【M公司的全面薪酬调查分析报告12000字（论文）】

目录TOC\o"1-5"\h\u19300一、绪论 -14-M公司的全面薪酬调查分析报告摘要：改革开放后，各公司的竞争相当激烈，员工薪资水平的浮动,人员的不断流动性等因素会影响到其薪酬的问题出现，那么如何运用合理的薪酬管理方案去为员工实现更高的发展空间也是许多公司该深思的问题，随着工资管理方法的逐渐多样化，工资激励变得更加直接。本文以M公司为调查对象，刚开始先介绍了研究背景、课程的目的、国内外研究的现状等。再介绍了薪酬管理的一些定义和内容，然后介绍了M公司的基本情况和员工概况，并通过问卷调查了解该公司员工薪酬管理现状，分析M公司员工薪酬管理所出现的问题，最后提出M公司员工薪酬管理的优化措施。希望能以此提高M公司的薪酬管理水平和员工的积极主动性，可以使公司更好的成长。关键词：全面薪酬，薪酬体系，薪酬管理一、绪论（一）研究的背景及意义1.研究背景时代不断前进，在我国进入市场化经济发展的今天，更多的房地产企业进入市场并对顺祥房地产的发展造成一定的竞争。在此背景下，M公司员工的工资没有随着经济发展、生活水平的增长发生变化。资料显示，M公司的人均年龄为31.22岁，这意味着90后占据公司员工构成的主要部分，而90后员工对薪酬的诉求有所改变，随着我国经济发展进入新常态，房地产行业发展陷入疲软状态，面对新时代的发展背景，M公司应当对薪酬管理进行优化和改进。相比之下，同行的薪酬更具有竞争力，无疑会降低员工的满意度，造成员工离职。原因在于公司的人力资源管理未能重视企业的薪酬机制改革，企业的薪酬体系不完善且缺少激励性、薪酬体制不透明且缺少公平性、薪酬制度缺少柔性。本文将对M公司薪酬管理机制存在的问题提出相应的建议和对策。2.研究意义薪酬管理机制的改进和优化，是建立现代企业制度的内在要求，是企业发展战略的需要，是企业提高经济效益，增强核心竞争力的重要途径，公司随着业务的拓展，不同岗位员工的薪酬问题逐渐显现，通过优化薪酬管理机制，可以释放员工的动能，从而提高企业的经营管理水平和经济效益，为企业创造更多价值。（二）国内外研究现状1.国外研究现状根据前期查阅的大量薪酬管理相关的研究文献，了解到，国外学者对于此方面的研究主要集中在薪酬制定依据、薪酬绩效考核、薪酬员工的参与和战略性薪酬管理等方面，其中：Adams（2011）认为，如果员工发现自己的投入产出比和他人相同时，则认为薪酬公平，从而内心平静，进而提升工作质量，如果反之，则会产生不公平的感觉，从而员工会通过减少自己的工作努力程度获得心理安慰，从而影响工作质量。George（2011）认为，企业内部的薪酬战略需与员工内在需求相符合，并随着员工内心需求的调整而变化，企业还需把企业内部需求与外部市场竞争相一致，高效执行薪酬战略，稳定员工队伍，这样才能留住员工。外部竞争环境决定薪酬水平，内部一致性决定薪酬结构。企业如果想壮大，就要有一支稳定的员工队伍，把员工需求与薪酬管理制度结合，并能根据不断变化的市场环境与企业环境及时调整薪酬机制。2.国内研究现状国内学者对薪酬管理和房地产企业的薪酬管理展开研究，主要围绕薪酬管理的现状、存在的问题和改进对策展开研究。杨健(2016)认为传统的薪酬机制可以被视作一个独立的系统，而在现代化社会中，传统的薪酬设计显然已经无法在有效的满足企业的管理需求，企业应该将自身的绩效评估的目标转化到员工个人薪酬体制发展层面上。马骁(2016)认为二人表示当前国内大部分的企业都无法对薪酬机制合理的管理，其对问题分析相对比较深入，他给出的结论是：一是，企业的管理机制的制定与实际落实状况并非进行有效的衔接；二是，绩效管理的实际效果不佳与企业发展战略和执行有很大关联。许晓萍（2015）通过长时间的研究分析提出了平衡计分薪酬管理方法，这种方法是基于DEA与BSC相结合的一种针对于企业的薪酬体系设计、评估方法相对比较准确科学。