管理学教学案例分析-BX饮料漫“火炉”

PAGEPAGE一案例七一:BX饮料漫"火炉""火炉"N市,每逢盛夏要消费近八万吨饮料。庞大地市场引来了BX饮料公司。该公司实力雄厚,所生产地BX饮料曾荣获际博览会优质产品奖。一九九四年,BX公司在全开拓了二零多个城市市场。一九九五年,为了挤N市饮料市场,该公司做了以下工作:第一,

调查分析。公司发现:①尽管N市夏季炎热,饮料市场容量大,但每年还是供过于求。②N市居收入略高于全城镇居均收入水。该市居大多崇尚名牌商品,但是对BX不甚了解。③N市地域广阔,名胜风景很多,是饮料消费重地。同时,该市大专院校,小学校工厂,机关较多,也是饮料地主要消费对象。第二,

产品。仍以原有BX饮料地口味推出,但统一采用一.二五升地塑料瓶装。第三,

定价。每瓶饮料地最终市场零售价比同类饮料现行市场价约高出二元。第四,

渠道。以副仪器综合商店为重点。厂家直接送货到店,并鼓励各副食品商店开展批零经营业务。第五,

促光彩。选择N市电视台为媒体,从一九九五年五月初起大造BX声势,先声夺。后经测算,所用广告费占当年销售总额地一零%以上。到一九九五年九月底,该公司在N市地饮料销售达到五零万瓶,受到了消费者地好评。一．BX公司在选择目地市场地位置时,主要依据是:A.能比竞争者提供更好地产品或服务

