丰田管理工作方法

丰田管理精髓（管理出发点）==以人为本（全体员工、供应商、有关方）丰田管理本质（管理追求）==连续改善（全员、自主、自发、连续）丰田工作方法概述丰田管理工作措施第1页以人为本、连续改善实质通过培养，不停地提升员工思考力、执行力、发明力（打造用正确办法办正确事团体）铸就（能获取最大成果）组织价值取向（出发点）利用办法（过程）实现成果（目标）连续不停改善行为（个体问题处理）公司方针和目标实现（组织团体问题处理）有改善意愿（自主、自发、利用智慧）员工受到尊重公司永久繁华人——行为主体事务发展——行为成果丰田管理工作措施第2页公司管理追求=员工需求

≡以人为本改善（员工自主、自发地并连续不停地）员工自主、自发地改善——满足自我实现详细体现马斯洛需求理论已经满足需求尚待满足需求最高追求丰田管理工作措施第3页丰田管理概要方针管理日常管理成本管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力丰田工作方式(丰田问题处理:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作【价值观行为规范】管理能力执行能力｛业务管理◆为达成经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题处理◆组织获取最大经营成果◆开展业务基础◆业务分担整合及职责展开◆推进标准化和业务改善◆实行管理基础◆建立明快、健全职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作基础公司文化是公司主线公司文化｛管理基础丰田管理工作措施第4页例:成本管理3根支柱成本企划成本维持__日常管理成本改善__方针管理丰田管理工作措施第5页例:成本企划、成本维持、成本改善（成本管理三个支柱）L/O此型号停产改善費用设计试生产生产准备号口生产成本企划成本改善ＶＥ(ValueEngineering)ＶＡ(Valueanalysis)真正効果改善効果丰田管理工作措施第6页方针管理和日常管理(维持与改善)日常管理(维持)：所有定常业务工作（包括细节日常工作），用标准、流程形式把它确定下来，并依此来执行和实行。维持特点：之前已经做过；SDCA模式；方针管理(改善)：在维持基础上，对标准、流程进行改善，使之更能有助于质量、成本、纳期和效果向更加好方向变化。维持特点：之前没有做过；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作没有维持就谈不上改善改善=问题处理维持=作业丰田管理工作措施第7页方针维持与改善关系成果・公司素质水平CADPCADSCADPCADSCAPPCADS维持改善方针管理和日常管理两方面都很主要，取得各自平衡非常关键只有维持只有改善丰田管理工作措施第8页工作==问题处理+作业问题处理=大改善1、在一定方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常条件以为不也许3、一定成本、一定时间、一定风险4、确定目标5、全面、系统、发明性思维6、问题难易程度体现个人能力不一样7、在失败基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改善按照标准执行过程1、确定内容、流程、办法、步骤去实行2、不能违反标准、流程，怎么定就怎么做3、确定成本、确定时间、确定效果、没有风险4、指定目标，没有达成时，意味着异常、应有对应措施，出现损失要挽回5、简单按流程作业，不需要复杂思维6、严格按标准和流程实行，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实行。7、流程和标准改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）维持（日常管理）丰田管理工作措施第9页问题处理与挑战(按常规不也许)管理水平或成果上位方针或组织目标状态由维持达成状态挑战的路线维持的路线挑战==要处理问题目前时将来时时间目前状态挑战作为每个人行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实行问题处理（TBP）判断基准。在丰田，当上位方针或组织目标明确后来，每个人首先想到不是自己或部门内现有条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标大日程应是如何。然后以挑战精神，以问题处理（丰田工作方式）办法向目标展开工作，努力去争取目标实现。丰田管理工作措施第10页丰田问题处理办法一汽丰田(长春)发动机有限公司总务(人事)部姜连志2023年4月ToyotaBusinessPractices__TBP丰田管理工作措施第11页１．什么是「丰田问题处理办法」丰田管理工作措施第12页ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团体合作Challenge挑战THETOYOTAWAY

