【对企业管理创新的案例探究报告8800字（论文）】

第2页共5页对企业管理创新的案例探究报告目录TOC\o"1-2"\h\u26490前言 122380一、企业管理创新概述 226246二、A公司基本情况及管理创新现状 226973（一）A公司基本情况 310649（二）A公司管理创新现状 317164三、A公司管理创新存在的问题 42793（一）产权结构不合理 420130（二）企业管理“人性化” 427063（三）优秀人才进不来、留不住 532044四、A公司管理创新优化对策 63683（一）企业管理创新的思路分析 619174（二）产权结构层面 73093（三）管理制度层面 820178（四）管理方式层面 829808结论 930723【参考文献】： 9【摘要】：作为中国经济发展中一股重要力量，如何对企业管理进行创新，改革和完善企业管理模式有着非常重要的现实意义。本文以A公司企业为研究对象，首先论述了企业管理有关的理论基础，即企业的界定、企业管理特点、管理创新等具体内容，然后对研究对象A公司管理基本情况进行了分析，重点分析了成员在企业管理层的组成情况，成员担任企业重要岗位情况，通过访谈进一步了解了公司在运营过程中的企业管理特征，同时总结出A公司管理特点和存在的问题，如所有权与经营权结构不合理的问题、企业“化”桎梏问题、企业组织制度不完善、企业主决策臆断问题、企业接班人的选培等，在此基础上，提出A公司企业管理创新的实施、保障的具体措施。【关键词】：管理创新；企业；桎梏问题【正文】：13836前言30多年改革开放给中国带来了翻天覆地的变化，其中以私有企业为主的民营经济得到了迅猛发展，而他们中很大一部分是由不具备完善企业形式的家庭作坊发育而成，企业的式管理给他们带来了许多先天性缺陷。对于第一代“弄潮儿”来说，他们创立的大大小小的企业通过迅速成长后暴露出各式各样的问题，是到了必须进行彻底解决的时候了，对于“企业主”而言，这场关乎未来的抉择将决定着他们的企业走向哪里，也在一定层面上影响着国家经济社会的未来发展。从企业的角度研究，企业的萌芽萌发于十八世纪，广为人们接受的是，企业是工业革命的产物，至今己发展了200多年。企业里关系的维系和处理，主要由亲情和血缘关系左右，企业只是和成员追求利益的最大化工具和场所，这也裟视为是企业存在的原始动力。当企业的所有权由所有的同时，实际上还几乎完全掌控着企业的经营权。严格来说，在一些企业创建初期，组织形式上还称不上为企业，企业只能说是实际上是或者家庭集体劳动的空间。23236一、企业管理创新概述所谓的管理是一种实际过程，在这个过程中，人们合理地利用他们通过规划、监管、领导和监督等核心活动拥有和分配的资源，以实现组织目标。企业管理创新是根据管理思想、企业战略、组织结构、企业文化、控制手段、企业制度等不同视角和创新突破口，形成一个完整的管理创新体系。其中，管理理念创新属于管理思想创新、管理创新、组织创新、制度创新、产品和服务创新属于资源配置和活动秩序创新。其一，管理观念是整个企业管理过程的灵魂，是实施各项管理措施的基本指导思想。管理观念的确定是一个复杂的过程，包括对企业管理外部环境的把握，对企业资源和能力的详细分析，以及企业战略目标的确定。经过各方面的协调与整合，最终确定了企业的基本指导思想。其二，组织管理创新是创建一个新的组织或整合现有的组织结构，以实现更有效的组织结构。新成立的组织能够正常运作，促进企业目标的实现。在管理过程中，目标必须指向组织，因此组织创新成为管理创新的基础。在现代企业中，企业组织不再是一个固定的工作单元，而是一个通过不断学习来适应和促进变革的有机体。其三，制度创新。制度变迁或制度创新是一种新的管理方法或管理标准的设计。如果这种管理方法或标准是有效的，它将对企业管理的整体或部分带来最直接的影响，这是一种管理创新。通过企业管理制度的不断完善，企业的制度将不断促进企业的发展，企业的整个资源整合和利用过程将更加合理，最终使整个企业运行更加顺畅。其四，产品及服务创新。