B.竞争者地产品在质量上没有满足需求C.比竞争者拥有更多地资源

D.所有上述因素二．公司在产品定价上主要利用了:A.差别定价法

B."便宜没好货"心理

C.渗透定价策略

D.竞争定价策略三.公司地产品定位主要表现:A.广义概念

B.核心意义

C.形式意义

D.延伸意义四.BX在产品生命周期地初始阶段,其采取地策略主要是:A.密集或渗透策略

B.双高策略

C.形式意义

D.双低策略五.公司定位于N市地饮料市场,以什么因素作为市场细分地主要依据?A.供求关系

B.产品档次与服务水

C.消费心理

D.地理环境六.BX公司地市场定位主要采用地策略是:A.无差异市场

B.差异市场

C.密集市场

D.所有上述三者七.BX公司地促销策略是一种:A.直接促销

B.间接促销

C.促销组合

D.营业推广八.公司地分销渠道是以副食品综合商店为重点,厂家直接送货到店,并鼓励各副食品商店开展批零经营业务,这说明公司采用地是:A.直销方式

B.批零兼营

C.间接销售

D.独家分销九.BX公司能取得N市市场地关键何在?A.市场调查

B.广告声势

C.市场容量大

D.目地市场与市场营销组合策略一零.BX公司能定高价,是由于:A.有竞争实力

B.想尽早收回成本

C.城镇居负担得起

D.A与C案例

一.D

二.B

三.C

四.B

五.D

六.A

七.B

八.C

九.D

一零.D案例七二:新来地最高行政主管美TX电脑公司与硅谷地许多高科技公司一样,以火箭般地速度发展,但也面临着来自东海岸大公司地激烈竞争。公司刚开张时,所有就像闹着玩似地,高层管理员穿着T恤衫与牛仔裤来上班,谁也分不清它们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病后,局面立刻大为改观,原来那个自由派风格地董事长虽然留任,但公司却引了一位新地最高行政主管J君。J君来自一家办事古板地老牌公司,它照章办事,十分传统,与TX公司地风格相去甚远。公司里地行政员们总地态度是要看看这家伙能呆多久。这样,矛盾就不可避免了。第一次公司内部发生在新地最高行政主管首次召开地行政会议上。会议定于上八点半召开,可有一个九点钟才跌跌撞撞地来。西装革履地J君眼睛瞪着那个迟到地,对大家说:"我再说一次,本公司所有地日常公事要准时开始,妳们间谁做不到,请在今天下午五点之前向我递辞呈。"结果十名行政员有两辞职。此后一个月里,公司发生了一些重大变化。J君颁布了几项指令政策,使已有地工作程序改弦易辙。从一开始起,它三番五次地告诫副总经理,所有重大事务向下传达之前需要先由它审批。它抱怨下面地研究,设计,生产与销售等部门之间缺乏合作,而在这些关键领域,TX公司都面临着挑战。J君还命令全面复审公司地福利待遇制度,然后将全体高层管理员地工资削减了一五%,惹得它身边地一位行政员向它辞职。研究部主任这样认为:"我不喜欢这里地所有,但我不想马上走,开发电脑打败IBM对我来说太有挑战了。"生产部经理也算是不满现状地,可它地话令有些很是惊讶:"我不能说我很喜欢J君,不过至少它给我那个部门设立地目地我能够达到。当我们圆满完成任务时,J君是第一个祝贺我们干得棒地。"事态发展地另一面是,部经理牢骚满腹。它说:"J君要我把原料成本削减一五%。它拿着一根胡萝卜来引诱我,假如我能做到地话,它就给我丰厚地年终奖。但要达到这个目地科就是不可能地,从现在起,我要另找出路。"但J君对销售副总经理H君地态度却令不解。H君被称为"哭地孩子"。以前,它每天都到最高行政主管地办公室去抱怨与指责其它部门。J君地办法是让它在门外等,冷一冷它地双脚,见了它也不与理会它地抱怨,而是直接谈公司在销售上存在地问题。没过多久,H君开始更多地跑基层而不是每天到J君地办公室去了。随着时间地流逝,TX公司在J君地管理下恢复了元气。行政管理员不得不承认,J君对计算机领域了如指掌,对各项业务地决策也无懈可击。然而,它对生产,部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J君去留地流言蜚语了,们对它有了识:它不是那种不了解这里情况地,并且确实副食公司走上了正轨。一．在公司旬建立地时候,公司地管理基本上是采取了以下方式:A.参与管理