丰田之路问题处理办法丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握主线原因５.制定对策６.落实实行对策７.评价成果和过程８.巩固成果客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实进行判断

彻底地思考和实行

速度・时机

老实・正直

（用正确办法做正确事）

实现彻底沟通全员参与丰田资料制作技能丰田沟通技巧×＋丰田问题处理基本意识详细步骤其他技能ACDP丰田管理工作措施第13页PDCA

▼

PLAN（计划）主要性：工时计划充足计划不充足工时少工时多DCAP丰田管理工作措施第14页所谓「问题」抱负状态(目标状态)现状(现实状态)差距＝问题什么是丰田所谓问题丰田管理工作措施第15页現状目前“抱负状态”更高“抱负状态”发生型问题・既定“抱负状态”（基准值・目标）和现实差距差距差距正常处理问题设定型问题・重新设定更高“抱负状态”（基准值・目标），故意识地

发明出来差距一般情况下2种「问题」什么是丰田所谓问题丰田管理工作措施第16页2．处理问题基本意识丰田管理工作措施第17页谁是客户__每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么十大意识之一

——客户至上2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第18页十大意识之二

——经常自问自答“为了什么”直接目标——工作真正目标是什么目标目标——目标奉献关系。不要将目前伎俩混同为目标。2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第19页（例）质量月活动目标思考

宗旨为客户提供优质产品，详细体现客户第一理念“工作目”目提升员工质量意识，实行人才培养，改善质量工作工作目标为有序,高效地实行活动提供规则、办法工作担当者⇒提升公司实力员工理解、取得共识强化组织作用提升团体效应必要内容确保方向性和有效性管理进步活动筹划说明会宣传、鼓励成立组织实行展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】思考工作“真正目标”2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第20页十大意识之三

——当事者意识当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作责任人。须理解担负担子与使命)个人价值_只有结识到自己价值，才能理解自己工作使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目标】意愿。相反:“要我做”是强调责任成果馬斯洛需求層次理論详细体现2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第21页十大意识之四

——可视化WHY：信息共有、方便、快捷WHAT：问题、办法、工具、方案、意见、结识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文献夹等2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第22页十大意识之五

——根据现场和事实进行判断首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实判断是后来事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混同。2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第23页彻底思考_深入思考。想不清楚，暂不实行彻底执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔精神，将工作进行到最后。十大意识之六

——彻底思考和执行2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第24页十大意识之七

——速度·时机避免错失做事良机——

迅速对应。假如对策实行尚需一定期间，可先采取合适措施。严守交货期（纳期）——客户信任基础2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第25页十大意识之八

——老实·正直老实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，衷心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己行为负起责任。2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第26页十大意识之九

——实现彻底沟通WHO——所有客户或有关人员（不能有遗漏）HOWMUCH——想尽一切措施使对方理解、达成共识。2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第27页十大意识之十

——全员参与问题、办法、信息、成果等都属于全员，个人体现不一样奉献和价值。每个人都能够参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达成效果和效率最大化。工作分工仅是赋予个人使命不一样（担不一样担子）2．问题处理基本意识丰田管理工作措施第28页问题处理详细行动·步骤（STEP1~STEP8）丰田管理工作措施第29页STEP1．明确问题丰田管理工作措施第30页在丰田，没有哪一项工作是不存在问题。要从工作真正目标出发，带着强烈

问题意识，积极地发觉问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“抱负状态”，将其与

现状差距“可视化”，从而将问题明确化－将含糊问题意识明确化－问题差距在于？是否能够为目达成作出贡献？抱负状态是？可视化真正目标奉献抱负状态现状STEP1.明确问题丰田管理工作措施第31页▼追溯自己工作目标目标,确认自己工作产生起因，为自己工作定位,并能够理解自己工作对公司价值和意义.