3.文献研究综述由于薪酬管理需要考虑到满足员工的需求，因此，学者们大多基于需求层次理论展开研究，国外学者的研究集中在薪酬制定依据、薪酬绩效考核、薪酬员工的参与和战略性薪酬管理等方面，国内学者则聚焦于研究企业薪酬管理存在的问题和解决的对策。关于房地产企业薪酬管理研究方面，学者们对房地产企业在薪酬管理上普遍存在的问题展开研究和探讨，但是没有学者对M公司薪酬管理存在的问题展开深入的研究，同时在新时代发展的背景下，企业员工构成呈现年轻化的趋势，新生代员工对薪酬的诉求发生了一定的转变，因此，本文以新时代为背景，研究M公司员工薪酬管理方面的问题，并针对问题提出对应的解决措施。（三）研究的内容和方法1.研究内容本文主要研究M公司员工薪酬管理问题，包括员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬分配、员工晋升，同时结合企业的战略目标和存在的问题提出薪酬管理的优化策略，从而提升员工满意度和企业经营效率。2.研究方法（1）案例分析法。通过M公司实际案例分析，了解薪酬体系现状和运用过程中的问题，从而研究，为薪酬体系提供管理依据；（2）文献研究法。对相关理论文献进行查阅，了解薪酬体系的理论，为本文写作奠定基础。二、相关概念界定及理论基础（一）相关概念界定1.全面薪酬及全面薪酬管理全面薪酬，通常而言，是一种公平的交易或者交换关系，员工在所在组织或者企业付出劳动，为其创造价值，企业按照承诺给予相应的报偿。就目前而言，全面薪酬的表现形式多种多样，所包含的范围越来越宽广，总的来说，企业向员工支付的全部全面薪酬可以分为经济性和非经济性两大类。经济性薪酬按字面意思理解，即以货币形式发放的薪资，给员工经济上的劳动补偿。经济性薪酬又可以分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬指员工在公司付出劳动力理应得到的现金报酬，包括基本工资、绩效奖金、实物奖品、各种津贴，有的公司还将股权分发给员工以达到激励作用，此时股权也包含在直接全面薪酬之内。间接薪酬则主要指公司的福利部分，与员工的能力和绩效不直接挂钩。有国家法定福利，公司还可根据实际情况给予一定的福利补充。包括国家规定的基本保险、法定节假日带薪休假、退休金和公司补充的公共福利。非经济性报酬与经济性报酬相对应，主要指公司除了支付的货币性薪酬以外，还给员工带来的心理上的感受。并不是一种物质的交换，而是员工内心对公司的满意度，是公司员工向心力的重要影响因素。从工作内容上来说，包括工作的有趣性挑战性、担任重要的职位、工作带来的责任感成就感、升职空间、工作对员工自身成长发展带来的机会等。从工作环境来说，包括公司合理的管理政策、舒适的工作空间、良好的企业文化、公司在行业的声望和名气、便利的交通、轻松的工作氛围等。虽然非经济性薪酬对人们选择公司的影响非常大，但更加注重劳动获得的经济性薪酬。经济性薪酬在招聘时更多地起到决定性作用，是人们考虑工作与否的第一要素。其中，经济性薪酬中基本工资、绩效奖金、员工福利为最重要的三个部分。员工的工作，公司的运营，都离不开合理的全面薪酬管理，全面薪酬管理是一个公司重要基石，是指公司对员工薪资的确定和发放，与员工付出的劳动力和创造的价值挂钩，同时还包括对薪资发放的规则制定，薪资等级的评判标准制定，以及不断优化调整的过程，是一个比较宽泛的概念。全面薪酬管理体系优化的过程，是一个持续不断地过程，随着企业的发展而变化，企业需要适应市场，全面薪酬体系也需要适应企业，既要符合发展的战略目标，同时也要结合员工的发展。2.薪酬的功能（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。