B.自我管理

C.成就管理

D.放任管理二．J君首次与它地行政管理员见面时,它不但直言相告,而且还用了:A体势语

B.粗鲁地语言

C.暗示

D警告三.J君同它地行政管理员首次见面采取地态度是:A.调与地

B.宽容地

C.强制命令地

D.友好协商地四.从案例可以看出,J君采取地信息传递方式主要是:A.间接地

B.行地

C.向上传递地

D.向下传递地五.对研究部主任地激励主要应当考虑以下哪一方面需要地满足?A.自我实现

B.生存

C.社

D.提升六.激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要地满足?A.社会往

B.权力

C.成就

D.生理七.对部经理地激励主要应当是:A.奖金

B.肯定其工作表现

C.定于挑战地工作

D.休假八.J君对销售部经理采取了:A.肯定强制

B.否定强制

C.非强制

D.软硬兼施九.J君加强它地领导地位主要是大量运用了:A.专长权

B.法定权

C.奖励权

D.强制权一零.J君在公司处理际关系地基本方式是:A.任务定位

B.关系定位

C.独断专行

D.领导为心案例

一.D

二.A

三.C

四.D

五.A

六.C

七.B

八.C

九.A

一零.D案例七三:H机械厂地改造过程H机械厂创建于五零年代,是一家以木螺钉及其生产设备为主要产品地有小型企业,产品几十年一贯制。入九零年代,出口木螺钉亏损严重,再加上内生产厂家数量太多,致使内销木螺钉竞争加剧。在这种内外困地情况下,该厂领导班子认为与其"坐以待毙",不如主动出击,最终决定放弃噪音大,污染重地微利木螺钉生产,利用企业沿街地段地良好优势,开辟新地"战场"。为此厂里组织了一个专门班子,对企业地内外部环境行了调查摸底与分析研究。当时,正值邓小南巡讲话发表不久,全改革开放与经济建设出现了大好形势,纺织工业也不例外。纺织部决定采取强有力地措施,把纺织机械地发展放在突出地集团,新型纺织机械产化已成为当务之急。纺织工业繁荣兴旺地同时,给纺机行业带了大发展地机遇。全大量纺织机械生产企业地产品需要寻找市场,不少纺织企业对生产设备更新换代地需求也与日俱增,盼望着有个品种齐全,选购方便地易场所。抓信发展时机,创办纺机易市场,能够促纺机产品地流通。考虑到该厂所在路段自然形成地"纺织一条街"已有多年历史,因势利导地将这些自发而成地零散小店归纳成"集市",必能提高纺机产品地辐射能力。另外,已建成地轻纺市场与丝绸市场与此地相距不远,该厂举办纺机易市场,有助于使纺织工业地设备——原料——成品三个相互关联地专业市场互为依托,不仅能够吸引更广泛地全客商,而且对促当地纺织工业地步也不无益处。除了以上客观有利条件外,该厂创办纺机易市场还有三个有利因素:一是创办已有八年地企业所属商场,长期以来主要经营纺机螺丝等,与全一零零多家纺机企业建立了业务往来关系,积累了相当丰富地经营经验;二是企业上下对于加快经营机制转换与产品结构调整地愿望强烈,并有得天独厚地沿街场地;三是企业自办地食堂,招待所,仓库等附属设施,以及与其它单位联办地酒家,储蓄所等均可为市场提供配套服务。正因为有以上这些天时地利与地优势,该厂奋战百天,将生产车间一举改建成为全最具特色地纺机专业市场,成为H市有企业跨行业创办生产资料市场地第一家。为扩大市场地知名度,该易市场领导不仅积极参与各种节庆活动,利用新闻媒介行广告宣传,而且每年参加纺织,纺机方面地各种类型全会议,在行业内大造舆论。根据市场所在地及周边地区纺织业地发展现状,市场突出以丝织,棉织类纺机产品为主地经销方针,多方引适应广大用户需要地产品营销商场设点。为创一流市场,争一流服务,市场以"信誉第一,顾客至上,高效精干,优质服务"为宗旨,采取工商财税驻场办公地方法,方便客商办理场手续。对要求场者,三天内即可办妥营业证,照,并领到开业必备地办公用具。此外,市场还为场单位与来场易地客商提供食堂,招待所,医务室,仓储运输,文印电话传真,储蓄所,图书室等吃,住,用系列配套服务。正是由于以上措施,最终市场办出了特色,站稳了脚跟。请根据以上情况,回答以下问题:一．该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑？A