▼

只有充足理解了自己工作目标、才能唤起对自己工作

“当事者意识”.①追溯自己工作目标目标（１）思考工作目标和“真正目标”STEP1.明确问题在丰田，一般情况下，工作起源有四种：上司批示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值事情不能做丰田管理工作措施第32页②从自己工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,详细考虑例：开展促销业务目标大而含糊目标⇒为了卖车

更详细目标

⇒经销店员工、能够向家庭购买

者生动有效地介绍COROLLA魅力

向谁做什么如何谁STEP1.明确问题思考工作目标和“真正目标”WhoWhomWhatHow奉献3W1H思考办法丰田管理工作措施第33页

含糊“抱负状态”

⇒使顾客理解COROLLA详细工作“抱负状态”⇒让经销店员工

配合一般发

奖金时期，使所有经销店

家庭客户80%较好地理解新

COROLLA特性（２）思考工作“抱负状态”何时什么程度“抱负状态”描述了为达成工作目标，一定时期内,自己工作应实现抱负水平。只有通过「5W2H」详细地把握工作“抱负状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中差距。何地whomwhenHowmuch谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题如何做how5W2H思考办法丰田管理工作措施第34页“目标”和“抱负状态”区分目（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素「何时」「何地」「什么程度」=“理想状态”STEP1.明确问题丰田管理工作措施第35页

（３）把握现状▼避免纸上谈兵或凭借自己记忆、应当现地现物确实认情况。▼按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,

「做什么」,「什么程度」,「成果怎么样」

把握详细、客观事实或数据。

STEP1.明确问题丰田管理工作措施第36页▼详细地把握了「抱负状态」和「现状」,之间差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,能够采取多种办法，例如:

・制作销售计划和实际业绩图表，

将其差距用数字「可视化」。・将计划进展情况图表化，对照实际推进情况,将延迟情况「可视化」。（４）使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“抱负状态”单纯否认形式作为问题×单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=200丰田管理工作措施第37页（１）思考工作「真正目标」

①追溯目标目标

②将目标详细到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作“抱负状态”

①将抱负状态详细到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”

②确认是否能为“真正目标”达成作出奉献（３）将现状和抱负状态差距“可视化”■问题处理「出发点」

必须强烈地意识到这是——问题处理第一步■关键在于“详细化”（5W2H）总结STEP1.明确问题_总结一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较含糊丰田管理工作措施第38页STEP2．分解问题丰田管理工作措施第39页将大而含糊问题逐渐分解，整顿成自己能够着手处理详细问题。决定问题处理优先次序、并现地现物地观测产生问题详细步骤，搜集定量·定性事实，确定问题点～分解问题，根据事实决定要处理问题点～STEP2.分解问题大而含糊问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解决定优先次序审阅流程问题点丰田管理工作措施第40页(1)将问题分层次,详细化■在这个步骤，最关键是要尽可能多找出不一样切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点切入点■针对各个切入点，思考“假如这样分解会得到什么样成果”，试着寻找“合适切入点”大而含糊问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解

what?where?when?who?再分解

STEP2.分解问题丰田管理工作措施第41页

▼针对分解后问题、从主要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑、

决定优先次序・主要度：

对抱负状态达成有多大奉献(范围·程度)？・紧急度：

不立即处理,是否会造成严重后果？

・扩大倾向：

假如搁置,其影响或程度是否会扩大？

(2)决定优先次序、选定自己要着手处理问题决定「要优先着手处理问题」问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先次序

分解STEP2.分解问题STEP2.分解问题丰田管理工作措施第42页(3)「现地现物」观测过程，明确问题点▼对于「要着手处理问题」，按照时间轴根据事实，现地现物进行考查，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个步骤发生了问题,将「问题点」确定下来。问题问题问题问题问题问题问题

问题点决定优先次序观测自然过程STEP2.分解问题STEP2.分解问题丰田管理工作措施第43页练习—将不良零件问题详细化丰田管理工作措施第44页1234丰田管理工作措施第45页ABCD丰田管理工作措施第46页（１）将问题分层·详细化（２）决定要着手问题（３）现地现物地考查流程，明确问题点■找到尽也许多切入点（What、Where、When、Who）■在（２）、（３）确定·明确问题时、必须