产品和服务模式的管理创新主要包括生产、品牌、技术、营销和客户服务的管理创新。主要是根据市场的变化企业应主动调整产品本身的生产产品的生产方式产品品牌定位和生产过程的结合产品产品销售、产品售后服务和一系列生产经营活动的管理创新其核的目的是将改善持续集成、优化的管理活动满足企业产品发展战略的需要，满足消费者的需求，实现企业创新价值的最大化。12900二、A公司基本情况及管理创新现状23259（一）A公司基本情况A公司，工商注册于2002年11月，企业创立之初，主要从事皮鞋、皮具、雨伞等日常生活用品的加工制造，产品主要销售往欧洲、美国等市场，目前企业以儿童汽车安全座椅的研发、生产为主，辅助设计研发和生产飞机安全座椅。经历1次异地扩产和1次产业转型，公司总占地面积90000m2,拥有总注册资金3608万元，资产总价值近3.2亿元。公司拥有包括生产管理、技术研发、基础员工等各类工人720人左右，公司实现了产品的设计研发、生产销售和外贸出口的系统化发展，公司出口的产品先后通过欧洲合作联盟质量安全认证和美国航空航天局质量安全标准认证。近3年来，公司加大国际市场的开拓，在保证与欧盟国家企业产权装置销售商合作的基础上，积极开拓美国、东欧以及亚洲市场，去年产品已经销售到了俄罗斯、德国、印度以及东南亚和日韩等五十多个国家和地区，企业每年实现产品销售400多万台，实现国税税票销售超过2亿元，在当地属于生产效益较好的中小型加工贸易型企业，多次被授予“国家高新技术企业”和“行业先进研发企业”的称号。作为行业里的先驱者，公司拥有30多项国家级产品设计专利，作为中国《国内机动车儿童乘员约束系统》标准化委员会的专家组成员，参与主导了我国汽车儿童安全装置国家标准起草工作。4451（二）A公司管理创新现状256551.公司创立初期的融资优势在A公司的创立初期，启动资金的构成主要有两部分。一部分来源企业主家庭，另外来源于朋友参股投资，总体来说创业初期，企业主和合作伙伴（朋友）在公司内部处于平起平坐地位，可以理解为A公司的启动资金全部来自（家庭）或者朋友联盟关系。可以看出，相比其他国有制公司、集体所有制公司，尽管企业在正规金融机构融资困难，但也不需要层层政府审批和银行审核，企业在创业初期更容易快速获得启动资金，也正是由于资金背后的亲情血缘关系，让所有成员在企业初期紧紧团结在企业主周围，大家拧成一股劲，所有成员都不计得失全身心投入企业的管理和运营，让企业发展进入良性发展的快速车道。欧美发达资本主义国家曾经做过一个抽样调查，调查结果显示所有的企业在创业初期为了减低投资风险，几乎百分之百的都通过“非正规投融资渠道”来获取对公司的资金支持。这些启动资金主要来自创业者本人或者（家庭）的原始积累，也有一部分会选择向朋友借款或者借贷高利息的民间贷款，只有很少一些企业能够得到国家正规金融机构的低息贷款。在中国这种情况更加极端，2008年某省工商联合总会进行了一次调查，调查显示所调查的非公有制公司企业，创立启动资金主要源自企业主或其（家庭），综合占超过90%,此外主要是向朋友借款，发生银行贷款和民间借贷的情况非常少。137962.企业决策制定及落实高效A公司企业主掌握企业的绝对控制权，而且企业主是里的长兄，另外相比其他家庭成员，无论是在能力、智力水平方面，还是在社会阅历、经验方面都远远好于企业中的其他成员，其他成员作为中的后辈，一直以来都对兄长相当的敬仰和崇拜。在企业发展过程中，企业主的每一个决策都能得到大家的拥护和支持，高效的贯彻到日常的生产经营管理当中，企业主对每个家庭成员的岗位安排也是充分考虑个人的实际能力，体现人尽其才，而每个家庭成员对于这样的安排也都非常认同，所以对企业主的各个决策的制定和落实，都能得到有效的执行。6670三、A公司管理创新存在的问题31469（一）产权结构不合理公司从创立之初为规避投资风险，企业主邀请自己的好友参股创办企业，在这个时期，企业主占70%的股份，朋友占30%的股份，企业实际经营过程中，参股人并不在企业任职，企业的实际经营权全部被企业主控制，这种产权结构相对单一，管理方式相对简单的产权结构基本上也是我们国家所有企业创立初期都会遇到和长期存在的问题网。