（2）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源；没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感；薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。（3）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。若处理不好，最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。因此，良好的企业文化对于企业的正常运行具有重要的作用。（二）相关理论基础1.激励理论激励理论是通过个人需要来实现组织目标的过程。研究个体内部因素之间的内在联系，优化个体工作效率，包括行为因素、需求因素、动机因素和目标因素。原始激励理论包括激励理论体系、期望激励理论体系和公平激励理论体系，其中内容激励制度包括马斯洛需求层次理论和双因素激励理论。在这一点上，需求层次理论将人的需要归纳为5种类型，一种是生理需求，另一种是安全需求，第三种是社会需求，第四种是需求量，第五种是自我满足需求。核心员工也存在这5个需求。有的学者以双因素理论为视角，对核心员工的激励内容进行探讨。积极激励机制有很多，包括责任激励模式、激励模式、晋升激励模式和职业发展激励模式。此外，我们可以期望核心员工的期望和公平会得到预期和公平。2.全面薪酬理论全面薪酬应该既要满足企业的内部需求，又要具备一定的竞争力，才能在保障公司发展前提下吸引更多人才。全面薪酬体系不仅包括员工的基础工资、绩效工资，还包括员工个人发展，工作参与感和成就感。全面薪酬结构是指不同级别和岗位需要有全面薪酬的划分，不能一概而论。管理者要平衡好这些管理内容间的关系，并且尽量向所有员工公开使管理透明化。管理好全面薪酬可以增强员工的工作积极性，提高效率，使企业和员工都共同进步。3.宽带薪酬理论使员工的工资水平有合理的差距，公司需要为每位员工设定一个适合自己并且合理的工作职位，并对其岗位评价，不一样的级别与岗位之间的薪酬应该有一定的差别。宽带薪酬体系的引入，能够将原本的十个薪酬级别缩减到几个级别，构成一个不一样的薪酬体系。有利于促进员工良好的工作绩效。三、M公司的全面薪酬现状分析（一）公司发展概况1.公司简介M公司成立于2006年，公司始终坚持为普通人提供好产品、好服务，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条主线。近年来，公司在巩固住宅开发和物业服务业务固有优势的基础上，积极拓展业务版图，已进入商业开发和运营、租赁住宅、物流仓储服务、标准办公与产业园、酒店与度假、教育、食品等领域，为更好地服务人民美好生活需要、实现可持续发展奠定了良好基础。M公司正处于快速成长发展阶段，在当前房地产市场竞争日趋激烈的背景下，必须加强自身建设，创新人才招聘理念与管理理念，采用科学的绩效管理方式，构建符合企业发展实际的薪酬管理机制，从而调动员工的工作积极性，提升企业的人力资源管理效率。2.公司组织架构M公司通过内部平衡，在明确分工的前提下，公司下设分为销售部、客户服务部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部七个部门。其中，董事长负责公司的重大决策，总经理、副总经理和首席财务官在董事长的指导下分别向下属分配任务，确保公司的有效运作。总的来说，公司的组织结构图如下图3.1。图3.SEQ图\*ARABIC1M公司组织结构图3.人力资源状况M公司现有员工107人，其中管理本部42人，土地开发公司19人，工程建设公司13人，物业管理公司15人，房地产开发公司18人。2.