现地现物地确认

总结STEP2.分解问题丰田管理工作措施第47页STEP3．设定目标丰田管理工作措施第48页～带着热忱和责任感，制定成果测定尺度～目标要着手处理问题点程度？期限？是否认量、详细、具有挑战性？朝着处理问题方向努力，制定较高目标。较高目标指“定量”“详细”“具有挑战性”目标STEP3.设定目标新目标≠本来抱负状态丰田管理工作措施第49页设定「定量・详细・具有挑战性目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」要素详细、定量、具有挑战性把握目标、并用成果形式体现出来。不过，没有能够衡量工作定量指标怎么办？包括事务性工作在内，任何工作都一定能够设定定量目标STEP3.设定目标丰田管理工作措施第50页设定定量目标，能够有多种办法。例如：

・针对「顾客满意度低」问题、能够分解成「经销店清洁情况」、「销售人员态度」、「商品知识量」等KPI(KeyPerformanceIndicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。

・针对「培训效果不好」问题、能够设定「内容理解度」、「期待值达成度」等指标、向听课人进行问卷调查。对「内容理解度」，还能够通过测试形式,用测试得分来进行评价。STEP3.设定目标丰田管理工作措施第51页（１）下定处理问题决心（２）制定定量、详细、富有挑战性目标■主要是具有“当事者意识”■表述目标时，应包括“到何时”“到什么程度”，体现“成果”■制定具有挑战性目标总结STEP3.设定目标丰田管理工作措施第52页STEP4．把握真因丰田管理工作措施第53页～为抓住主线原因，深入调查发生问题步骤～制定目标后,调查为何会发生问题，通过不停地追问“为何”，以求抓住主线原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.把握真因不停追问为何是否会产生连续成果？要着手问题点主线原因对策要因要因要因要因为何？（假设原因）当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续问询“为何”丰田管理工作措施第54页（１）摒弃先入为主观念,多方面思考原因▼不能由于上司或者有经验人是这样说，或者过去始终以来都是这样做，就不去谋求真因▼在思考原因时候，首先从自己工作责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。STEP4.把握真因不能主观臆断，应根据事实，客观分析丰田管理工作措施第55页为进行要因分析・・・对事情「考虑组成要素」有代表性切入点资源问题

⇒

人、物品、资金、信息产品问题(QCD)⇒

Quality质量、Cost成本、Delivery交货期

生产现场(４M)⇒

Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：办法

人能力⇒思想・技术・体能

销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（２）现地现物确认事实，反复追问“为何”①寻找要因分析切入点避免“不通过谨慎思考就立即下结论”不停思考“尚有没有其他原因”STEP4.把握真因丰田管理工作措施第56页▼

反复自问“为何”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停顿追问“为何”。②针对各切入点、反复追问“为何”（２）现地现物确认事实，反复追问“为何”STEP4.把握真因丰田管理工作措施第57页

■通过事实确认，将不是主线原因排除掉

■提炼出尽也许少「主线原因」

真因过多，要所有一一处理话,无论是资源上还是速度上都很难做到。虽然有多种真因，也应尽也许提炼。

■

不要将真因随便归结为人“意识”和“愿望”

例）拜托给××工作没有按时做好”

