员工绩效考核管理办法(定版)

员工绩效考核管理办法1总则1.1目的1.1.1规范公司的绩效管理，不断完善绩效管理体系。1.1.2及时考察员工的工作绩效，了解评估员工的工作态度和能力。1.1.3作为员工奖惩、调动、薪酬、晋升、离职管理的依据。1.1.4作为员工培训与发展的参考。1.1.5有效促进员工不断提高和改进工作绩效，更好地达成工作目标。1.2适用范围本管理办法适用于签订正式劳动合同的已转正员工（公司总助及以上领导、生产一线员工考核方式另行行文）；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。1.3定义3.1绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属工作业绩、工作能力所做的一系列管理活动，是各级管理者不可推卸的责任。3.2绩效考核是指上级对直接下级的工作成果进行定期评估，是绩效管理的一个重要环节。1.4绩效考核原则事先原则：绩效考核建立在对公司目标充分共识的基础上，在考核周期初始，根据公司整体目标，自上而下，层层分解，落实至个人并形成绩效契约，作为考核与结果应用的依据；差异化原则：绩效考核结果是工资、奖金、员工职业发展的重要依据，根据考核结果拉开收入差距，对员工晋升、轮岗、降职解职等，有赏有罚，有升有降；公开客观的原则：考评过程是公开的、制度化的；考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评指标尽可能量化，用事实说话；考核结果对本人是公开的；双向沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者都要保持持续和有效的沟通。2绩效管理程序2.1绩效管理是一个不断循环往复的过程，其基本流程如图1。奖惩与发展目标考核目标回顾目标跟踪目标设立奖惩与发展目标考核目标回顾目标跟踪目标设立图一绩效管理流程2.1.1各级管理者根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标及权重，呈报上级主管认定，并在人力资源部备案。2.1.2各级管理者需要在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。2.1.3各级管理者在考核时，需要基于目标，依据考核原则与客观事实进行评价，并做好评价记录，关注业绩结果及沟通反馈。2.1.4在考核结束后，各级管理者必须与每一位下属进行反馈面谈，肯定业绩，指出不足，形成双方共同认可的绩效改进计划和发展计划。2.1.5考核的结果，经部门核准后报人力资源部，考核资料必须严格管理，以便进行必要的调整。2.2表一考核责任人一览表被考评人员直接考核责任人审核者监督参与备注基层员工分部管理干部部门第一负责人人力资源管理人员设分部的部门部门管理干部部门第一负责人不设分部的部门分部管理干部部门管理干部主管领导—部门管理干部、专家、博士部门第一负责人/主管领导主管领导—公司副总工、总经理行政助理、副总监主管领导总经理2.3考核周期考评周期原则上分为季度考评和年度考评。季度考核提交时间（如遇节假日顺延）如下：第一季度考核：3月1日—5日；第二季度考核：6月1日—5日；第三季度考核：9月1日—5日；第四季度考核:12月1日-5日。年度考核在12月15日前完成。各部门可依据自身情况安排合理的考评周期，但频次不能低于季度。3季度考核流程3.1目标设立3.1.1目标维度目标考核维度是对考核对象不同角度和不同方面进行考核，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度。员工季度考核从业绩、态度、贡献度维度进行评价，管理干部季度考核从态度、贡献度维度进行评价。(1)业绩维度业绩维度考察的是被考核人年度KPI指标完成情况及效果。这些目标是基于考核的事先原则，由各区域、各部门自上而下将公司的整体目标，层层分解至部门及个人，通常为最能反映出被考核人业绩的6-8个KPI指标。各部门可根据本区域、部门的具体情况参考《季度考核评估报告》（附件1）。(2)态度维度态度维度考察的是被考核人对待工作的态度，反映的是公司倡导的价值观，包括：创新精神；客户导向意识；使命感；团队精神。(3)贡献度维度贡献度维度考察的是被考核人除年度KPI指标以外的日常工作完成程度、难度及效果。3.1.2目标审核部门需根据个人考核目标，明确个人当季度考核周期内具体工作目标及工作量的考核办法，并将考核结果与绩效评估得分直接挂钩。人力资源中心会同各部门针对制定的考核目标方案进行沟通，部门主管领导负责对方案进行审核，批准生效交人力资源部备案和管理。3.1.3目标契约被考核人于季度考核开始的当月28日前，填写《季度考核评估报告-目标设置及季度跟踪》（附件1）中。考核人就主要工作计划，与被考核人进行确认，双方签字确认，形成目标绩效契约，作为当季度工作指导和考核依据。3.2目标跟踪与目标回顾3.2.1考核双方在考核周期内，每月25号前可就工作目标进行沟通与回顾。3.2.2各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的绩效指导，对下属工作进展中遇到的障碍提供支持，同时对下属工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，若出现重大计划调整和问题，须及时掌握计划执行情况，明确指出下属工作中的问题，提出改进建议。3.3目标考核3.3.1考核方法遵循“四眼原则”，即由直线经理进行考核，再由其上级经理给予最终批准。