医药企业战略管理专家讲座

学习目标1.掌握企业战略组成要素。2.掌握企业战略目标内容及制订技术。3.了解企业战略目标、使命、愿景内涵。4.熟悉企业战略特点及战略管理理论。医药企业战略管理专家讲座第1页第一节医药企业战略概述一、医药企业战略含义战略：明兹伯格提出是一系列或整套决议或行动方式，归结为5个P。

计划（plan）

计策（ploy）

模式（pattern）

定位（position）

观念（perspective）

医药企业战略管理专家讲座第2页第一节医药企业战略概述战略企业：企业依据环境改变、本身资源和实力，选择适合经营领域和产品，对企业发展中重大问题进行全局性、久远性、纲领性谋划和决议。亚马逊、雅虎、baidu、京东、淘宝、Uber、滴滴等。医药企业战略管理专家讲座第3页第一节医药企业战略概述二、医药企业战略组成要素

（一）宗旨与目标（后面四要素前提）是最基本要素。

宗旨又称使命，主要是说明企业经营思想。

目标是企业在实现使命过程中所要到达长久结果（二）经营范围（赢利能力范围）

指是医药企业从事生产经营活动领域。医药企业战略管理专家讲座第4页第一节医药企业战略概述（三）资源配置（范围扩展方向）（四）竞争优势（最正确机会）资源配置模式和经营范围决议决定了竞争地位。（五）协同作用（赢利潜力和成功能力）整体大与部分之和。医药企业战略管理专家讲座第5页第一节医药企业战略概述三、医药企业战略特点（一）久远性（二）纲领性（三）抗争性（四）风险性（五）全局性医药企业战略管理专家讲座第6页第二节、企业战略管理理论及意义一、企业战略管理含义----依据企业所处环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施整个管理过程。实质：以战略目标为关键，以企业环境为依据，以资源利用和价值创造为伎俩，以企业发展为目标一个完整管理系统。

医药企业战略管理专家讲座第7页第二节、企业战略管理理论及意义二、企业战略管理理论亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，是全球管理界享受盛誉管理学大师。经理角色学派主要代表人物。他是最具原创性管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信独到看法。获麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。医药企业战略管理专家讲座第8页第二节、企业战略管理理论及意义经理角色学派：是因为它以对经理所担任角色分析为中心来考虑经理职务和工作，以求提升管理效率。该学派所指“经理”是指一个正式组织或组织单位主要责任人医药企业战略管理专家讲座第9页第二节、企业战略管理理论及意义（一）安索夫资源配置战略理论观点关键理论：环境、战略、组织。

洛克希德副总裁！

洛克希德企业（Lockhead

Corporation），世界著名航空与宇航企业，美国最大航空航天及国防承包商之一。医药企业战略管理专家讲座第10页第二节、企业战略管理理论及意义（二）波特竞争战略观点迈克尔·波特（MichaelE.Porter）

美国哈佛商学院大学教授（UniversityProfessor，大学教授是哈佛大学最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位大学教授）。迈克尔·波特毕业于普林斯顿大学，在世界管理思想界是“活着传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。医药企业战略管理专家讲座第11页第二节、企业战略管理理论及意义三、医药企业战略管理意义医药企业战略是确保企业在竞争中立于不败之地含有决定性作用。医药企业战略管理专家讲座第12页第二节、企业战略管理理论及意义（一）提升企业预见性、主动性，克服企业经营短期行为。管理者必须树立战略观念，预测未来，制订企业远景发展计划，应对改变多端情况。重视人才、远近结合。医药企业战略管理专家讲座第13页第二节、企业战略管理理论及意义（二）为企业发展指明方向企业奋斗方向。1、科学依据2、宏伟蓝图3、团结协作医药企业战略管理专家讲座第14页第二节、企业战略管理理论及意义（三）企业发展战略是成败关键确定正确目标管理效能=企业方向×工作效率医药企业战略管理专家讲座第15页第三节、战略选择分析方法一、企业宏观环境分析宏观环境指：间接影响企业生产经营活动环境。主要包含：人口、经济、政策、法律、社会文化、技术、自然环境等。宏观环境分析（G-PEST分析）：政治、经济、社会、技术、自然地理。医药企业战略管理专家讲座第16页第三节、战略选择分析方法（一）政治环境原因（二）经济环境原因（三）社会文化环境原因（四）科技环境原因（五）自然环境原因医药企业战略管理专家讲座第17页第三节、战略选择分析方法二、行业竞争力分析（一）波特5种竞争力分析行业内现有竞争者买方讨价还价能力潜在进入者威胁供给商讨价还价能力替换品威胁医药企业战略管理专家讲座第18页1.潜在进入者威胁主要威胁取决于进入壁垒和还击力度。（1）进入壁垒即是进入障碍，包含：规模经济、产品差异、资本需求、销售渠道开拓、政府政策等。（2）行业内还击力度医药企业战略管理专家讲座第19页2.供给方议价能力取决于供给商和企业话语权谁强！供给商议价能力取决于：（1）更集中（2）缺乏替换品（3）不是主要客户（4）产品很畅销（5）供给品给企业带来了高转移成本（6）供给商实施前向一体化医药企业战略管理专家讲座第20页2.供给方议价能力企业减弱讨价还价能力采取办法：（1）寻找开发其它供给商，降低依赖。（2）假如行业供给商少，寻找替换品。（3）实现后向一体化。（4）选择相对较小供给商。（5）供给商作为合作搭档，签署长久协议。医药企业战略管理专家讲座第21页3.买方议价能力4.替换品威胁

