失人数占比较大；最后，流失员工入职年限逐年下降；以2019年流失员工为例，流失销售人员9人，客户经理8人，这对于一个公司来说，是一个非常大的损失。此外有一条附加信息：基层销售人员和部门主管的流失人员占比巨大，其余职位的人员流动比较稳定。3.2.1离职员工年龄结构表3—2离职员工年龄结构表年龄结构流失人数流失占比30岁以下2156.7%30—45岁1232.4%45岁以上410.8%合计37100%从上图中可以看出，DF公司在2020年员工流失人数中，占比较大的是30岁及以下的人员，占到了总离职人数的56.7%。30—45岁占比32.4%，45岁以上占总人数比10.8%，是离职人员最少的年龄段。上图的离职人员结构说明，年龄越小的员工离职的概率越大，因为他们觉得自己的年龄还小，遇到不符合自己期望的工作，果断辞职。另一个原因就是，自己几乎没有任何压力，只要自己能保证自己的基本生活需求即可。而超过45岁的员工由于家庭和自身原因将会更多的考虑这两方面。而30—45的员工，他们家庭因素和个人因素都需要进行考虑，他们离职最主要的可能，就是找到了更令他们满意的公司。3.2.2离职员工学历结构表3—3离职员工学历结构表年龄结构流失人数流失占比专科及以下2567.5%本科925.7%硕士及以上38.1%合计37100%我们可以从上图中看出，有67.5%的员工的学历为专科及一下、有25.7%的员工的学历为本科、有8.1%的员工的学历为硕士及以上。这也说明DF公司员工的离职人员学历参差不齐，一般专科毕业的人员年龄较小，选择的机会较多，可以选择继续进行学历的提升或者换工作。本科也会继续考公务员、考事业编制、学历的提升等，而硕士及以上的人员可能会直接跳槽到其他高薪的公司。3.2.3中层管理岗位的员工流失DF公司的经营理念是一切以业绩说话，许多中层管理岗位人员将大量的时间放到了提高自己业务能力，从而保证自己业绩不下滑。许多内勤方面的中层管理人员在工作中也都在忙碌中渡过，因为DF公司有一项规定，每一季度业绩排名倒数前三的员工，将被作为劝退处理。所以许多人为了保证自己不被开除，拼命地去跑业务。这项规定不仅显得公司缺乏人性化，也使得员工对公司没有任何感情，对公司的认知只是个养家糊口的地方没有任何归属感。员工就好像流水线工人一样，许多内勤人员在工作中都比较压抑，并且内部关系网络非常混乱。DF公司的主要人员还是基层管理人员，无论是基层管理人员还是内勤方面的管理人员都有一定的销售任务。在DF公司销售管理岗的员工的月薪资构成为基本工资、绩效工资、津贴和加班工资等。采取的发放工资标准是主要是按照你当月的销售提成，除了总经理和副总经理外，其它基层员工的基本工资是一模一样的，部门经理只不过比基层人员多500块的管理费，主要都是看提成。基层员工的月工资只有1800元，其余的只能看当月的提成，如果没有提成就意味着这个月只有仅仅的1800元。这对于一个刚步入社会的大学生有可能还行，对于一个上有老下有小的人来说是无法用来养家糊口的。3.2.4核心员工流失由于我国电梯公司的愈来愈多，各个公司对竞争公司的核心员工也会发动攻势，通过一些诱惑来引诱竞争公司的核心员工跳槽，核心员工的流失也会造成公司整体实力的下降，那么此公司在市场中的竞争力也会慢慢下降，从而DF公司的未来发展也会被潜移默化的影响。资金和人才是一个企业想要长远发展所不可或缺的两大重要因素。一旦人才源源不断的从该企业流出，那么在整个市场中该企业的竞争力会快速下降，最终会被整个市场、乃至整个行业所淘汰。一个企业要想在该市场获得足够的资本与其他行业竞争，就需要拥有大量的能够支撑公司主要业务的核心人才，并分布在各个公司基层业务的核心岗位上。在这个充满竞争时代，怎样防止基层重要员工流失，防止自身企业在市场竞争力下降是一个值得高层管理人员考虑的重要问题。