员工于季度考核当月1日前提交《季度考核评估报告》。直接考核责任人（直线经理）对被考核人进行初评，并就被考核人《季度考核评估报告》陈述评分依据和证明，向上级经理提出员工的发展措施，须由上级经理对被考核人考核结果进行确认。直线经理需就评估结果与员工面谈沟通，双方需在《季度考核评估报告》上签字确认。主管领导对部门整体考核结果具有审批权，并于考核季度当月5日前，对《部门季度绩效考核汇总表》（附件2）进行审核并提交至人力资源部。3.3.2评分方法原则上各部门参照以下指标及权重进行评价。员工季度考核得分=业绩分×30%+贡献度×30%+工作态度分×40%管理干部季度考核=贡献度×50%+工作态度分×50%3.3.3考核根据个人考核得分排名情况与分布比例，原则上采用“总体表现的动态正态分布”方法，进行综合评级。表二季度综合评级分布比例等级A+ABCD名称卓越优秀良好称职不称职分布比例X%XX%XX%XX%XX%A+表示卓越，指员工业绩当称为楷模；A表示优秀，指员工不但能超过所要求业绩，还能知道或帮助他人；B表示良好，指员工能够独立达到所要求的业绩；C表示称职，指员工在别人的指导和帮助下，达到所有要求的业绩；D表示不称职，指员工很少或没有达到所要求的业绩。即使某部门工作任务完成情况和部门氛围都非常优秀的情况下，年度内该部门卓越、优秀比例之和不得超过20%，不称职的比例不得低于2%。有设置分部的部门可以根据分部的工作任务完成情况、部门氛围酌情调整各分部的等级比例。4年度考核4.1年度考核采用年度述职方式，季度考核成绩作为年度考核的参考依据。4.2年度考核同样基于考核事先原则，需明确年度KPI指标设置、及时跟踪、沟通回顾，考核结果强调目标与奖金的关系，具体可见《年度述职及评估报告-目标设置及季度跟踪》（附件3）。4.3年终述职考核维度年终述职从业绩、贡献度、素质能力维度进行考核。其中业绩及贡献度维度定义见4.1.1，新增的素质能力维度包含：战略目标理解能力、核心竞争力营造、决策判断、拓展创新能力、贯彻与执行能力、计划组织能力、团队氛围营造能力、培育部属能力、沟通协调能力、调动工作资源、文化理念理解与传承。具体定义见《年度述职及评估报告》（附件3）。4.4年终述职方式管理干部年终述职采用“双层四轮”圆桌会议方式，遵循“四个1”原则，即1天自评，1小时初评，1天圆桌讨论，1小时反馈。员工年终述职参考执行。具体会议责任分工见表三，流程如图二。表三年终述职圆桌会议责任人类型被考核人群主持人与会评委组织单位公司层副总工、总经理行政助理、副总监总经理总经理副总经理人力资源部总部部门第一负责人分公司事业部总经理总经理总经理、副总经理总经理助理、副总工、总经理行政助理、副总监人力资源部部门层总部部门级管理干部（不含第一负责人）分公司、事业部副总工以上管理干部（不含总经理）博士、专家主管领导主管领导部门第一负责人/分公司事业部总经理人力资源人员各单位/部门总部分部级管理干部分公司事业部部门级、分部级管理干部主管领导主管领导部门级管理干部/分公司事业部副总工以上管理干部、部门级管理干部人力资源人员各单位/部门4.4.1直接上级：准备好被考核人的考评结果，能力和潜力的评估；在圆桌会议中展示其员工潜力的评估；提供员工观点的依据和证明；在圆桌会议内部提出员工的发展措施。4.4.2与会评委：对直线上级的评价给予意见和建议。4.4.3主持人：批准绩效评估，潜力评估，发展措施，继任人计划和薪酬措施；确保薪酬措施的决定是依据圆桌会议的结果。4.4.4人力资源人员：准备所需数据，推进圆桌会议讨论，从人力资源角度就员工绩效提出建议，提供薪酬基准，记录圆桌会议结果。图二圆桌会议流程图二圆桌会议流程4.5评分方法述职得分=业绩×30%+贡献度×30%+素质能力×40%4.6年度考核评级按照得分排名情况与分布比例，原则上采用“总体表现的动态正态分布”方法，其级别定义与季度考核一致。表四年度考核评级及分布比例等级A+ABCD名称卓越优秀良好称职不称职分布比例5奖惩与发展5.1季度考核结果作为被考评者季度奖的发放依据表五季度综合评级与季度奖对应表等级A+ABCD季度奖系数按以上比例，可参评研发类人员不能超过年度绩效奖金总额的13%，非研发人员不能超过8%。5.2年度考核结果应用5.2.1年度考核作为年终奖发放依据部门年终奖总额=部门年终奖基数×部门年度考核系数（与企划指标挂钩）个人年终奖初评=年终奖基数×业绩奖金系数（以业绩总分计算）个人年终奖还会根据部门年终奖总额和个人总体表现进行微调，即在部门奖金总额不变的前提下，业绩奖金系数高的员工将获得较高的奖金比例。表六年度业绩奖金系数项目最低值达标值最高值员工业绩总分（基于业绩维度考核）XYZ业绩奖金系数5.2.2年度考核评级作为以下活动的参考，其具体应用参见公司相关制度：（1）员工薪酬调整；（2）人群分类评定；（3）员工年度评优；（4）接班人计划。5.2.3员工发展计划作为员工职业生涯、发展和培训的依据。5.2.4管理干部年度考核结果作为管理干部任免的参考。6考核申诉6.1员工如对考评结果持有异议，可在考核结束后5个工作日内向人力资源部申诉，需提交《员工绩效申诉表》（附件4）。6.2人力资源部对其申诉内容进行调查、核实，并根据调查结果决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、人力资源部负责人组成的申诉评审会；如果员工申诉内容属实，人力资源部将在5个工作日内组织对申诉人重新进行考评，并将考评结果反馈至申诉人。7附则7.1本办法作为公司业绩管理