二者相对性价比、转换成本、用户转换欲望。医药企业战略管理专家讲座第22页5.行业内现有竞争者加剧竞争4种情况：（1）行业进入门槛低（2）行业趋于成熟（3）行业内产品差异化小（4）行业退出成本高医药企业战略管理专家讲座第23页（二）5种竞争力分析优点和缺点1.优点：（1）产业结构对企业战略选择重大影响。（2）使企业取得竞争优势机会。（3）增强企业竞争力。2.缺点：（1）仅关注短期市场（2）模型只用来分析单个业务单元战略医药企业战略管理专家讲座第24页第三节、战略选择分析方法三、SWOT分析含义：是一个综合考虑企业内部条件（SW分析）和外部环境（OT分析）各种影响原因，对其进行系统评价，从而使企业选择最正确经营策略一个战略分析方法。S:strengthsW:weaknessO:opportunitiesT:threats医药企业战略管理专家讲座第25页三、SWOT分析详细内容：（1）怎样整合资源，分配资源时又应优先考虑哪些机会。（2）对已经有资源进行适当分配和调整。（3）企业需要从哪些方面来填补资源缺口。（4）企业采取哪些行动去建立企业未来资源。医药企业战略管理专家讲座第26页（二）用SWOT分析法选择企业战略

“十字图”结构需要激发动机行为目标反馈满足造成到达产生实现医药企业战略管理专家讲座第27页（二）企业可实施战略1.增加型战略（SO）依靠内部优势去抓住外部机会战略。2.转移型战略（WO）利用外部机会来填补企业内部劣势战略。3.防御型战略（WT）尽可能降低内部劣势同事防止外部威胁战略。4.多元化战略（ST）利用本身优势去减免或减轻外部威胁战略。医药企业战略管理专家讲座第28页第三节、战略选择分析方法四、波士顿矩阵分析（BCG法）明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务20%高10%中0低市场增加率高1.5中1.0低0.1相对市场份额医药企业战略管理专家讲座第29页第三节、战略选择分析方法（一）“明星”业务市场增加率和相对市场份额都较高。（二）“金牛”业务较低市场增加率和较高相对市场份额。（三）“瘦狗”业务市场增加率和相对市场份额都较低。（四）“问题”业务相对市场份额低而市场增加率高。医药企业战略管理专家讲座第30页第四节、医药企业战略制订、实施与控制一、医药企业战略目标制订1.企业愿景：关键理念和未来展望。是企业战略基本出发点和归宿点。回答了“我们希望成为怎样企业？”2.企业使命：是企业战略根本确保。回答了“企业任务是什么？”、“想成为何样企业？”医药企业战略管理专家讲座第31页3.企业战略目标：企业战略管理出发点和依据。（1）长久目标（2）市场目标（3）资源配置目标（4）生产率目标医药企业战略管理专家讲座第32页第四节、医药企业战略制订、实施与控制（二）医药企业战略目标制订标准1.关键性标准2.平衡性标准（1）不一样利益之间平衡（2）近期需要和远期需要之间平衡（3）总体战略目标与职能战略目标之间平衡医药企业战略管理专家讲座第33页3.权变性标准4.系统性标准5.可行性标准医药企业战略管理专家讲座第34页第四节、医药企业战略制订、实施与控制二、医药企业战略实施（一）含义：企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临战略环境和企业本身实力，实现企业战略目标过程。标准：1.适度合理标准2.统一标准3.权变标准医药企业战略管理专家讲座第35页第四节、医药企业战略制订、实施与控制（二）医药企业战略实施模式1.指挥型模式2.变革型模式3.文化型模式4.合作型模式5.增加型模式医药企业战略管理专家讲座第36页第四节、医药企业战略制订、实施与控制（三）医药企业战略资源配置含义：指企业用于战略实施过程中人力、物力、财力、信息、技术等资源总和。1.人力资源配置2.物力资源配置3.财力资源配置4.信息资源配置5.技术资源配置医药企业战略管理专家讲座第37页第四节、医药企业战略制订、实施与控制三、医药企业战略控制含义：医药企业经过科学绩效考评，将战略目标与战略活动进行对比，发觉问题，处理问题，确保医药企业健康发展。作用：1.确保医药企业战略实施有效性。2.影响医药企业战略决议。3.促进医药企业文化建设。医药企业战略管理专家讲座第38页第四节、医药企业战略制订、实施与控制（三）医药企业战略控制内容1.设定绩效标准。2.绩效监控与偏差评定。3.设计纠偏办法。4.监控外部环境关键原因。5.激励控制主题。医药企业战略管理专家讲座第39页第四节、医药企业战略制订、实施与控制（四）企业战略控制系统组成1.战略控制系统：企业高层领导为主体。2.业务控制系统：企业主要下属单位。3