浅谈存货管理在企业中的作用

浅谈存货管理在企业中的作用

1存货管理的基本涵义这种合理性对公司的资本比例有很大影响。因此,有效地进行存货管理工作,可以提高企业存货周转率,减少流动资金占用量,最终提高企业的经济效益。作为全球家电零售连锁业市场价值最高的企业之一,苏宁电器始终保持着高速稳健的发展。它使用了供应链环境下的存货管理模式,采用信息代替存货的思想,完成了供应链上的存货管理。因此,苏宁先进的存货管理模式在许多方面值得国内家电零售连锁企业借鉴。存货管理,从狭义角度来理解,是指为了使保存的物料或产品处于最佳状态而对其进行盘点、数据分析、存管、发放等,采取温湿度、防腐等方法来施以控制的管理。从这一意义上分析,它只是完成了一些实物存货管理的日常性事物活动,仅是存货管理的表现形式之一,又可以被称作实物存货管理。从广义层面分析,存货管理的目的是实现企业规定的财务运营的目标(尤其是现金流的运作目标),对企业生产与经营中的各类物品、产成品及其他资源实施控制和管理,在保证企业基本生产与需求的基础上,使其储备处于合理经济的水平中存货管理模式主要有传统存货管理模式、供应商管理存货模式、联合库存管理模式和协同式供应链存货管理模式四种。传统存货管理是指企业对货物进行的进、出、存的业务管理,在这种管理模式之下,自有的存货由各个企业独立管理,它通过降低库存量、减少缺货、压低不确定性风险等方法追寻企业利益最大化,并不适用于目前的家电零售业。在供应商管理存货模式之中,供应链下游节点企业的存货由供应链上游节点企业来管理,强调了企业与供应商间的合作共赢,但并没有考虑以客户的利益为先,而家电零售连锁业在很大程度上需要尽量考虑与满足消费者的需求,所以,此种模式的局限性决定了它并不能家电零售连锁业广泛推广实行。对比于前述的管理模式,联合库存管理模式显得更为先进,其关键点是企业与供应商之间的互相信任,有利于降低牛鞭效应,但是与供应商库存管理模式相同,此种模式同样未考虑到顾客的利益,因此也难以在家电零售连锁业广泛推行。协同式供应链存货管理模式是指供应链上的各个合作伙伴通过建立销售网络系统与客户情报系统,利用各类技术模型等工具一同管理业务与共享信息,提升预测结果的准确性与及时性,并最终提高工作效率与存货管理水平、增加消费者满意度;对于家电零售连锁业来说,协同式供应链存货管理模式是目前最先进的存货管理模式之一,它建立的客户情报系统使企业可以直接与消费者进行沟通,了解消费者的真实需求,并且根据相应的需求来生产和销售满足消费者需求的家电产品。2江苏省单元仓管理系统的分析2.1苏宁家电零售连锁企业苏宁于1990年诞生于中国南京,起先仅仅是一家小小的空调专营店。1993年,苏宁实现了创业前期的原始积累,并在空调大战中与八大国营商场对战,此后便崭露头角。1996年,苏宁在扬州开设了第一家外埠公司,此后开始向活动地区扩展,接着迅速迈向全国,一步步发展成为全国性的家电零售连锁企业。1999年,苏宁南京新街口旗舰店开业,标志着苏宁电器成功地从空调专营转型为综合电器全国连锁经营。2004年7月21日,为了企业更好地发展并且满足资金需求,苏宁电器在深交所挂牌上市,成为中国家电零售连锁业第一品牌。2005年,苏宁启动“5315服务工程”经历20多年的艰苦打拼,苏宁正一步一步地由稚嫩迈向成熟。“科技转型,智慧苏宁”,是近年来,苏宁奋斗成果的真实写照。2.2江宁食品仓储管理介绍2.2.1通过信息化技术来加强企业与供应商的协同性苏宁现期实行的是一种价值链信息化的存货管理模式,即数字化处理存货信息。财务、运输、设备、订单、配送等方面的管理都包含于企业的整个存货信息处理系统之中。目前,苏宁采用先进的SAP信息管理系统信息化在供应链存货管理过程中所起的最直观的推动作用表现在企业与供应商的对接上。企业与供应商的协同效应越高,一些目标就越容易实现,如控制成本、提升供应链管理的效率、提高客户满意度等。