第四章DF公司人才流失的成因分析4.1问卷调研的设计与实施为了全方位了解DF公司的人员流失情况，本文利用调查问卷的方式选取企业内部各个部门的员工作为调查对象，通过员工填写的调查问卷的数据来分析员工流失的原因，从而为后续一系列工作的开展提供必要的数据支持。1.描述性分析在此阶段，主要反映的是DF公司被调查员工的整体背景。图4-1员工性别通过图4-1，我们可发现，本次调查中，男性员工占比68%，共有34人；女性员工占比32%，共有16人，整体来看男性人数多于女性人数。图4-2员工学历通过图4-2我们可看出DF公司员工本科最多，在总体样本中占比到达70%，学历为硕士及以上的员工所占比例为12%，学历为大专的员工在所有员工中占比18%，调查样本中没有员工是大专以下学历，表明该公司主要以招收本科生为主的员工，其次是优秀的大专生。图4-3对新工作的期待通过图4-3我们可以看出DF公司员工如果换新公司，会更看重发展空间，也就是晋升部门，占比多达58%，看重收入的员工占比22%，这也从侧面反映出了员工对于DF公司在晋升这一模块表现出了极大的不满。图4-4员工离职的原因根据图4-4我们能得出有40%的员工可能会因为在公司没有归属感而选择离职，有24%的员工会因为收入水平低而选择离职，16%的员工会因为管理方式粗放而选择离职。4.2DF公司员工流失的原因4.2.1企业文化不完善企业文化产生的目的是为了解决企业发展的难题，所有在企业内部的员工，都共同遵守企业文化所附有的基本理念以及认知。而DF公司家族观念较重，对于DF公司来说，企业中层和高层的管理人员，乃至部分的基层管理人员，基本上都是具有血缘关系的核心家族成员。尤其是高层管理人员，全部都是由与一把手有血缘关系的亲戚来担任，尤其是该家族企业的核心岗位，基本上都是由一把手的近亲来担任。在我国一个企业的正常发展中，企业招聘和晋升人才的标准基本都是要对方有才有德，有才无德一律不会录用，而DF公司的传统企业文化观念，不仅打破了用人唯贤的观念，还严重的阻碍了DF公司企业文化的建设发展与实施。韩国的三星、现代、鲜京等知名世界五百强集团，他们的高层管理岗位基本上都是家族成员，所以，家族企业文化观念较重，进一步使得家族企业在进行基层、中层、高层管理人员的内部选拔和聘用时，会直接偏向对方和一把手是否是近亲，甚至有时会出现不是近亲就不在选拔和聘用范围之内的情况。4.2.2绩效考核管理机制不完善绩效考核管理机制不完善是企业员工流失最主要的原因，DF公司存在规模小、资金少、私人化的特点，考核的结果同时影响着公司所有员工的薪酬发放和他们的晋升空间。在DF公司中，威胁和权力最大的障碍就是企业主本身。在DF公司内部中，没有考核，就没有管理，考核过程难以保证公平，管理就非常松散，规章制度形同虚设。在DF企业中考核过程难以保证公平的、影响绩效考核的主要原因就是错综复杂的裙带关系。就好比家族企业，家族企业中的裙带关系，会进一步导致企业内部员工同工但是不同酬的现象。由于裙带关系的影响，在人员选拔和绩效考核上，都会优先考虑与自己有亲戚关系的员工，即使该员工各方面都较为平庸，甚至各方面较差；但还是会优先考虑他；其次，如果家族成员和非家族成员都同时触犯了企业的规章制度，家族成员只是适当的进行口头或者书面批评，而非家族内部的成员会按照企业的规章制度进行处罚。对于家族成员甚至高层领导会睁一只眼，闭一只眼，进行不处罚措施。最后，考核过程难以保证公平。与纯外部员工相比，家族企业成员在企业内部工作中有很大的特权，例如，可以迟到早退、上班期间打游戏或者做一些与工作无关的事情、就算犯错误也不会被处罚等等的特权。长期的裙带关系会导致企业管理制度非常混乱，进一步导致绩效管理制度形同虚设，考核过程难以保证公平。