年龄分布情况M公司现有员工年龄分布为：25岁及以下有45人，26-30岁有31人，31-40岁有27人，41-45岁有3人，46-50岁有1人。可见M公司员工整体队伍较为年轻化，年轻化一般意味着该人员队伍更适应变革、更适应市场变化、更易接受创新，相比其他同类型国企具备年龄上的优势。3.工龄分布情况M公司现有员工工龄分布为：入职1年以内的员工有50人，入职1-3年的员工有40人，入职3-5年的员工有4人，入职5-8年的员工有8人（因该公司是由3家国有公司整合而成，故存在部分原来公司员工工龄较长的情况）。可见，M公司整体新员工居多，这样的人员队伍更具有可塑性、更具有灵活性，在组织变革、流程再造中更容易操作。4.学历分布情况M公司现有员工学历分布为：59%为本科学历，36%为大专学历，高中及以下占5%，而研究生及以上学历为0。可见，M公司员工整体学历水平处于中等略偏下的水平，严重缺乏高学历人才。这可从两个方面理解，一是M公司在选人用人的学历条件上要求不高，二是M公司因某些原因难以招聘到高学历人才。（二）薪酬满意度调查1.薪酬满意度的调查方法 为了了解公司的薪酬体系，需要设计一份调查问卷。在调查之前，选取了M公司100名员工作为调查对象，调查对象为M公司100名员工，调查内容主要包括员工薪酬结构的满意度、水平和公平性。本次调研以100名员工为调研对象，实地调研后收集调研结果，回收率达到100%。调查分析揭示了大多数员工对当前薪酬体系的满意度。2.薪酬满意度的调查结果分析根据M公司公司员工提供的数据，公司员工对目前工资的满意度为员工总体满意度的3%，占雇员整体满意率58%，不满雇员占30%，其他意见占9%。与同一职业相比，雇员对收入满意的比例为3%，主要是满意的雇员为34%，不满意的雇员为47%，其余雇员的意见是16%。对目前职位满意的员工比例为24%，基本满意62%，不满总人数的9%，对其他意见的5%。雇员的薪酬由2%的满意雇员、75%的基本满意雇员及23%的不满意雇员所激励。发现M公司员工整体较为满意薪酬的激励性，满意度达到了77%，这表明公司在薪酬激励性方面的工作较为突出，要继续优化，使这一优势得到充分发挥，提高员工满意度，表现出更多的工作热情。调整M公司薪资标准的等级，重点是根据实际的员工绩效评估标准来决定，通常是在员工试用期结束后。按照职务和职务等级对应的薪酬等级，在评估过程中，工作人员的个人技能和实际工作努力通常是相适应的。如教育水平、工作经验、技能等，从而确定不同雇员的适当薪酬水平。在后期，视乎员工的具体表现、表现、年资的增加等，妥善处理员工薪酬，不考虑出勤、人际关系等因素，合理调整薪酬标准，增强员工归属感，有助于留住核心人才。在对总体满意度统计后可以发现，在对员工进行薪酬满意度调查的过程中，员工并不满意薪酬的总体状况，这表明M公司薪酬水平存在很多问题，需要不断提高。会出现内部人才大批流失的情况。在分析这些数据的基础上，可以增进对公司现存薪酬制度存在问题的了解。四、M公司的全面薪酬存在的问题（一）绩效考核不严导致员工不满M公司顺应了许多公司的趋势，但放弃了现有的基于经验和主观判断的绩效评估方法，开始引入综合绩效评估机制。如前，公司采取岗位评价法，将职位分为6个层次，理论上符合薪酬管理的理论。但从实际调查来看，大多数员工对于薪酬管理不太满意。虽然公司薪酬管理制度中也有绩效考核的相关规定，但相关条款的设计不具有很强的操作性，绩效考核基本上都是有管理层拍脑袋确定的。这种基于主观判断的结果，往往带有很强的主观色彩，缺少必要的公平性。这对公司的薪酬管理是一种致命的损害。这种绩效考核存在的缺陷在公司销售人员的绩效考核中一样存在。例如，对销售人员的绩效考核过于注重定量指标——销售额，而缺少一些定性指标。这会导致一些员工只注重销售额，而忽略销售费用的支出，甚至会采取一些极端的方法，为公司的客户留下不好的影响，最终损害公司的长期利益。