人力资源的发展阶段

战略人力资源管理第1页目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理第2页公司发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改善创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算制定、审计、考评如何做一种出色发展型公司管理者第3页人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（互相制约）互动

（下级只有一种上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织构造：上下级

（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济需要，矩阵式第4页

股东：画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分派：大锅饭承包制考评

不公平掠夺性战略目标设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动取向：

掌权掌经济权责权利

争当干部大干部不当，当有实权小干部前二者优势组合第5页创业管理者素质和技能

远见区分于小富即安、有战略竞争意识使命自我价值体现，责任意识激情心态成熟，由个人转为团体技术技能取得机会、把握机会能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题掌握，要求对原理认知吃亏能力对于合作人、员工利益要给与更多保障第6页管理者角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导鼓励）联系者（沟通联系）信息传递角色：传输者（信息传输）发言人（公布信息）决策角色：一切责任承当者危机处理者资源分派者谈判者结论：创业管理者角色多种多样，他们个人素质气质和涵养是扮演好这些角色关键！第7页第8页我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织人技术创新社会创新e时代第9页第10页时代背景下人力资源管理人－－工具/资源组织－－人事管理技术－－驱感人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人－－第一资源组织－－HR管理技术－－与人互动人－－主体组织－－人本/发展技术－－为人所用第11页人力资源管剪发展趋势分析人事阶段将“人”视为工具强调人-事有效配备将“人”视为资源强调开发、鼓励将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段人更重视尊重、自由、个性、价值人在社会价值发明中作用更关键人越来越成为主体和中心第12页目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理第13页公司人力资源管理基本流程战略规划设计（2-3年）明确年度经营计划目标管理（明确、分解、落实）组织架构体系明确绩效考评（评定与提升）关键岗位确定人选确定（甄选）薪酬体系完善短期鼓励长期鼓励成本会计第14页工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团体团体团体团体组织构造人人职位组织构造部门职位组织构造小组职位族部门人不一样步代人力资源管理主旋律人事管理人力资源管理人本管理第15页人事管理－系统框架职位组织构造战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评定）薪资人事考评培训招聘法律政策第16页人力资源管理－系统框架职位组织构造战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团体角色人力资源市场组织绩效管理招聘第17页人本管理－系统框架公司远景公司使命关键价值观战略关键绩效职责团体工作目标团体组织全面报酬文化气氛事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理第18页第19页新人力资源价值特性1234服务性对员工服务人性化时间性对组织调整迅速适应战略性对战略决策参与和支持专业性对内部需求技术支持人力资源管理价值第20页第21页你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储藏人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理更具针对性-四类人分析模型针对人素质、职责特点，划分人力元素，搭建不一样HR管理平台，设计不一样管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定第22页四类人管理标准职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，确保稳定个人绩效产出基本技能、纪律性、纯熟程度素质管理群定期考查与评定：转正评定表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评定与开发满足组织现实和长期发展需要，确保连续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，鼓励、开发管理重点在于激发超出职位要求个人绩效产出专业知识与经验、积极性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险躲避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效重大突破前瞻性、发明性、大局观第23页专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配备绩效管理长处思维角色管理辅助与鼓励目标导向知识技能/经验/能力责任心/积极性适合思维知识/技能年纪/经验改善思维操作规范与纪律过程监控量化直接产出薪酬回报职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩动机心态/价值观能力/知识信任思维(品质与能力)方向与自我管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩知识/技能/能力态度操作规范样板鼓励客户导向不一样员工管理标准领导管理者培训培养新知识/理念专业能力培训行为态度训练操作技能应用纪律规范培养与磨合引导与悟性第24页目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理第25页直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨询机构）整合服务以“外包和客户”理念来实现人力资源价值整合：强化主营业务，聚焦关键能力服务：关注客户主体，及时专业服务第26页第27页目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理第28页绩效管理是实现战略管理伎俩，要落实落实战略绩效管理不是绩效考评，是PDCA管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考评指标，愈加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新战略和目标分析办法建立以KPI为基础绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评定，多角度评定员工绩效体现考评指标要做到SMART，尽也许量化强制百分比分布，确保考评效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门事，更是直线经理职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践……“管理时尚”很多绩效管理时髦第29页用平衡计分卡能找到很多指标，由于多种原因，无法应用用了KPI考评，但并没有牵引出战略所需要行为体现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注还是奖金从咨询机构取得了一套完美科学绩效管理系统，却无法实行直线经理以为被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑”时髦之后现实困惑第30页是我们公司没有明确战略？是高层指导参与不够？是我们人力资源部不够专业？是我们直线经理还不是合格管理者？战略人力资源管理究竟是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上傲慢造成无知）……先进科学管理时尚实际应用“管理崇敬”困惑之后全面反思（知行反差）第31页公司战略主线动因：作为“消费者”人需求、作为“工作者”人盼望，以及技术管理是不是目标，是伎俩，绩效管理也同样。没有最科学系统绩效管理模式和技术，只有适合、更为有效适合有效技术和模式，取决于是否适应目标需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作伎俩工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为何往往成了负担管理出效益，也是成本。不能奉献于生产或经营绩效管理体系，是没有价值绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考评“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡四个方面），而是为了落实公司阶段和年度经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后实践结识第32页绩效是什么岗位部门组织真正有奉献绩效都起源于外部，工作本身没有价值，无论一种组织、一项任务、一种工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“挥霍”不一样性质工作岗位、部门，其外部绩效对象是不一样，公司不一样阶段和不一样经营需求，绩效对象侧重也是差异有效绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做产品或服务信息专业支持第33页第34页组织绩效与战略、组织架构密切有关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化组织构造第35页在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承当“独立、明确、完整”外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟市场购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本由于部门直接承当了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多是帮助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确组织绩效指标落实，大大减少了部门之间无效（对客户而言）协调性工作。明确部门管理者定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例：组织架构调整后影响第36页组织绩效最大障碍，是官僚等级体系与庞大参谋职能人员负担管理者和职能部门奉献不来于内部或下属，而起源于部门外部（其他部门或上级机构），起源于服务客户。只有他人使用你奉献出来东西时，管理者和职能部门工作才具效益让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值奉献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来为职能部门人员建立明确客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门绩效产出绩效管理难点－职能部门第37页假定KPI

