人力资源管理工作之招聘

人力资源管理工作之招聘1典藏PPT第1页人力资源管理工作职能之一人员招聘招聘概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录取招聘面谈招聘测试

招聘成果

招聘总结

2典藏PPT第2页I：招聘概述一、 招聘目标和意义二、 招聘工作基础三、 招聘过程和步骤四、 招聘理念五、 招聘影响原因六、 招聘中出现新趋势3典藏PPT第3页一、招聘目标和意义●目标：招聘工作任务或目标是要寻找具有最适合技能，并且具有劳动愿望，能够在公司相对稳定地工作雇员。●定义：招聘是在合适时间为合适岗位寻找到合适人选。或招聘是公司与内部或外部人力资源一种有计划交接方式；●意义：招聘工作是整个公司人力资源管理工作基础。4典藏PPT第4页二、招聘工作基础

招聘和录取过程是建立在两项基础性工作基础上：一是公司人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对公司人力资源需求和供应分析和预测过程。岗位分析：主要分析公司中该岗位责任是什么，以及什么样特点人才能胜任这一岗位。人力资源规划成果能够确定公司；究竟缺哪些岗位；而岗位分析成果，能够使管理者理解什么样人应当被招聘进来弥补这些空缺。5典藏PPT第5页三、招聘过程和步骤公司完整招聘过程包括两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：制定招聘计划→确定招聘策略→建立招聘简历库→对应聘者进行筛选→决定录取合格应聘者→对招聘录取工作进行评定等后续工作。6典藏PPT第6页岗位产生空缺人力资源部门组织实行招聘工作公司内部人力调配公布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录取录取人员上岗前培训试用期考查试用期满进行正式工作体现评价正式聘任并签约上岗7典藏PPT第7页四、招聘理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动思想、智慧，是站在比招聘本身更高角度来看待招聘标准。8典藏PPT第8页五、招聘影响原因外部影响，包括经济条件、政府管理和法律监控公司和岗位要求，包括空缺岗位性质、公司性质、公司文化和公司形象应聘者个人资格与偏好9典藏PPT第9页

能够利用外部环境扫描法和趋势分析计划来分析外部环境

10典藏PPT第10页招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者需求是否吻合

招聘开始招聘者：岗位特点公司特点外部原因应聘者个人特点外部市场选择也许招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者影响招聘者对应聘者影响招聘成果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接收岗位不吻合：不接收岗位11典藏PPT第11页

良好公司文化与形象，必然有助于公司招聘到比之其他公司更多更加好人才；而公司良好形象树立和保持，也要注意在招聘过程中问题：

1、将公关工作和公司招聘活动结合起来。

2、设计引人入胜招聘宣传材料（低成本广告）。

3、应注意对面试、接待应聘者一线人员培训。

4、注意对招聘工作时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。公司文化、形象和招聘互相影响12典藏PPT第12页六、招聘中出现新趋势在当今人力资源管理实践中，招聘已发生了某些新变化，详细体现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍利用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关阶段。由于招聘人如何，将直接决定培训和开发工作情况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。13典藏PPT第13页II：人力资源规划一、人力资源规划定义及目标二、人力资源规划步骤三、人力资源需求预测及办法四、人力资源供求均衡预测14典藏PPT第14页一、人力资源规划定义及目标目标：公司无论大小，都需要决定招聘多少人、这些人应当具有什么样技能、他们应当在什么时候被聘佣。这是招聘活动基础，能够更有效地利用人力资源，让员工发挥更大作用。定义：是在公司战略发展计划基础上，从数量和质量上确定公司人力资源需要，将这种需要与现有人力资源进行比较，从而决定需要招聘员工数目和种类过程。15典藏PPT第15页二、公司战略决策、人力资源战略决策和人力资源

规划之间密切关系：组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划公司选择进行什么商业活动？公司通过什么样努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？公司人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？公司目前人力资源情况如何？必须计划什么样努力和活动，才能从目前人力资源情况达成预期奉献？公司应当进行详细活动是什么？对成果如何评价？公司发展战略目标下，人力资源需求如何？公司面临人力资源供应如何？如何协调需求与供应之间差异？公司应当进行详细活动是什么？对成果进行评价？公司进行这样商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应当作出什么变化？16典藏PPT第16页人力资源需求预测办法预测人力资源需求技术大体有三种：

1）由公司最高层来预测整个公司总体需求（自下而下）2）由基层经理对各自部门需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种办法综合。17典藏PPT第17页人力资源需求预测详细办法

在公司人力资源预测中相称多技术和办法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去人力资源配备水平进行考查，通过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测将来生产率或销售额，来计算将来整个公司人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等。质量预测技术：其利用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。18典藏PPT第18页公司人力资源供求均衡预测

在人力资源需求和供应预测都完成之后，就需要进行一系列人力资源供求均衡预测，并根据预测采取对应措施和办法。下列图将给出对人力资源供求预测三种成果，即：需求与供应吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。19典藏PPT第19页III：岗位分析一、岗位分析有关概念、定义及目标二、岗位分析意义和作用三、岗位分析步骤和办法四、岗位描述和说明书20典藏PPT第20页一、岗位分析有关概念、定义及目标