其次，企业销售是一个团队，绩效考核应注重以团队为考核对象。但公司的绩效考核却注重以个人为考核对象，使得员工产生一种短视行为，只要自己的销售额能上涨，不惜损害团队其他成员的利益，导致员工之前欠缺公司的团队合作。最后，销售人员的绩效考核是以员工的销售完成额度为基数，提却一定的比例作为绩效工资。这种方式过于简单，缺少定量指标考核销售人员的工作量。虽然用于综合绩效考核，但绩效指标的设计并不科学，在绩效考核制度实施之前，公司并没有广泛宣传，所以大部分员工根本没有意识到。一个公司的薪酬评估与员工的收入没有直接关系，再加上一线主管人员不愿得罪员工，特别是一些老员工而敷衍了事。此外，绩效考核结果没有反馈部分，员工对自己的绩效表现不清楚，无法采取相应的改进措施来获得更高的奖励。总之，公司的绩效考核结果很不理想。（二）双轨薪酬制度导致矛盾突出该公司虽然设置了足以维持薪资分配需求的薪资管理体系。但在管理中走了弯路，那就是把员工看成统一的工作者，在信息统计时没有注重个体差异性。员工的薪酬水平与自己的技能和工作经验不挂钩。如果该公司想要在业务拓展和市场推广方面有所提升，薪酬激励改革是必须要实施的一步。（三）薪酬制度僵化难以有效激励M公司现有的薪酬体系过于注重人员实现公司目标，缺乏职业发展渠道等人性化激励项目，公司大部分的奖金计划都是外部激励，提高员工工作效率的真正因素是员工对成功的内在渴望，即内部激励。员工确实想要薪酬调整，但他们更喜欢，可以在工作和自我发展中有表现感、归属感和自信心而得到提升。因此M公司人事部应为知识型员工建立职业发展渠道，为他们提供职业发展道路，当员工真心喜欢这份工作时，就是认真去做，这就是最有效的激励。M公司中年度绩效考核标准完全来源于，员工年度绩效考核和加薪措施中工作计划的完成率，管理者对员工年度绩效考核的结果起着决定性的作用。从现有的实践情况来看，M公司规定人员的年度绩效考核是在完成其工作考核指标的基础上进行的。评估的标准是，低绩效的人员如果达不到工作目标，将面临双重打击，失去奖励和加薪机会。但绩效考核不达标是由很多因素造成的，绩效考核可以用来衡量员工的业绩，但不是唯一标准，由于M公司知识型员工的业绩考核完全参考工作完成率，而忽略了对员工业绩所作出的努力。由于M公司部门现有绩效考核制度的限制，导致部分“临时”、“低绩效”员工流失，特别是新入职一至两年的员工流失。这种现象对于老员工而言，无形造成了一种的心理压力，不利于企业的长期发展。（四）工作制度过死导致效率低下波特和劳勒等人通过研究薪酬结构与人人们心理的关系，发现员工激励程度取决于工作的绩效效果和目标价值。要想有效地激励员工，就必须了解员工目标、努力与绩效、绩效与奖励、个人满意度之间的关系。目前，M公司根据岗位确定薪酬水平，是完全不体现薪酬与工作绩效关系的薪酬体系。企业公司的岗位工资占整个工资比例的75%，可变动的薪酬很少，即使浮动工资变动，也对整体工资的影响较小，甚至可以忽略不计，工资的发放与基本公司关系较大。员工薪酬满意度调查还发现，高管薪酬满意度最高，其次是总经理、技术人员和销售人员，他们是公司的核心员工。只有12.77%的人认为目前的激励性薪酬管理还好，近50%的员工表示，缺乏薪酬激励效果。M公司在薪酬管理的过程中，员工的工资已经完全反映了员工付出劳动，许多高级经理认为，只要支付更高的工资来吸引，为了激励和留住员工，他们只注重物质资本，而忽视了人力资本，没有实现人力资本本身的价值，在一定程度上比物质资本具有更高的附加值。由于薪酬制度没有大的激励作用，公司的薪酬管理无法吸引员工的积极性，聘用优秀的人才，也留不住现有的优秀员工。此外，公司的薪酬还缺乏长效的激励机制，薪酬体系缺乏弹性，奖励中的绩效部分在奖惩中起不到作用，一些骨干员工过于注重职位升迁，却忽视了自己能力的提升，但公司晋升机会有限，导致这部分员工大量流失。