同时使公司的其他成员慢慢的对公司失去信心，从而流失率增加，最终使企业一步步走向衰败。4.2.3缺乏完善的晋升机制DF公司在针对员工的晋升机制方面的制度时，使得晋升机制较为模糊，从而间接造成员工晋升机制不通畅。据DF公司基层员工反映，想要竞聘公司各部门经理职位，必须在该部门的一线岗位工作至少三年及以上，并且在工作期间内，按时完成考核任务量。但是，DF公司在晋升机制在很大程度上模仿了国有企业用人的特点，直接是由领导直接负责晋升。而在这种情况下，员工们往往会放弃努力通过提高自己能力来实现自己业绩能力提高这条路，而去选择巴结领导，与领导改善关系，从而实现自己晋升的梦想。这样不仅使员工内部关系混乱，无法保持内部团结，并且还会间接导致公司利润的逐年下降，使得公司也无法得到长远良好的发展。如果一些优秀员工因为将大部分时间放在提高自己来实现自己业绩提高时，没有时间去拉关系，走后门，使得他们的晋升之路不通畅.若DF公司还未感觉到这一点，并仍未委以重任，那么他们离职的概率将会随着时间的推移加大。4.2.4招聘渠道过于单一据笔者调查，DF公司所采取的招聘渠道过于单一，而招聘渠道的不全面大大限制了员工应聘人员的数量，公司可选择的范围较窄，导致DF公司无法招聘到令自己满意的员工人才。虽然DF公司在各大求职网站中发布了大量的招聘信息，也有许多求职者来应聘，但录用比较低。也由于DF公司的知名度不高，导致本公司网站所发布的招聘信息受关注度较低，从官网中发布的招聘信息也只有少数的求职者可以看到。公司为了解决这个问题，就通常会采取内部推荐的方式来进行招聘，而外部招聘仅仅只是以网站发布和其他项目现场发布的方式走一个形式，招聘渠道扩展较少。而且，员工服务岗处于DF公司最为基层的岗位，也是公司长期处于缺人状态的岗位，所以，对于该岗位公司会在有了新的招聘渠道之后，就立马投入大量的精力和成本去验证该招聘渠道的可行性。

第五章DF公司防范人才流失的对策5.1以企业文化营造良好的人才环境企业与企业之间关键的不同，很大一部们取决于他们的企业文化的不同，而建设一个公司自己的企业文化也是一个相当大的、费力的工程。如果一个企业没有自己的企业文化和信念支撑，那么它将是一个没有未来和光明的企业；如果一个公司拥有完善的、积极健康的企业文化，那么员工也会在工作中发挥自己最大的积极性来努力工作，同时丰富的企业文化也可以丰富员工的精神世界，加强员工对于公司的依赖感和归属感。综上所述：DF公司应做到“以人为本”，创建属于自己公司的企业文化，将优秀的销售人员视为主要的管理对象和重要资源，营造出一个良好的人才环境。5.2建立制度化的激励机制在DF公司销售管理岗的工作人员的月薪资结构通常是由基本工资、绩效工资、加班工资和津贴组成的。采取的发放工资标准是主要是按照你当月的销售提成，除了销售总经理和副总经理外外，其它基层员工的基本工资是一模一样的，部门经理只不过比基层人员多500块的管理费，主要都是看提成。DF公司的基层管理人员应及时注意到，个人绩效的完成是集体绩效完成的基础，集体绩效的完成是个人绩效完成的重要保障。所以，设立合理的考核指标应从以下几点出发：首先，确定科学的考核指标与分解机制。在每年年初的时候，我们首先应总结去年的工作经验，“取其精华，去其糟泊”，保留优点，摒弃缺点。在总结完去年的工作经验之后，应以公司去年的工作业绩为参照，制定月计划、季计划、年计划等，每个部门所要完成的工作量也是不同的。例如，销售部门安排的销售业务时最多的，维修业务及其它业务也相对被安排的较少。然后，建立正确的协商和沟通机制。DF公司的销售总经理与副总经理应不定期进行走访各部门经理人员，向其询问任务完成情况，并且询问之后的业务动向和发展业务的难处等。