岗位分析为公司员工提供了一种工作行为“标杆”岗位分析不但能够使公司清楚招聘雇员详细需要完成什么任务，对雇员而言能够用白纸黑字明确职责。“岗位”是人力资源管理中一种关键性概念。对岗位定义包括三个方面内容：

岗位内容:责任、任务、行为、功能和义务；

岗位资格:技能、能力、经历和教育；岗位报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与“工作”“岗位”和“职业”区分。21典藏PPT第21页二、岗位分析意义和作用岗位分析能够促使公司岗位用语标准化岗位分析不但是招聘和录取基础工具，并且通过其所搜集信息对人力资源管理许多步骤都十分有用。岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有放矢。岗位分析，对确定每一种岗位价值和给每一种岗位对应报酬都是很主要。岗位分析，是确保工作绩效判定是否真正与岗位有关连。岗位分析，尚有助于有放矢地安排培训工作22典藏PPT第22页三、岗位分析步骤和办法岗位分析应负责搜集下列信息：1、工作活动。2、行为。3、完成工作所需要机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效考查5、岗位环境。6、人文要求。23典藏PPT第23页24典藏PPT第24页四、岗位描述和岗位说明书一旦岗位分析资料搜集完成并取得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式岗位描述。典型岗位描述应当包括三个部分内容：1、辨别岗位。通过岗位名称、任职者数量、编号、位置等辨别出该岗位。2、定义岗位。这部分是对该岗位目标反应。说明为何该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与公司整体目标配合。3、描述岗位。该岗位任职者主要责任是什么，完成什么特殊工作。该岗位在多大程度上需要接收监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。

25典藏PPT第25页岗位说明书岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位承当所需要人文特性。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定岗位，应招聘什么类型人；应挑选什么样人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位工作所需要培训、教育、经历等方面要求。岗位说明书决定采取什样筛选工具基础。岗位说明书一般还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功是否人文特性。26典藏PPT第26页

岗位说明组成

大多数岗位说明包括下列几个方面：学历：这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：例如，候选人必须能精通其科室医学知识及临床技能。工作经历：此前是否做过类似工作，工作时间有多长？个性特性：候选人在交流和人际关系方面有必要技能吗？27典藏PPT第27页招聘程序招聘能够分为五个互相独立又互相联系阶段：招聘计划阶段招聘策略发展阶段谋求候选人阶段候选人筛选阶段检查评定阶段28典藏PPT第28页招聘计划阶段招聘计划指是把对工作空缺描述变成一系列目标，并把这些目标和有关求职者数量和类型详细化工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘投入——产出率 2、确定招聘类型招聘计划在公司不一样管理层次上，需要完成任务是不一样。29典藏PPT第29页确定招聘投入——产出率这是将招聘当作是一种投入——产出过程。投入即是所有被招聘者蓄水池中应聘者数量，而产出则在招聘结束后最后雇佣人数。估算投入——产出率比较有效一种工具是招聘产出金字塔。30典藏PPT第30页招聘产出金字塔501001502001200最后招聘员工发出录取通知被面试申请者被邀请申请者被吸引申请者31典藏PPT第31页招聘策略阶段招聘策略是招聘计划详细体现，是为实现招聘计划而采取详细策略。招聘策略，包括招聘地点选择、招聘渠道或者办法选择、招聘时间确实定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘评价和招聘扫尾工作安排等等。32典藏PPT第32页建立招聘人才库阶段是吸引和寻找候选人过程。这个阶段包括两个方面内容：

开发候选人资源（建立招聘蓄水池）候选人资源和招聘渠道不是立即就能够利用，在正式开始招聘详细工作之前需要进行主要开发工作。这一开发工作应当以招聘计划中对人力资源需求预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够申请者或者个人简历。这才能做到招聘及时性和有效性。

资源利用招聘开发工作应当是公司人力资源开发与管理日常工作，而不是在公司出现岗位空缺时才开始，这样才能确保招聘资源能够被随时利用。33典藏PPT第33页招聘起源和渠道结识1、内部起源和渠道：内部招聘对于公司管理职们是最主要起源，如在美国，有90%管理岗位是由内部招聘来弥补。内部招聘有几个主要渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部起源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此公司能够在潜在雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。34典藏PPT第34页候选人筛选阶段该阶段目标是将显著不合岗位要求申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选基础。筛选要以岗位说明书上要求知识、技术和能力来判断候选人资格。在整个招聘过程中，筛选是极为主要阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效最后一关。35典藏PPT第35页招聘工作检查评定阶段

这是招聘工作最后一道工序。评定就是对招聘过程每个步骤进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达成了标准。判断招聘效果：主要是看空缺岗位是否得到了弥补，雇佣率是否符合招聘计划。

