社会系统学派的组织理论

社会系统学派的组织理论一、概述社会系统学派从社会学的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。这种思想可以追溯到意大利的社会学家维尔弗雷多·帕雷托（1848－1923）和20世纪20年代的美国女学者福莱特。二、代表人物社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家巴纳德。切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard，1886-1961)是西方现代管理理论社会系统学派的创始人。他在组织管理问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今无人超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。巴纳德早年就学于蒙特赫蒙学院，1906-1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分未获得学位离开学校。后来，由于在研究企业组织的性质和理论方面做出了杰出贡献，巴纳德得到了七个荣誉博士学位。三、主要观点一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。二、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。为了使组织的成员能为组织目标的实现做出贡献和进行有效地协调，巴纳德认为应该采用“维持”的方法，包括“诱因”方案的维持和“威慑”方案的维持。“诱因”方案的维持是指采用各种报酬奖励的方式来鼓励组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献，“威慑”方案的维持是指采用监督、控制、检验、教育和训练的方法来促使组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献。四、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：⑴提供信息交流的体系；⑵促成必要的个人努力；⑶提出和制定目的。四、理论特点1、对组织的定义提出了同传统的管理理论截然不同的观点。他首先指出组织是一个是由两个或两个以上的人组成的协作系统，传统的组织理论认为组织就是人的集合体。2、以社会科学家的高瞻远瞩来看待组织，又以物理学家的细致态度来分析组织。3、在于他从最简单的人类协作入手，条分缕析，揭示了组织的本质及其最一般的规律。决策学派的组织理论一、概述决策理论学派是从巴纳德创始的社会系统理论学派中独立出来的。该学派的主要代表人是赫伯特·西蒙詹姆士·马奇。他们以社会系统理论为基础,吸收了二次大战后的行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容,发展起来的一门边缘科学。二、代表人物赫伯特·西蒙（1916一）是美国著名的行政学家，他在管理学、组织行为学、政治学、心理学和计算机科学方面都有所造诣。他以巴纳德的思想作为出发点，建立起一个更加系统、更加全面和成熟的现代组织理论体系。尤其是主要从行为科学的角度探讨了决策理论，在这方面，他的研究取得了令人瞩目的成就，因而被公认为是决策理论学派的创始人。也正是由于他对经济组织内决策过程所进行的开拓性研究，瑞典皇家科学院向他颁发了1978年的诺贝尔经济学奖。西蒙的决策理论，不仅适用于经济组织，而且适用于一切正式组织机构的决策，特别适用于行政组织，因为政府工作的大部分与决策有关。三、主要观点1、组织首先是个决策过程，组织的基本功能就是决策，“管理就是决策”。西蒙对传统组织理论所推崇的一些组织原则进行了批评，例如统一指挥与专业分工、管理幅度与管理层次等，他认为这些原则是彼此矛盾的，究竟哪一种组织原则最为有效，传统组织理论没有回答。而西蒙认为，组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，传统组织理论一个很大的不足，就在于他们忽视了对组织决策问题的研究。2、组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现某一目的而合理选择的手段。西蒙认为无论任何组织或个人，在手段和目的的关系上都达不到完全的整合。这是因为人的理性是有限的，这就是他提出的“有限理性”决策的著名原理。由于决策者受主观认识能力、知识、价值观念等方面的限制．由于客观上的时间、经费、情报来源等方面的限制，任何组织都不可能追求到“最理想”、“最优化”的决策。3、组织平衡论。西蒙发展了巴纳德的组织平衡思想，认为组织是由人组成的集体平衡系统，组织为组织成员个人提供的诱因和组织成员个人对组织的贡献之间存在着互依互动的关系：一方面，组织要根据个人的贡献提供报酬，即物质的精神的报酬；另一方面，组织之所以能提供诱因，又来自成员个人对组织的贡献。4、组织影响论，即研究组织如何影响个人的决策行为。西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有：权威，组织认同，信息沟通，培训，效率。5、组织设讨论、组织设计是组织理论中的一个老问题，西蒙对组织设计理论的新贡献，在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必须的信息传递、信息处理工作。6、直线与参谋的关系。下级可以接受多个上级的命令，但如果命令发生冲突，那么下级就只能服从其中一个上级的命令。同时进一步阐述了层次等级制度的合理性。四、缺陷与不足1、管理是一种复杂的社会现象，仅靠决策也无法给管理者有效的指导，实用性不大。2、决策学派没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。经验主义学派的组织理论一、概述经验主义学派（又称为经理主义学派）是研究实际管理工作者的管理经验教训和企业管理的实际经验，强调用比较的方法来研究和概括管理经验的管理学派。创始人是彼得·德鲁克，代表人物有欧内斯特·戴尔，艾尔弗雷德·斯隆等。这一学派认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企亚管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化，把实践放在第一位，以适用为主要目的。对实践经验高度总结是经验主义学派的主要特点。二、代表人物彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”三、主要观点1、德鲁克将组织结构概括为五种基本类型：集权的职能性结构、分权的联邦式结构、模拟性分权结构，矩阵结构以及系统结构。（提出了六个不适应的方面：①法约尔和斯隆都是以制造业作为研究对象的，而今天面临的挑战是大型组织的非制造业，即大金融商、大零售商等。这些非制造业机构将逐渐成为发达经济的重心。