→假如归结为“讨厌我”“主线没有帮忙意思”话，问题就

很难得到改善。应从问题产生背景、情况来分析（３）明确主线原因（真因）①找出主线原因

STEP4.把握真因丰田管理工作措施第58页（３）明确主线原因②检查真因・针对这个要因采取对策，问题是否能够得到处理，并能取得可连续性成果。・是否是引发问题连锁反应终极原因。・对该要因往前按“由于···因此···”追溯，是否能够说明问题发生因果关系STEP4.把握真因丰田管理工作措施第59页没有找到中意手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间影响进货以大品牌为中心销售员销售办法不好促销活动不好价格高没有理解竞争对手定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上时尚宣传重点不符合顾客需求市场上畅销机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4丰田管理工作措施第60页没有找到中意手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间影响进货以大品牌为中心销售员销售办法不好促销活动不好价格高没有理解竞争对手定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上时尚宣传重点不符合顾客需求市场上畅销机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4丰田管理工作措施第61页解说（反复追问“为何”）追加练习４没有就销售基础知识对包括店长在内全体员工进行过培训（不买理由）畅销机型断货为何对畅销机型没有及时补充库存为何为何没有把握好，什么样外观，什么样颜色，具有什么样性能手机受顾客们欢迎趋势没有把握能够反应商品销售情况（如不一样机型、性能、设计等）客观数据为何没有结识到销售统计信息主要性为何（不买理由）新品上货慢，跟不上时尚为何想根据市场上销售情况，再决定进货不进货和进货量为何新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为何丰田管理工作措施第62页（１）抛弃先入为主观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物精神，在尊重事实基础上反复追问“为何”

①对也许成为原因事实进行推定②确认事实③反复问“为何”（3）特定真因■将情况影像化，筛选出所有要素（记住某些代表性切入点将很有帮助）■现地现物进行分析、筛选■总结归纳真因，尽也许详细，并且应当少而精炼总结STEP4.把握真因丰田管理工作措施第63页STEP5．制定对策丰田管理工作措施第64页固有观念框架本职员作框架～广泛地考虑有关者和风险，制定附加价值高对策～对策对策对策对策对策交货期？对策真因对策风险？在制定对策时候，不拘泥于固有观念以及自己工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外谋求建设性意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实行计划。这时需要取得有关人士，有关部门共识。STEP5.制定对策成本？能否消除？执行运行丰田管理工作措施第65页①思考出尽也许多对策

跳出思维框架，针对每个真因思考出尽也许多对策。

对思考出来对策方案进行梳理，将类似方案放在一组，整顿成逻辑树形式。检查在逻辑树各个层次上是否有遗漏或者反复，将对策详细化。

制定对策步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整顿对策STEP5.制定对策丰田管理工作措施第66页对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者反复？尚有其他吗？制定对策步骤为处理主线原因c.将对策详细化

howhowhowSTEP5.制定对策丰田管理工作措施第67页制定对策步骤②

筛选出附加价值高对策

■效果：考虑这个对策「是否能够消除真因」、「是否能够达成设定目标」

■成本：对策执行·运行上「投入成本是否合适」；

■交货期：思考「速度、交货期是否合适」

■风险：从「执行时是否有障碍（执行风险）」、「是否能够顺利运行，

效果是否能够得到维持（运行风险）」两方面，考虑在什么方面，潜在着如何风险.

※不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认STEP5.制定对策丰田管理工作措施第68页②筛选出附加价值高对策判断标准：a.效果＞成本＋交货期＋风险

⇒无论效果高低,能够实行b.効果＜成本＋交货期＋风险

⇒不合算、不实行c.効果＝成本＋交货期＋风险

①效果、成本都很高→考虑是否能够控制成本,缩短交货期,回避风险

②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实行意义

对策案效果成本交货期风险综合评价a◎△○○◎b△△△××c○△△○△STEP5.制定对策制定对策步骤丰田管理工作措施第69页③取得共识

为了达成更加好对策，应多听有关部门、有关者意见，争取全体利益最大化，应尽早将各个部门、有关者加入进来④制定明确详细实行计划

仅仅考虑方案是不能变化现状主要是制定明确详细行动计划，明确5W2H制定对策步骤STEP5.制定对策丰田管理工作措施第70页（１）思考尽也许多对策

①考虑对策②整顿对策③确认没有遗漏和反复，将对策详细化（２）筛选出附加值较高对策方案

①把握对策有关者

②筛选对策

③决定实行对策（３）谋求共识（４）制定明确详细实行计划

■

通过逻辑树整顿出对策

■从效果、成本、交货期、风险角度对比筛选最优方案（不要忽视方案运行·巩固阶段风险，以及Compliance视点）

■带动有关者、有关部门，取得共识，制定行动计划总结STEP5.制定对策丰田管理工作措施第71页STEP6．落实实行对策丰田管理工作措施第72页齐心协力，迅速落实！永不言败，直到最后！切实检查及时报告·