对业务完成不到位的部门，应予以关心，帮助其找出原因，找出不足，并使其加以改正。对分发业务不合理的地方，应召开经理座谈会进行探讨，并从新合理规划业务数量。最后，应该建立一个完善的绩效考核制度。各级管理人员应根据基层员工所处的营销和工作网点的环境不同，对其所开展的任务量也应不同。比如，许多公司网点在欠发达的地区，甚至有一些公司网点在正在发展中的乡镇。当地所处的环境和消费购买能力都非常低，这使得在环境较为恶劣的环境下达到与城市人员同等的业务量是不合理的。所以，应对所处环境恶劣的基层工作员工给予照顾，公司的相关福利制度应以他们为先。另一方面，在城市内部的公司网点的员工，应建立员工绩效与岗位津贴、完成目标的能力挂钩。通过提供合理的考核方式，激励员工的工作积极性，为公司做出更大贡献，并且同时也能够满足自己的精神和物质欲望。5.3建立员工职业生涯体系进行岗位调动进行岗位调动，每个部门负责人上台前，都必须与人力资源委员会和奖惩部门签署一份“责任状”后方可上岗初试—复试（对应聘者进行评估，确定录用人员）员工填写招聘登记（写清应聘岗位、职务并陈述自己的才华，用信封密封起来亲身送交招聘小组）审批通过，发布招聘信息等待审批制定内部招聘计划部门人员需求变动，部门进行人员需求申请图5—1DF公司内部招聘流程如上图所示，DF公司内部管理岗以及其它基层岗位欠缺时，部门人员想要应聘其岗位应向基层管理人员提交申请，可以待基层管理人员进行商讨后，上报上级人力资源部进行审批，成功之后进行为期一星期的公示时间。除了上述方式的内部竞聘外，还有一种内部招聘的方法，那就是员工推荐。以DF公司基层员工的年工作量和工作成绩为基准，符合各项要求的员工向基层管理者申请，基层管理者从申请的员工中找到成绩最好，工作量最大，对公司尽职尽责的员工。之后，基层一把手对将该员工各方面信息向上级分公司报备，经分公司同意后，分公司纪检成员将不定期对该员工身边的同事与朋友进行走访和调查。最后，经审查无问题，分公司将下达拟用批示。员工内推的方式让公司在吸纳人才的过程中节约了时间成本和人力成本，候选人的可靠性也更大。5.4拓宽人才引进渠道除了进行传统的企业招聘渠道外，DF公司应当拓宽自身的招聘渠道，DF公司作为一个劳动密集型的服务企业，应当拥有充足的基层储备人才。DF公司可以通过举办人才交流大会的形式，让所有候选人采取面对面的沟通来进行大量的人员招聘需求DF公司作为一家电梯销售公司，需要大量的基层员工，公司可以向政府申请开办专业的人才招聘会，这样不仅缓解了社会上的就业压力，而且还缓解了公司未来发展的用人需求。也由于基层员工的离职率较高，公司必须长期进行员工的招聘工作，在人才交流会的现场招聘人员必须对公司的企业文化和安保岗位进行热情宣传，对想要了解该岗位或者有求职意向的求职者所提出的问题，也应当耐心解答。其次，校园招聘。公司在以往的招聘渠道中并未设置校园招聘的主要原因是由于当前社会对基层岗位的偏见，再加上企业招聘需求较急，希望能够招聘到拥有一定社会工作经验和阅历的人，在进入公司后能够快速进入工作状态，不需要进行额外的技能培训。虽然即将毕业的大学生没有任何工作经验和生活阅历，需要对他们进行统一的培训才能够上岗，短期内无法看到任何收益，但他们具有综合素质较高、求知欲较强、忠诚度较高的特点。所以，DF公司在进行校园招聘时应当将他们列入储备资源，将他们列为企业的基层和中层储备干部的培养中。而且，大多数大学生年龄较小且非常热情，有冲劲，能够为企业增添更多的活力。但在对大学生进行招聘时，应当开出令他们满意的薪水，以及完善的员工晋升机制，防止这些大学生在工作了一段时间后出现离职的现象，尽最大可能挽留住这些高端人才。

第六章结论本篇文章根据DF公司的自身状况，从其自身状况出发，寻找出吸引人才