②斯隆创立的通用汽车公司组织模式本质上是针对单一的产品、技术和市场。而现今典型的情况是多种产品、多样化技术和市场，因此，这里存在着通用汽车公司未曾遇到过的、复杂和多样化组织的问题。③通用汽车公司没有把主要注意力移向国际市场，因此它未能成为跨国公司，而其他那些关注文化、国家、市场和政府的许多公司都已经成为跨国公司。④像通用汽车公司那种单一产品、单一技术的公司不十分关心信息处理，而多产品、多技术的公司和跨国公司，则必然设计出有利于处理大量信息的组织结构。⑤通用汽车公司员工4／5是体力劳动者或事务性雇员，现今组织的基本问题与当时通用汽车公司需要面对的不同，都是同知识工人和知识性劳动相关的。⑥通用汽车公司比较重视管理，却不大重视创业，而今天更需要创业和革新精神。）2、提出了目标管理的方法。3、认为组织结构的任何工作应从目标和战略出发，战略决定结构。4、提出了组织结构设计的七条原则：（1）明确性。组织中的每一个部门，每一个人，特别是每一位管理人员，需要了解他属于哪个部门，处于什么地位，应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定，以及如何才能取得。（2）经济性。应鼓励人们自我控制，自我激励，使控制、监督、引导人们取得成绩的力量保持在最低限度（3）远景方向。组织结构应该把个人和各管理部门的远景指引向取得成绩而不是指引向作出努力。（4）理解本身的任务和共同的任务。一个组织应该使每个管理单位、每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，理解本身的任务。（5）决策。即一种组织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。（6）稳定性和适应性。一个组织需要有充分程度的稳定性，但不能僵硬，还要有高度的适应性，才能继续存在。（7）永存性和自我更新。一个组织必须从内部、从每一个层次上培养和产生未来的领导者。另外，组织结构为了永存和自我更新，还必须接受新思想，愿意并能够做新事情。四、理论缺陷经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。组织理论与设计期末复习纲要法人治理结构：法人治理结构指公司制企业中对股东大会、董事会、监事会和总经理之间分工和制衡关系的一套制度安排。帕金森定律:指组织中强调职位权威大于知识权威，组织领导惧于知识技能人才晋升而提拔一些平庸、踏实、易被领导的人，从而导致病态领导体系。彼得定律:对员工激励性的晋升却出现了人岗不匹配的现象。一贯管理原则：所谓一贯管理原则，就是在企业职能机构的设置方面，针对过去分工过细的问题，提出应适当简化专业分工，实行机构综合化，力求在管理方式上实现某种物流和业务流自始自终的统一管理，达到物流畅通和管理过程的连续。管理层次：从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，指企业最高一级管理组织到最低一级的管理组织的各个组织等级(大层次)；从构成企业纵向各级领导职务来定义，指从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级（小层次）。企业组织结构：企业内部有机构成要素相互作用、相互联系的方式或形式。 独资子公司或全资公司：子公司被一家公司控制资本称此种子公司为独资子公司或全资子公司。公司发起设立、募集设立：发起设立指由发起人共同出资认购公司全部股份，不再向社会公众公开募集资本的一种公司设立方式。募集设立指由发起人认购公司发行股份35%以上，其余股份向社会公开募集或向特定对象募集而设立公司的方式。诱因平衡理论：巴纳德认为，组织提供诱发个人对组织做出贡献的因素称作“诱因”，必须使诱因和贡献取得某种程度的平衡，才能是组织成员有必要的合作意愿，组织目标才能实现。企业领导单职制：即企业各级领导不设或少设副职。一般要求企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导尽量做到不设副职。股票期权：公司董事会授予员工在未来特定时间，以约定价格和数量优先购买公司股票的权利。1．古典企业组织结构理论模式及其特点，对现在企业是否还合适?答：泰罗提出职能工长制。特征：职能管理专门化和部门化，造成多头领导。提出例外原则，后发展为分权管理体制；法约尔提出直线职能制。企业高度集权、命令统一、统负盈亏；韦伯提出“理想行政组织体系”特征：a.强调权威结构；b.施行纵向分工模式c.组织内各种职务和岗位按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，各职务权责清晰。d.组织成员任用，应通过正式考试或培训，使人员达到胜任要求，而不是凭借世袭或人事关系。e.组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。对现代企业意义：对古典组织理论不能简单认为“不再适用”。古典组织理论为现在企业组织理论奠定了基础，对企业管理具有指导作用，适应了当时的生产里水平。但古典理论对人性研究不深入，更多着眼企业内部生产过程，忽视了组织外部环境和市场导向。2.管理幅度、管理层次的设计为什么要先设计管理幅度？答：从两者关系说，管理幅度和管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，管理幅度决定管理层次，管理层次取决于管理幅度；从管理层次设计说，有效管理幅度是决定管理层次的一个基本因素，按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3.组织设计为什么坚持集分权相结合原则？答：a.集分权相结合是企业存在的基本条件。b.集分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。c.集分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式。4.影响集分权程度的因素?答：a.决策的代价b.决策的一致性c.企业规模d.企业发展史e.管理人才的素质f.控制技术（管理水平）g.生产技术（经营的分散化）h.管理哲学i.企业所处的生命周期j.外部环境因素5.事业部制（M型结构）和子公司制（H型结构）总公司对事业部或子公司管理不同之处，为何存在不同？答：不同：（1）M型结构实行分权管理，按照“统一政策，分散经营”原则；H型结构，母公司对子公司不行使行政指挥权。（2）母公司不承担子公司的债务，子公司独立承担债务，具有很高经营积极性。（3）H型结构存在双重纳税（4）H型结构适用跨行业多种经营大型集团公司，M型结构适用中等化规模多样化经营，拥有各自市场且市场变化快的企业。原因：a.母子公司不是行政上隶属关系，而是资产上的联结关系。b.子公司制与事业部制不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。6.职能机构综合化比传统分工有了哪些新发展?按照指导原则设计组织机构