五、M公司的全面薪酬体系的优化对策（一）对于M公司现有的全面薪酬体系进行优化的必要性1.吸引更多人才加入企业在发展中，离不开人才。市场的竞争归根到底是人才的竞争。合理的薪酬激励可以吸纳更加优秀的人才，反之不合理的薪酬激励甚至没有薪酬激励会导致人才的流失，对企业的发展是不利的。薪酬激励对人才来说是最直接有效的吸引力所在，比心灵鸡汤更为管用。当前社会人才更加偏向90后，其思想更加注重现实需求。2.激发员工工作热情薪酬激励作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。3.战略导向企业想要更好更快速的发展离不开员工的推动力，也离不开业绩作为发展的基础；而优秀的薪酬激励可以帮助企业实现这一点。俗话说有钱能使鬼推磨，同样的道理薪酬激励是企业加快发展脚步最直接的方法。当前市场的平均工资大致一致，只有更好的薪酬激励才会让员工有更大的动力。（二）全面薪酬体系优化的目标及理念1.薪酬体系优化的目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪资能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪资成本控制。薪资效率目标的本质是用适当的薪资成本给组织带来最大的价值。2.薪酬体系优化的理念年薪制的基本原则是基本工资和绩效奖金相结合。基本工资保障基本生活，是健康的一个因素。一般来说，奖金也具有医疗保险的性质，但有时更高的奖金会刺激高管的积极性。因此，奖金具有激励性特征。显然，目前的股票期权对公司高管来说是一个更关键的驱动力。因此，建立年薪制、股票期权制和激励性薪资制度在理论上是可行的。我国高管薪资结构不合理，形式单一；绩效考核体系不完善；外部监督不足，内部控制严重。公司绩效与高管薪资之间通常存在正相关关系。因此，高管薪资激励机制的设计能够适当降低基本工钱在年薪中的比例，从而增加短期绩效激励的金额，进一步优化薪资结构。例如，在设计薪资激励时，ST公司不能因为事迹不佳和经营困难而对高管提出过高的要求。在惩罚时要注意局限，以满足管理者最基本的生活需求。如果过于严格，不仅会对高管的强化起到负面作用，还会使高管感到不平正，导致人才流失。此外，还应完善独立董事的责任，独立董事应对交易管理或战略决策中的重大失误承担相应的责任。另外，在评价高管的经营事迹时，要从公司的实际情况出发，不仅要选择能够真正反映公司事迹的指标，还要防止高管为了实现自身利益而进行盈余管理。（三）M公司全面薪酬体系优化的对策1.分岗位完善薪酬体系薪酬管理是企业薪酬体系的整体管理，也是其他职能部门为实现企业目标而参与的职能。是保证我国企业经营正常运转的必要条件。和一个薪酬管理模式对比，多方位的薪资体系为员工提供了更多的激励。在不相同的薪酬结构部分，与之不相同的薪酬要素发挥着异同的作用，调整薪酬因素结构有两种形式；一是在工资水平稳定的状况下，整顿员工固定薪资和浮动薪资的比例；二是以员工工资水平上下变化为契机的状况下，提高一定幅度的工资。员工进行国内企业内部薪酬体系的改进与薪酬结构的调整相适应，最后使其要素结构的调整适应新模式的需要。建立公平、有效的分配制度是公司人力资源管理的重中之重。坚持以工作实际为原则，打破以往相同区间的绩效工资，建立以岗定薪为主要方式的薪资制度，使其更具人性化，实行这种薪酬制度，其工资也随着岗位的变化而上下变动。2.优化调整绩效工资企业为了走的更远，就一定有与之相适应的完整的薪酬体系，这样不仅能够体现出国内企业内部竞争的良好工作环境，它还可以激发员工的潜能，使优秀的员工脱颖而出，长期为企业服务。3.建立弹性福利制度很多公司仍然对福利不重视。民营企业是最明显的。