1.乘客对售票员服务满意度－通过调查问卷方式得到2.售票员销售额－通过售出车票总额得到3.售票员工作积极性4.售票员销售精确程度

存在问题难以衡量难以得到数据售票员难以控制难以衡量难以衡量KPI设计举例－公交车售票员第38页1.收到乘客投诉率（售票员）2.售票员相对销售业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均值对比…3.售票员无端缺勤、迟到天数4.售票员销售收入总金额＝精确率总票值KPI成功设计标准易于理解易于衡量易于控制有助于整体利益五个左右关键指标提议采取KPI第39页一般绩效考评指标采取权重设计。如下表：一位销售经理考评指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没有关键目标权重合理性值得质疑指标成为“可选择”－分散适于“风险控制性”公司考评指标比重设计－“权重模式”第40页提议采取靶心模式如下表：一位销售经理考评指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调整系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个关键靶心指标，充足落实战略意图靶心指标作为基数，调整指标调整系数适于“机会发展型”公司考评指标比重设计－“靶心模式”第41页如何躲避处理“不一样部门领导对下属评价尺度不一造成”不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分离散度进行衡量，确定绩效等级分数人数D（离散度超出－30分或xx％以上）B（离散度在－10到30分或xx%之间）C（离散度在－10到－30分或xx%之间）A（离散度在超出30分或xx％）本岗位类/部门平均绩效得分绩效等级确定－离散度法孔融让梨麦克分披萨第4