在公司创立初期，只能通过“非正规投融资渠道”实现启动资金的融资，由于血缘关系，彼此的信任，自然导致对财产分割不清不楚。当企业发展到一定规模后，这种企业内部的产权界定不清问题，便为企业产权纠纷埋下了隐患，A公司创立初期，表面看来企业主和朋友的合作伙伴关系稳定，两人在企业中的地位也相对平衡，但当遇到需要定夺事关企业发展的重大问题的时候就不能还是你好我好大家好了，必须要有一个人拍板做出决定，这样对于地位看似平等的两个人来说，在出现意见相左的时候，必定会伤害到其中一个，也正是基于这样的原因，合作伙伴渐渐有了撤资的想法，企业主也不得不出资买断其所有公司股权。9582（二）企业管理“人性化”事业的成功离不开人，如何让人这个要素发挥最大的作用是实现事业成功的关键。西方现代先进企业依靠制度对人员进行管理，公司严格按照规章制度办事，不允许打一点折扣。而在企业里，由于支撑企业不断发展的原动力主要是家庭成员的共同家庭利益，不需要针对自己人制定各种各样的管理制度，企业对很多行为的管理完全凭企业主和管理者的主观决定，管理“人性化”，而且标准因人而异。对于A公司而言，人性化管理的根源是企业企业主的绝对权威，最直观的表现在两个方面，一是在人事管理方面，公司对于成员和非成员的要求标准不同，企业对于成员、亲戚朋友的聘用，更多的只是出于人情考虑，不权衡其是否能为企业创造什么样的价值。二是在处理问题时的区别对待，在成员违反规定或者犯了错误时，对他们也是最大限度的宽容，在企业中形成了一个标准两种操作的现象。随着企业发展，这种企业“家长”制任性的“人性化”管理模式逐渐暴露出其局限性和不足之处。首先这样的管理方式很大程度上缺乏民主和集体参与，甚至在决策层都无法体现民主集中制的原则。俗话说“三个臭皮匠，抵过一个诸葛亮”回，企业主个人的智慧再高，能力再超群，双拳难敌四手，最终很容易导致独断的个人英雄主义决策与群众集体智慧的背道而驰，企业主的个人主观臆断造成失误的可能性将会被扩大，而这样的失误决策一旦付诸实施对企业健康成长是很不利的，不仅仅伤害企业，弄不好影响管理者之间的团结协作关系，造成更大的危害。其次企业的产权结构和组织结构，决定了成员对企业的管理方式拥有毋庸置疑的权威，缺少不同的声音是企业最大的危险，像A公司这样，不吸收优秀的非人员参与企业的决策和管理，很容易形成“近亲繁殖”的恶性循环，导致企业的决策缺少民主、缺乏创新，使企业的管理夹杂复杂的感情因素，企业主要花代价去平衡成员间关系，在这个过程中就很难做到成员和非成员的一视同仁。7937（三）优秀人才进不来、留不住企业要寻求更高层次的发展，绝对不可能仅仅依靠成员，引进先进人才，留住企业培养起来的非人员的过程，就是实现对企业逐渐去化的过程，这是每一个成功的企业都必须经历的过程。企业要想发展壮大，就必须依靠具备专业技能和管理经验的优秀人才，实现企业在技术优势和管理方式等方面的领先。众所周知优秀的人才是一种高度稀缺的资源，这种人力资源不会都出现在一个里面，吸引专业管理人才、技术人才进入企业，留住企业培养起来的专业人才是企业实现效益提升的重要保证。A公司在人才培养和使用上也是问题重重，企业“举贤为亲”情况尤其严重，公司成立之初，出于成本等情况考虑，主要是安排成员担任公司各个重要岗位，尽管企业主也知道问题的存在，也确实知道很多亲属能力水平有限，但由于初期公司规模小，对人才的吸引力弱，所有企业主只能在成员中“矮子里拔将军”，一些能力不具备的家庭成员也只能是“硬着头皮”上。随着企业的发展壮大，这种“家长”制选才模式，成为企业主们最棘手和亟待解决的问题，通常情况下，企业主开始尝试不断调整家庭成员在企业中的岗位和职务，但越是这样越让企业主变得更加自负，让家庭成员变得更加自大，无形之中对企业非成员产生排斥挤压，成员人浮于事，非成员不断离开。