从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该课件

从

HRBP

转型失败案例来分析HRBP

应该怎么做从HRBP转型失败案例来分析1CONTENTS/目录01典型案例02华为

HR转型“说”03HRBP

的修炼

“四度”04如何做一个优秀的

HRCONTENTS/目录0203042从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该课件31.1 案例

1：D

公司

HRBP

落地实施案例—演变路径D

公司实施HRBP

模式前的组织架构：D

公司实施

HRBP

模式后的组织架构：HR

政策制定、绩效

管理、薪酬、学操作类员工招聘、政策、绩效管理等设立事业部

BP，全面负责客户产品线的

HR

工作，

SSC

和

COE

在过程中进行完善。1.1 案例1：D公司HRBP落地实施案例—演变路径41.2 案例

2：AC

公司人力资源组织结构图AC

公司成立

2

年后的人力资源部组织架构图：1.2 案例2：AC公司人力资源组织结构图AC公司成立51.3 案例

3：华为某部门

HRBP

的工作现状华为某部门

HRBP

工作的一天（每天的相似度

85%）：1.3 案例3：华为某部门HRBP的工作现状华为某部门61.4HRBP

落地失败的主要原因：HRBP

落地失败的主要原因：1、缺少对战略模式运行的系统设计；2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程；3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行(人+组织)；4、企业没有足够资源作保障或者调动(人+组织)。1.4HRBP落地失败的主要原因：7从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该课件82.1华为人力资源副总裁李山林谈

HR

转型之路【导读】作为华为

HRBP

队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到的关

键挑战和破解办法。华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是

HR

的独角戏、不是

HR

的孤芳自

赏，是企业发展到一定阶段所需。2.1华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路92.2华为人力资源副总裁李山林谈

HR

转型之路记者：是什么促使你在

HR

领域做出了这样的管理改进？

李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈

HR

和业务是两张皮，HR

尽管很努力，但业务部门评价

不高，感觉

HR

做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情

HR

不

关注也不了解，HR

着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的

HR

在业务主管眼中是“伙计”，

差一点的是“监工”。HR

也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。其次是

HR

自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有

HR

支撑，譬如，接入网只有

几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，

下面的员工和主管根本接触不到

HR，HR

只看“天气”不接“地气”，没有

HR

专门针对他们的业务需

求提供有针对性的解决方案。如果

HR

组织只建在脖子上，一线就不知道

HR

在哪里，更感受不到

HR

的

价值。2.2华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路102.3华为人力资源副总裁李山林谈

HR

转型之路记者：HRBP

建设过程中克服了哪些困难？

李山林：当时的困难有几个：

第一，

人员从哪里来？第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做

HRBP

的问题。

第三，怎么解决业务主管转做

HRBP

担心“做不好”的问题；2.3华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路112.4华为人力资源副总裁李山林谈

HR

转型之路记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？

李山林：BLM

模型（业务领先模型

Business

Leadership

Model），它左半部分是我们都熟悉的

VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR

不再是可有可无，在战略执行环节

HRBP

是引导员，成为主力2.4华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路122.5华为人力资源副总裁李山林谈

HR

转型之路记者：如何看待

HR

的价值？如何成为一个合格的

HR？

李山林：基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考

why，再解决

how

的问题。要成为一个合格的

HR：首先要了解公司的政策和导向。其次，HR

要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值；第三、HR

要有使命感，敢于当责，实事求是。HR

既要了解“天气”，更要接“地

气”，真正成为业务部门的伙伴。2.5华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路13从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该课件143.1有态度态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例：

A

有态度B

没态度认识我知晓招聘深层原因我知晓本月需要招聘

10

个人我知晓拟招聘人员对部门的影响我知晓目标完成与否的关键环节情感我认为招聘需求合理我知道这是这个月的

KPI我认为招聘需求重要我认可目标达成必要性意向我将招聘需求调制紧急重要按照流程开始工作我将

80%经历投入招聘项目3.1有态度A有态度B没态度我知晓招聘深层原因我知晓拟153.2有把控度有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例：

A

有把控度B

没把控度把握我会以天为单位了解招聘进度月底之前招满10

个人即可我会设计每一个时间点应达成目标我会规划招聘计划的倾向性控制努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越还差好几个，下周要多约几个盘点可利用资源并做好随时投入的准备我会做突发状况的补救措施调整我会根据数据变化对资源投放过做调整按常规进行，如有突发还要请示领导会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通3.2有把控度A有把控度B没把控度把我会以天为单位了解163.3有维度维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走

的路线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。A

有维度B

没维度应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整行情不好/工资偏低/路途远大家都爱来我应该与部门沟通尝试更好的解决方案招聘旺季早过了我应该跨部门联合更多可以利用的资源多投放广告/约见面试/再尝试一把我应该在行业内寻找更好的解决方案我尽力了、该做的都做了我考虑更多的行业信息是否可以利用…….我自问是否穷尽了一切可用的方法……..3.3有维度A有维度B没维度应该分析未到岗人员原因并看是173.4有敏感度n 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。n 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。n

注意敏感度的高低，不要泛滥。•

敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知道跑。•

敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。n

如何培养自己的敏锐度？两点建议：

1）海量学习：人丑多读书。

2）深度实践：实践出真知，别无出路。3.4有敏感度18从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该课件194.1为什么员工不满意

HRBP对于

HRBP

的不满排在前三位的是：第一，不了解业务，瞎指挥；

第二，办事效率低；

第三，沟通障碍。4.1为什么员工不满意HRBP204.2HRBP

交付的

14

条军规—总则1、一份好的

HR

解决方案交付

Complets

Staff

Work

是一份“经过深思熟虑的交付”。

2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮火(市

场一线)还不够近。4.2HRBP交付的14条军规—总则214.3HRBP

交付的

14

条军规--方向正确、目标明确3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。6、客户成功，我们才成功。4.3HRBP交付的14条军规--方向正确、目标明确224.4HRBP

交付的

14

条军规--切合需求，深思熟虑7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和

COPY。8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR

政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐)，但永远也别低估大家的主观能动性。

9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前

后内外中”9

个维度，不打无准备之战。4.4HRBP交付的14条军规--切合需求，深思熟虑234.5HRBP

交付的

14

条军规--效果闭环、持续改进10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责