信息化恰好加强了企业与供应商的协同性。苏宁与供应商通过B2B系统实行平台对接,做到双方数据直传,双方的业务员可以实现各自在系统中查看对方所传递的信息。在与供应商的对接过程中,苏宁以这些供应商的信息化水平为标准,把他们分为两种类别:一类通过双方的B2B系统直接连接,另一类是开放门户网站。2.2.1.通过信息系统的对接实现信息共享一类供应商信息系统完善,拥有自己的订单管理平台。针对这类供应商,苏宁通过其订单管理平台直接与他们进行对接(如图1)。通过这种信息系统的对接,供应商可以随时了解他们的产品销售和库存状态信息,从而降低企业沟通成本。同时,利用苏宁与客户互动获取的一手信息,供应商便可更加精确地了解市场,从而产出符合市场需求的物品。这种由平台对接而实现信息共享带来的良性的循环使供应链得到了极大的优化与完善。对于一类供应商的管理,苏宁电器采用的流程如图2所示。2.2.1.通过供应商门户提供账号密码,就一些中小型企业而言,他们信息系统不完善,没有自己的订单管理平台,无法与苏宁进行平台对接。因此,针对这类供应商,苏宁开放了供应商门户。在供应商门户中,苏宁给通过审核的供应商提供账号密码,供应商通过输入账号密码登入平台,进行订单查看、确认及发货管理。架构图如图3所示。对于二类供应商的管理,苏宁电器采用的流程(如图4)。2.2.2cpfr环境管理协同式供应链存货管理模式(CPFR)作为一项先进的存货管理模式,实施起来需要一些前提条件。企业不仅需要清晰、系统的了解自己企业的文化、信息化水平、内部环境等,还需要对自己所处的外部环境做一个准确的分析,明确自己在整个供应链中扮演的角色,并了解自己的结构与性质。在此基础上,优化与其他企业的合作关系,制定并实行适合CPFR发展的最优计划。具体来讲,有以下几个方面:2.2.2.法院与企业相结合的企业文化的构建实施CPFR并非是单独靠一个企业就能实现的,它需要供应链上各个企业的共同配合,通过这种合作而提升企业的经营效益与改善整条供应链的运作。因此,企业必须事先了解协作的重要性,从而进一步将它融入企业文化中。这就需要企业积极开展对员工的培训工作,推行协作理念,创造协作氛围,改善企业文化。2.2.2.2.相互信任，建立良好的合作关系信息共享是企业实施CPFR的基础条件,它的实施需要各个合作企业可以做到信息共享,包括一些敏感信息2.2.2.信息化建设的必要性虽然CPFR在实施上并没有过多的信息技术要求,但其所体现的协作概念却在客观上需要良好的信息技术作支撑。必要的信息系统与设备配置是企业间信息共享与快速沟通的保障。因此,作为CPFR的合作伙伴,投入信息系统与设备的建设是完全有必要的。正因为苏宁具备了协作的企业文化、完善的信息系统与设备配置,并且与供应商建立了很好的合作关系与信任,才使CPFR的实施在其中成为可能。2.3江宁食品仓储管理的评价2.3.1采用信息化平台的运营,提高企业内部资苏宁目前使用的存货管理模式在一定程度上提升了企业的存货管理质量,推动了企业的发展。苏宁的成功大部分归功于其企业信息化设备的建设与完善。通过观察苏宁的成功经验,我们发现,通过实施信息化的存货管理方式,苏宁得益与供应链上各个企业交流合作,这种交流与合作不仅降低了核心企业内部的管理成本,还也提高了企业的存货管理质量。在信息化的存货管理中,苏宁与其供应商把关注点从产品价格和市场资源转移到了技术的提高与平台对接上,并通过运行良好的供应链减少运营成本,提高各自盈利水平。以同苏宁实现CPFR的海尔为例,双方通过B2B系统的对接,充分实现了以销售与售后服务为中心的“SCM运营模式”。完成这一系统对接,当中包含了苏宁的采购订单接口、海尔的发货单接口等23个接口通过系统对接,苏宁与供应商都展开整合了各自的物流系统,实现配送数据与库存的共享以及人力物力的统一调配。这种系统对接带来的物流平台的整合能够大大提高商品的流通效率,并且减少一些附加在产品上的相关费用,从而降低产品的最终售价,使消费者得到优惠。