这些问题的出现，一方面体现企业在创立初期缺乏对优秀人才的吸引力，引进不来优秀的专业性人才，另一方面体现了成员对非成员人才的排挤现象，归纳一句话就是：企业中成员越多非成员的专业人才越是进不来。26033四、A公司管理创新优化对策企业管理创新要把目标与过程、内容与形式有机结合。由于管理创新具有不确定性，需要在正确科学的理念指导下，坚持继承与创新相统一原则和人本主义原则，以现有扎实的管理为基础，实现资源和组织能力再造，从而为企业创造更大价值。结合我国企业所处内外部环境，建议重点加强以下几个方面：23385（一）企业管理创新的思路分析126491.以观念创新为前提，营造良好的创新型企业文化管理创新的主体是有创新意识的管理者，无论是管理制度、组织流程还是管理行为都是管理者思想意识的表达和体现，因此，管理创新首先必须改变思维方式，转化经营理念，汲取先进管理理念，并将其转化为可实践的管理提案，推行下去。一方面，加强自身对先进经营理念的学习，引领企业创新文化。一切知识和习惯一旦获得以后，就牢固地植根于人们之中，它不会自觉地更新和再度生产。寻求不同环境中的例证，需要不断向更高的社会体系学习，横向对比成熟管理理论，激发创新思维，观察学习借鉴成功的经验，树立能够在市场经济中长远发展的经营理念。另一方面，创造一个主动解决问题的企业环境，培养管理创新的思想基础。加强管理创新理念的宣传和引导，在推行管理创新时，让员工在理解企业所处的市场环境基础上，产生问题意识、危机意识，认识理解改革的必要性;并能多渠道广泛征求员工对当前公司现状的看法及解决问题建议，充分发挥其在企业管理中的主观能动性，增强参与感，把企业目标与团队个人目标结合起来，培育广泛的管理创新思想基础，保证在创新管理实际执行过程中方向不会发生偏差。34672.以体制创新为保证，形成良好的运行体系在公司管理创新这一方面，借鉴西方公司的创新实践，为应对不断变化的外部环境和市场需求，提高管理创新和适应性，其组织结构正逐步向三个方向发展：首先：微型化。它换言之，企业必须化大为小，大企业必须分小企业或模拟小企业；应鼓励小企业承担责任，并鼓励创新。其次是扁平化，随着企业的不断发展，公司的管理层次也逐渐变多，企业的管理效率也日趋低下，这也是为什么部分企业开始在组织结构设计上选用管理层次较为稀少的扁平结构。最后就是有机化，有机的组织结构类似于生物体，在复杂多变的条件下表现出良好的适应性，可以及时对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。企业要从组织结构上保障企业管理创新的可能性，也要设立相应的激励机制来鼓励企业员工提出管理创新的想法。50903培育勇于创新的企业文化，实现企业管理创新价值一个企业的文化创造的目的是为了更好的服务企业管理，也就是说企业管理是企业文化的本质。它传承了管理学理论拓展出来的更优秀的企业理念。本质也是以人为本，通过文化指引，激发公司员工的行为自觉的文化现象以及管理思想。公司管理创新遇到的最大问题是人，而公司管理创新最重要的主体也是人。对于为了所有管理者和受管理的人来说，每一个人都有可能会成为企业管理创新的发起和执行的人。所以，我们必须营造一种能够与时俱进，勇于创新，帮助公司全体员工树立和培养创新理念，让他们充分理解，企业必须始终依靠创新才能生存和发展。要实现有效的公司管理，保持企业的可持续发展，就必须实现公司管理与企业文化的有效融合，实现共生和双向互动。在现代公司管理体系中不断更新和创新新的文化理念，建立与公司自身相适应的企业文化；另一方面，新的企业文化影响着企业竞争力的提升和发展，促进了以人为本企业的形成。通过在企业文化中设定愿意创新和敢于创新的价值观，企业管理创新才能得到企业员工的支持，进而变阻力为动力。20378（二）产权结构层面企业的成长周期表明，企业要想发展壮大必须直面存在的问题，实现管理的革命，让企业逐步摆脱“化统治”，是企业成长为现代化企业的关键。在这个过程中，实现企业产权结构的优化是企业所有创新的根本，什么样产权结构对应什么样的企业关系，也决定了企业的管理方式。