他们认为给员工提供最基本的薪资已经是仁至义尽。因此，除了支付必要的社保外，其他福利根本没有。但公司并不知道员工其实想要有更高的薪水之外，还想要一些其他的福利待遇，虽然这些待遇可以增加员工的薪水，但也可以给员工提供更好的服务，使其感受公司的保护与温暖，在精神上得到一定的满足，让其有归属感，更好的服务以及福利待遇其实是为了留住人才的必要方法，特别能显示出公司的人文关怀及格局。与此同时，公司要根据自身发展需要制定属于本司的特色福利，可以让员工自行选择适合自身需要的福利内容。让员工得到自己预期的福利，因此让员工对待工作的态度有更好的转变，也会使他们为公司获取更大的盈利。4.实施中长期激励在设计员工薪酬之前，企业需要充分与员工沟通，全面了解员工的需求，在选择的过程中补偿和补偿的形式设计可以提高员工参与，积极倾听员工的声音，不同的员工实施不同的管理风格，它是需要建立一个“以人为本”的管理哲学。由于不同岗位、不同职能的员工的需求不同，M公司因设计不同的薪酬体系，比如对低工资人群，应保证其基本生活，中长期激励作用十分重要；对高收入人群特别是骨干员工和管理人员，职位晋升、表彰嘉奖、享受内部退休等就显得更为重要。制定薪酬策略后，M公司应公开薪酬结构、设计原则以及薪酬战略发展目标等，让每个员工都了解薪酬决策程序以判断其合理性，从而可以提出合理的建议。此外，公司高层应加强与下属员工的沟通，使员工从心底认同公司的管理规划，进一步消除猜疑和误解，提高员工内在能动性。5.提高薪酬管理水平定位系统是一个位置管理系统，包括工作顺序，职称，工作级别和职称等要素。鉴于公司的工作图表和业务目前的变化，有必要优化每个岗位系统的职位描述。第一，要精准的区分销售或职能等其他的类别。在精准的区分职业类别基础上，要全面的考虑员工基本信息，将员工的工作经验作为重要考核标准，将员工的技能水平作为重要的评定依据，任何等级都对有其相匹配的详细介绍，职位介绍中为告诉员工在工作中的主要职责、以及任职资格等。其次，通过多方面考虑，制定员工的薪酬项目。技术人员的工资结构基本上为：基本工资+上岗工资+全勤奖+区域补贴+餐费补助+交通补助；销售人员的工资组成基本为：基本工资+各种绩效和奖励+区域补贴+餐费补助+交通补助；公司外派员工的工资组成基本为：基本工资+将奖励和绩效+区域补贴+差旅费+餐费补助+交通补贴补助。总之要对不同的职位工资进行详细的考核，体系也要不断地进行改善、灵活处理，既可以满足不同职位的岗位需要，又可以满足员工的实际需要。六、结论目前，在我国迅速发展的今天，很多的企业把HR摆在企业管理的首要位置，建立完善的薪酬管理，从而为企业创造价值。所以，一种较为完善的薪酬管理对于企业的发展起着很重要的推动作用。因为本人能力有限，对其相关理论的研究也因为时间和知识等因素的限制不够深入透彻，因此在论文整体框架、现状问题分析和具体解决对策上都还存在许多可不充分的地方，希望导师提出宝贵的修改意见，今后本人一定加强学习，对薪酬管理问题进行更深层面的研讨。参考文献[1]刘舒潇,张珂,李婷.国有大型能源企业全面薪酬激励体系的研究设计与应用[J].商业2.0(经济管理),2021(18):1.[2]刘舒潇,李婷.现代企业全面薪酬机制研究[J].中国新通信,2020,v.22(05):140-141.[3]毛丛友,申林秀.浅析国有企业全面薪酬管理思路[J].2020.[4]刘舒潇,李婷.中央企业全面薪酬激励工具研究[J].商讯,2020.[5]阎美华,何莲.浅谈全面薪酬对企业知识型员工的激励作用[J].商业故事,2018(1):2.[6]陆美.浅谈国有企业全面薪酬策略[J].现代国企研究,2018(12):2.[7]郝文,郑智山.全面薪酬管理在企业中的应用[J].今日财富：中国知识产权,2019(3):1.[8]景颖.员工的随和性与全面薪酬的关系研究[D].