衡量招聘质量：短期内，主要根据求职人员数量和实际雇佣人数百分比来确定招聘质量；长期计划，就要根据接收雇佣人流失率来判断招聘质量。衡量效率主要指标是费用。能够用多种方式对费用进行分析。如较常用指标是计算每一种人平均费用。36典藏PPT第36页V：筛选和录取一、筛选过程筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于关键地位了。在完成了申请表填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作需要从蓄水池中挑选最佳、最适合人。筛选决策包括两个方面：一是要选择预期体现会最佳申请者；二是要用最低成本来完成这种决策。筛选伎俩：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评定中心、个人信息、背景检查和笔迹学研究。37典藏PPT第37页一）筛选策略类型。根据不一样情形，公司采取不一样筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、赔偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选标准。在进行筛选时都会使用某些特殊标准，最常见标准有完成工作所需要才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选信度和效度。

四）筛选一般办法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）38典藏PPT第38页二、录取过程筛选过程是从建立起来被招聘者简历库中，通过不一样办法挑选合格求职者，录取就是最后决定雇佣应聘者，及分派给他们岗位过程。因此，录取过程是招聘过程一种总结，是给招聘工作划上一种阶段性句号，是公司人力资源形成和配备过程一种主要部分。录取之后，还要对招聘来新雇员进行适应性培训。39典藏PPT第39页录取通知书

先生/女士：在上周五与您会面是很快乐。我们目前很快乐地通知您，我们公司向您提供XXX岗位。接收该岗位工作意味着您应当完成下列工作职责,并对负责。您基本工资将是每个月元。我们很希望您能够接收该岗位工作。我们会为您提供较好发展机会、良好工作环境和优厚报酬。我们很希望您能在月日之前回复我们。假如您尚有什么疑问，请尽快与XXX联系。他联系电话是XXX-XXX。盼望尽快得到您回复。人力资源部经理xxx

40典藏PPT第40页VI：招聘面谈面谈：是一种在特定场景下，通过精心设计，通过主考官与应试者双方面向面（当然目前出现了计算机和网络“面谈”方式）地观测、交谈等双向沟通方式，理解应聘者素质、特性、能力情况及求职动机等人员甄选办法。41典藏PPT第41页一、面谈种类●根据面谈构造：构造性面谈和非构造性面谈；●根据面谈内容：压力式面谈●根据面谈目标：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈●根据面谈进行方式：一对一面谈、小组面谈、次序面谈、全体一次面谈、计算机化以及个人化面谈42典藏PPT第42页二、面谈设计面谈方案设计：面谈者应当根据申请表上内在次序，设计面谈过程、提纲和问题。面谈问题设计：要有助于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽也许地充足体现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面谈环境设计：面谈环境应当有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不一样而存在隔阂。在安排座位时，应当淡化双方地位差异。43典藏PPT第43页以构造式面谈设计为例构造式情景面谈是最能够有效地预测将来工作绩效面谈。其详细设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务主要性对每一种责任进行排队，并对完成每一种责任所需要时间进行排队，通过这样工作识别出哪些是该岗位主要责任。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任清单基础上提出，并且应当确保针对那些主要责任来提出问题。第四步，指定面谈小组。44典藏PPT第44页

在面谈中也许问到问题工作经历方面问题请描述一下您目前从事工作？您是如何度过一天平凡工作？讲一下您在工作中遇到问题？您以为目前或从前工作中基本成绩是什么？与工作经历无关问题您是如何看待所申请这份工作？您以为自己哪一方面最使你有资格做这项工作？假如您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点您目前工作哪些方面做得最佳？您在哪些方面需要上司帮助和指导？您主管领导在哪些方面夸奖过您？45典藏PPT第45页动力您为何选择这一份工作？您长期职业生涯目标是什么？您想如何实现这一目标？对您此前做过工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从目前起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性您离开目前工作岗位原因是什么？为何目前要找工作？您最初职业生涯目标是什么？灵活性请讲述一下在工作中遇到棘手问题？您当初是如何处理这些问题？当你一种人处理不了问题时，您去找谁商议？到目前为止，您一生中最大失望是什么？与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中作用是什么？等46典藏PPT第46页三、面谈过程中注意事项在制定面谈计划之前，应当研究应聘者申请表和他们简历，将不清楚地方，和申请者长处和缺陷标出来。设计比较规范面谈表。这能够帮助面谈者统计有关应聘者主要信息。注意在做是否雇佣决策时，不要太过被应聘者第一印象所影响；不要优待那些与您相同人；不要受“光环效应”影响。在结束面谈之前，一定要留某些时间给应聘者。对所有面谈，在结束时都应当尽可能用一种积极语调。注意及时检查面谈统计和有关材料。47典藏PPT第47页VII：招聘测试测试：为了从个人处取得有关特殊爱好、特性、知识、能力或者行为信息而设计一种客观和标准化测量办法。一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面岗位适用性就差某些。48典藏PPT第48页

你公司是否需要招聘测试？1、贵公司是否太过依赖于那些主观招聘办法，例如人员面谈、