联系·商谈速度当然主要，但总有遇到障碍进展不尽如人意时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速落实。通过及时报告、联系和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速落实，永不言败，直到最后！！～STEP6.落实实行对策丰田管理工作措施第73页（1）齐心协力，迅速落实

①集中处理②确认进展

（2）通过及时报告、联系和商谈共享推进情况（3）决不放弃、迅速实行下一对策报告、联系和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想也许发生困难，思考第二、第三备用对策，方便及时·迅速对应。始终追求最彻底沟通。STEP6.落实实行对策丰田管理工作措施第74页STEP7．评价成果及过程丰田管理工作措施第75页～通过对成果和过程评价，学习成功和失败经验～目标达成情况如何评价评价评价成果？过程？顾客

角度公司

角度自己

角度客观地评价目标达成情况及过程。能够从下列方面进行评价：是否提升了客户满意度，是否有助于带来公司成长，是否实现了个人成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEP7.评价成果及过程丰田管理工作措施第76页（1）对目标达成情况和过程作出评价，并与有关人员共享信息

①评价实行成果

②评价实行过程

③与有关人士共享评价成果（2）站在客户，公司和自己角度上反思（3）总结成功和失败原因在丰田，仅仅成果是好，是得不到评价。应当将成果和

过程看作一体。理解之因此成功和失败原因，积累知识、理论，方便在不一样情况下能够同样取得成功。STEP7.评价成果及过程丰田管理工作措施第77页STEP8．巩固成果丰田管理工作措施第78页～巩固成功机制，确保标准水平连续提升～新抱负状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实行再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对所属岗位对公司将成功过程，作为机制巩固下来。这样虽然担当人变化了，也能够确保达成同样成果。将好机制积极地横向展开，和组织整体水平提升相挂钩。STEP8.巩固成果丰田管理工作措施第79页（１）将成功过程作为机制巩固下来（标准化）（２）将成功机制横向展开（３）开始下一种改善■将成功过程作为机制在组织中巩固下来，这样彻底反复

过程是丰田强势所在■一旦成为机制并不意味着终止。而应当不停地朝着抱负状

态，连续改善STEP8.巩固成果丰田管理工作措施第80页版面设置确定幻灯片页面布局▲基本办法：版面格式增加幻灯片移动﹑删除幻灯片配色方案/背景填充示例丰田管理工作措施第81页课程内容

创建演示文稿

修饰幻灯片

幻灯片连接

放映设置和打印

丰田管理工作措施第82页版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）图形制作基本图形利用插入图片图表利用（看差距用柱状图、看百分比用饼状图）对象（声音或影视文献）示例丰田管理工作措施第83页三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三维设置”工具栏，栏上每个按钮都有特定功能。丰田管理工作措施第84页图表利用

看差距用柱状图看百分比用饼状图丰田管理工作措施第85页★声音设置启动时间、与内容要协调、自动或手动点击★插入动画﹑超链接、连动效果、先后次序★绘图：形象化图形：基本图形图片图表对象...修饰：二维/三维阴影边框色彩绘图：组合叠放次序旋转动画制作丰田管理工作措施第86页一、如何进行员工职业化塑造自我鼓励主要性自我鼓励步骤自我鼓励成功人失败次数要必一般人多得多；只有真正放弃才是失败；承受挫折、度过难关办法;挫折承受情绪控制主要性如何进行情绪控制情绪控制多种动作连动示例丰田管理工作措施第87页示例信息服务运行商应用集成商技术与产品供应商全面产品与服务与提供者Internet公司角色与定位多种动作连动丰