此外,上下游企业的信息共享带来的快捷将使得企业的存货管理水平得到提升,企业内的库存变得更为合理。2.3.2当前仓库管理的实施是困难的虽然苏宁目前的存货管理模式给企业带来了许多好处,但它仍存在一些需要引起我们重视的地方。2.3.2.1.cpfr的实施前提之一是良好的合作与信任关系在CPFR之下,合作企业必须共享敏感信息,而做到共享敏感信息需要合作企业之间能够建立良好的关系并且相互信任2.3.2.与现有的供应商对接过少或过少实施CPFR要求企业与供应商拥有较高水平的信息系统与设备以实现良好的沟通,但这点对于苏宁电器的二类供应商来说是很难实现的。二类供应商相对于一类供应商来说规模小、资金少、信息化建设不够完全,无法实现沟通平台的搭建与对接,因此只能靠苏宁的平台获取订单信息。而仅靠这种方式获取的信息是有限的,容易使这类供应商因获取信息不足或不全面而引发牛鞭效应。就我国目前的国情而言,多数供应商都是二类供应商,这些公司没有完善的信息设备,也没有能力建设可以与苏宁匹配的对接平台,这使得苏宁的信息化设备在与这些企业的合作中显得大材小用,甚至没有用武之地。在多数情况下,苏宁还只能让这些供应商进入自己的信息化管理平台使用一些局限的功能,而不能完全达到降低存货成本,加快存货周转的目的。这些问题的存在,使苏宁始终无法把存货成本控制到最低点。因此,我们亟须寻求一些优化存货管理的方案,冲破传统存货管理模式的束缚,用更加全面、系统的管理思想优化存货管理,从而使存货管理系统能够获得更好的运用与发展,并为企业带来更大的效益。2.4分析和完善宁明产品的运营管理指标存货周转率是衡量一个企业存货管理水平的一个重要指标,可以客观有效地反映一个企业的存货管理水平2.4.1江宁存储管理指数的分析2.4.1.存货周转率下降如图5所示,为近5年间苏宁与竞争对手国美的存货速度对比图。从上图可以看出,近五年来,苏宁的存货周转率都较高,仅2013年低于国美。经调查研究发现,2013年,苏宁存货周转率降低是因为公司针对一些在节假日出现的购物高峰做了充分的备货准备,此外苏宁易购的大规模扩张以及其在春节期间的促销活动都需要许多存货。因此,公司存货周转率下降并不是一个长期趋势。结合以上的观察和分析,我们可以发现,苏宁电器库存管理在一定程度上处于家电连锁行业的领先水平。2.4.1.月间存货周转率如图6所示,为09到14年间,苏宁存货周转率纵向对比图。根据上图我们可以发现,苏宁的存货周转会随着季节更替而产生较为规律的变化。存货周转率于每年的3月处于低谷,12月达到高峰,且在12月到3月区间内呈“V”字形规律变动。由于拥有这种存货周转周期性的特点,家电零售连锁业需要根据每个时间段的相关数据制订针对当时的存货管理计划,使存货管理发挥更大的作用。2.4.2存货周转率与企业经营效率的关系如图7、图8所示,存货周转率分别与企业净利润、销售商品现金流量呈正比。虽然在做出更多的研究之前我们不能妄下结论,断定企业的经营效率是随存货周转率的增加而提升的,但是以上数据至少反映出一点:企业的经营效率与存货周转率存在一定关系,存货周转率的提升一定程度上能够改善企业的经营效率。因此,对于家电零售连锁业来说,优化存货管理模式是非常有必要的。2.4.3与国外典型公司的库存管理相比2.4.3.产品管理系统在存货管理方面,百思买通过CPFR系统与供应商共同管理存货。这种透明的供应链存货管理使得供应商与企业都可以了解到产品在销售渠道中的位置。同时,该系统也能被存货部门用于保持产品需求与季节波动一致,从而使产品更好地满足市场需求。此外,百思买还根据顾客不同时期的需求变化,及时调整商品结构,加大高流转商品的存量。这不仅大量减少了商品存货成本,提升了存货周转率,同时也增加了公司的经营效益。2.4.3.与供应商共建cpfr系统在与供应商的合作方面,百思买始终坚持以平等为基础的原则。