在A公司的创立初期，企业启动资金完全来自企业主本人（朋友股份很早被买断），企业的经营权、所有权高度集中于企业主一身，企业主通过把经营权向成员的下放来实现初期对企业的日常运营和管理。虽然这样的管理模式可以很大程度降低企业管理成本，但是也很难吸引或者留得住优秀人才，随着企业的发展壮大，资本和人力资源等方面的投入需求与成员把持公司股权的矛盾成为阻碍企业发展的最大障碍[8]。对A公司企业产权结构的优化，可以分两个阶段：（1）现阶段，通过向企业内部释放股权，稀释股权比重。一方面成员在企业的发展过程中都付出了艰辛的血汗，对企业有着深厚的感情，保障成员股权的变现需求，允许持股成员变现自己的股份以获得一定的财富激励，可以腾出空间让其他投资者参与到企业的发展中来，也有助于对企业接班人选的选择和考察。另一方面，推行非成员管理人员和普通员工持股，实现对非成员管理人员的持股，对企业管理的短期行为能够起到很好的防范作用，推行对普通员工持股，将进一步调动其积极性，让员工与企业成为利益共存体，进一步提高了员工的自觉性，提高公司管理效率。（2）未来，通过向企业外部释放股权，实现股权的多元化。首先可以吸引投资者加盟企业。首选选择企业所属行业以外的投资者合作，与其组成战略发展联盟，最好选择企业的下游合作伙伴合作，有利于拓宽自己的业务范围。对于A公司而言，可以选择与企业有合作关系的销售公司、网络公司等进行合作。其次实现上市融资，企业实现市场化运作是实现股权优化的最佳手段，通过实现上市融资首选可以摆脱企业的内部融资模式，实现公司在控股股东、大股东、小股东以及股民的有效监控下发展网。另外通过上市，公司在谋集更多市场资金实现股权佝多元化的同时，也获得了收购和参股企业领域产业发展的机会，进而实现了企业的多元化发展。4965（三）管理制度层面制度是流淌在企业中的血液，对保障企业正常运营意义重大，现代企业制度有：企业契约制度、产权制度、治理制度、组织制度、管理制度等，企业的各项制度相互制约、相互补充，好的制度对企业的正确发展至关重要。（1）组织制度：实现企业组织制度的改革，重点应放在建立公司制企业上，因此，企业必须建立符合我国社会主义市场经济规律的企业领导体制和组织管理制度，成立董事会、股东会、和监事会，建立公司法人治理结构，与此同时，还要成立职代会、工会等，并处理好“三会”与职代会、工会的关系回。（2）管理制度：企业管理制度是指企业管理活动的有关制度性安排，包括企业的经营理念和目标、奖惩机制、决策机制、约束机制等，主要是指用以完成对企业各项活动和职能发挥作用的规定要求，一个具有健全企业管理制度的企业，不仅可以增强企业的管理机制，提高企业的管理功能，同时也能帮助企业提高经营管理水平，提高经济效益，以达到“增收节支，事半功倍”的效果。（3）人事制度：任何事业的成功都离不开人的作用，企业发展也不例外，人作为企业发展的最基本元素，企业缺少相应的人事制度，将会导致人员混乱，人才流失。企业的人事制度包括人才招聘、人事安排、人事考核、人事管理、人事培训等涉及到企业人的方方面面。俗话说“发展之要，在于用人”企业的人事制度改革是关系到企业管理创新的重要环节，必须结合企业自身实际情况制定出深化企业人事制度改革的具体办法，真正实现人才进的来、留的住，真正拓宽企业选人用人渠道。31132（四）管理方式层面在许多企业里，企业主集企业的所有权、经营权于一身，既承担着企业重大战略决策的制定任务，又要从事企业日常的经营运作工作，当企业的规模和管理结构扩大后，两项工作的专业性要求和差异性特点，致使企业主继续“一肩挑”的承担这两项性质、特征和内容具有巨大差异的工作变的越来越困难。企业引进职业经理人改变企业管理方式，一方面实现了企业主部分“经营权”的转包，从而可以脱身琐碎的日常管理，腾出精力全身心投入到与企业发展有关的重大决策的制定工作中。另一方面，职业经理人作为企业中新生的、最具活力的人才，可以有效改善企业存在的“人治”特点，在企业的日常运营过程中，职业经理人更加容易依靠和使用企业制度对企业进行管理