它打破了传统时代下零售商压榨供应商的格局,与其供应商订立公平的合同并严格按合同执行。此外,为帮助供应商更深层次地了解消费需求,百思买积极与供应商一起参与CPFR系统。在参与的过程中,双方通过不断地交流与沟通,拉近了彼此的距离,使百思买与供应商的合作更加默契。2.4.3.致力于retek和i2技术公司的供应链管理百思买早在1990年就对内引入了IBM信息管理系统。1993年,百思买投入使用了电子数据交换(CE-DI)技术。2000年,在对公司的供应链进行了严格的审查之后,百思买指定由Retek公司为其提供零售交易系统,,达拉斯的i2技术公司为其提供需求与补货计划、供应链管理以及运输方案,甲骨文公司则被选为处理财政系统。完善的信息系统为百思买的低成本操作提供了技术支撑。通过信息系统的建设与完善,百思买实现了产品信息的全程跟踪,并且做到了与供应链上各节点间的信息共享,为存货管理提供便利。2.4.4库存管理状况苏宁电器存货管理模式的实施总体而言是成功的,公司的库存管理状况一直处于行业中的领先水平。但是通过与国外企业的比较和对整个管理过程的研究,我们还是发现一些进一步改善的空间。2.4.4.强化信息系统的整合,进行技术创新信息技术的发展使企业管理人员得以更加高效地获取企业库存、生产、销售等方面的信息,提高信息的传递效率与企业的办公效率。因此,苏宁应充分利用现有的信息系统与设备,有效地整合供应链的各个环节,使信息流与物流保持步调一致。另外苏宁还需加大推广一些先进的科学技术,并把这些技术应用在数据采集与供应链管理过程中,以便实现整个供应链管理中的信息交换、共享与管理决策。同时,苏宁还应定期进行信息系统应用的培训,避免因人为失误而造成存货管理的失控。2.4.4.不同季节中市场需求的变化家电零售连锁业的产品需求具有明显的季节性,在不同季节中每种产品的需求量也不同。因此,苏宁需要在不同的时间段对产品结构做出相应的调整,及时调整库存商品的数量与结构,实现更好的存货管理。2.4.4.节点企业应积极应对信任风险。在双方信息改善与供应商的关系是提高存货管理水平的一项重要举措。采取措施,加强供应链上各节点企业的信任是供应链存货管理得以落实的保障。如果企业与供应商互不信任,则在容易信息共享期间做出舞弊或者互相伤害的行为,最终导致合作关系的破裂。所以,各节点企业都应积极采取措施,为信任机制的建立贡献力量。例如,通过各种沟通手段促进双方良好信任关系的建立;与其他企业一起制定公平的政策制度、商业道德规范且共同遵守,并设立相应的奖惩规则;在竞争力与信用相同的前提下,尽量选择那些与自己企业的文化理念、社会背景等类似的企业进行合作;作为核心企业不欺骗合作伙伴,且努力确保合作伙伴有效经营,实现共赢。3售连锁企业应对知识产权政策的建议苏宁电器存货管理模式值得其他电器零售连锁企业学习和思考,这些连锁企业可依照苏宁电器存货管理模式,采取多种途径提升自己的存货管理水平。3.1企业进一步明确存货管理规划的意识,进一步抓好存货管理规划拥有存货管理意识是企业加强存货管理的第一步,只有拥有存货管理意识,企业才能在认清现状后进一步组织与规划自己的存货管理道路。只有企业充分认识到存货管理的重要性,在企业日常经营管理优化存货管理方案,才能制定出先进的管理方法,从而进一步保证它全面、顺利地推行。3.2企业发展速度与方向企业管理人员在一个企业中起着领头作用,管理人员的思想与管理水平直接关系到企业的发展速度与方向。倘若一个管理人员存货管理观念成就,缺乏先进的存货管理知识,那将严重阻碍企业存货管理水平的提升,所以,加强对管理人员存货管理方面的培训显得极其重要3.3存货内部控制体系不健全存货内部控制是指企业为了维护存货管理活动的正常秩序而实施的一些必要的管理程序、措施或手段,并使之更加标准、规范、系统,最终成为一个严密完整的控制体系。存货内部制度设置不科学将直接造成存货管理的失败,使企业存货资