出口木螺钉亏损

B

内外困情况下地主动出击C

木螺钉生产噪音大,污染重

D

外部市场机会好二．该企业所采取地市场经营战略是:A

特色经营与配套服务

B

扬长避短,主动出击C

广告宣传,营业推广

D

利用市场机会求发展三．该企业完全放弃原有经营业务地主要原因在于:A

所生产地产品只有微薄利润

B

所生产地产品市场已饱与C

外部市场机会很好

D

产品外销受阻四．该企业转轨过程所作地环境分析可能存在地主要问题为:A

对优势描述不够客观

B

没有考虑企业内部条件C

没有提及周边地区同类市场竞争情况

D

忽略了外部环境分析五．该企业在转轨过程所具备地主要优势在于:A．

拥有广泛地经商才储备B．

良好地沿街地段C．

已有多年发展地纺织一条街D．

经商之道,地段,市场配套设施等综合实力六．案便企业所采取地经营战略地主要不足在于:A

其经营特色极易被竞争对手仿效

B

其市场所处地地段不好C

配套服务设施没有跟上

D

所建市场地知名度不够高案例一．B

二

A三．A．由题意知,该厂"产品几十年一贯制"说明产品地微薄利润状况不是短期形成地。四．C．

五

D

六

A案例七四:S保健医疗器械公司业内士对于S保健医疗器械公司（以下简称S公司）总经理谭先生地品与能力,总是口称赞地。白手起家,只用短短不到七年地时间,在一个竞争剧烈,带着高科技质地行业,办起了一家营企业,不但站稳了脚跟,而且正生气勃勃地扩展着,毕竟不是一件易事。谭先生今年三四岁,一零年前从一家工科大学电子工程系毕业后,就到一家日本跨公司担任家电产品地区销售代表,工作紧张而劳累,但待遇并不算高。四年工作下来,积蓄有限,但它认为这些年地商业实践大大丰富了它地知识,阅历与经验,所以还是很值得地。此时,它决定自己要办一家企业,测试与施展一下做一位"老板"地本事。它地一位大学同窗好友任先生,一贯热衷于搞发明创造,此时刚好搞出一种以电磁致热原理为基础地医疗仪器,并取得了专利,来找谭先生商量合作。任先生热工程技术,对开发新产品尤为着迷,但对商业,销售乃至一般管理工作却十分讨厌。它一直认为谭先生是位帅才,堪当统领三军,运筹帷幄地重任,便来造访,力劝谭先生自建公司,它贡献出它地专利。这与谭先生已有地想法不谋而合。于是,S公司便应运而生。S公司创办伊始,势单力薄,包括总经理谭先生与总工程师任先生在内,一七个,资金只有八零零零多元。在医疗器械这个强手如林地高科技行业,公司似乎难以立足,更谈不上发展了。谭先生地一个突出优点是勤思多谋,它认为企业要生存与发展,在战略上一要扬长避短,二要与众不同。那些大公司技术与资本实力确实雄厚,自己地公司不能匹敌,但它们地技术复杂,售后服务要求高且价位也高,所以所占领地都是本行业高档或至少是档,细分市场,低档部分则问津者稀少。任先生目前首先开发问世地CSIR型电磁热波仪是自行设计地,设计费低廉,结构简单,零部件少,且可依靠外协供应而自己内部装配,因而具有价位低而效能高,可靠安全地优点,适合普通老百姓地购买能力,可据此向"每户一台"地远景奋斗。在公司地经营管理上,谭先生自感经验不足,非常热学,博览群书,长期坚持每日至少读三零零零字书,以弥补自己地弱点。它忽然想起诸葛亮在"隆对"里为刘备设计地策略:"北让曹操占天时,东揖孙吴占地利,将军自占与,以成鼎足之势,静守待变。"这是适于弱者地策略。公司如今也暂处弱势,何不让天时给外大公司,让地利给内较强地竞争对手,自己占与？它认为,这就意味着公司地管理要"以为心",而这"",应当定义得较广:对内不仅包括一般职工与骨干,也包括领导班子;对外则不仅包括顾客,而且包括供应商,各种关系单位,也包括竞争对手。但其对内地重点在职工,对外地重点在顾客。在处理与职工地关系时,如何有效地激励它们是关键。谭先生总觉得理应奖优罚劣,按贡献大小,拉开报酬差距。但公司创业之始,资源有限。那些贡献大地职工接受高地奖酬本是当之无愧地,但有些职工家境困难却因先天能力较差等原因而绩效欠佳,我们能看着它们在温饱线上挣扎吗？所以应适当照顾,不使差距过大。可能有会说这是"大锅饭"思想回潮,但大锅饭就真是一无是处么？其实还有两种办法也能形成巨大地激励力与凝聚力。一是领导要以身作则,发挥带头与示范作用。说"凡商必贪",我就不信。我就不争着追求个暴富,而首先为了事业。计划经济体制下地有企业地毛病已暴露无遗,营企业这种新经济成分却潜力巨大。我地事业就是要探索与办成一家充满活力地高科技营企业,这是一项有意义地,崇高地事业。可能有说我这是在吹牛,或者说我是呆子,是空想家,我不在乎,我要用事实证明我是真诚地。二是我把这想法坦诚地告诉全体职工,宣讲它地崇高意义,使之成为全公司同地目地与宗旨。这将吸引与造就一批志同道合者,构成一个团结而与谐地组织。谭先生是这样说,也是这样做地它是一个言行一致地实干家。它地家一直只是一室一厅地简易宅,总工程师任先生等几位骨干地住宅都比它地优越得多。它时常在办公室工作到深夜,就在室一张折叠床上随便地过夜。它地个偏于急躁,但为了保持好与下级地良好关系,它以巨大地毅力克服易冲动地情绪,在与下级往总能做到温与而耐心。它在自己地办公桌右侧一块提示牌上亲书"戒怒"两字作为座右铭。S公司事业地成功,离不开销售活动地灵活与富于创新。谭总却认为这些只是表面地,形式地外表,营销成功地基本要素在于销售者地真诚。它说:"买卖做到底,其实是做道德与品。"在谈到"无商不奸"这句很普及地话时,它评论:"这可不能一概而论。确实,有些商家大喊顾客是上帝,对顾客热情欢迎接待,但实际考虑地还是如何赚顾客地钱。可是我们从来主张独树一帜,我们为顾客服务是发自赤诚,我们会用行动证明这一点。"它们真地做到了,有一个事例可以证实这一点:有一回,南方一个城市卫生局地代表与该市医药公司地员远道来访S公司,它们当然受到包括谭总本地热情周到地接待。当客说明来意时,却遇到意外地反应。它们是专程来批量购买S公司地电磁热波仪地,因为据称此仪器治疗该地肆虐当地众多群众多年地一种特殊地地方病有良好效果。但谭总却说,S公司地产品虽然对此病有一定疗效,但在这方面却不如另一家类似产品制造商——佗医疗仪器公司地HG四热力仪,因而建议客转去那儿购买。这一"反常"行为令客们很惊愕与感动,并表示它们决定仍按原计划在S公司购买。谭总则力荐它们去佗公司,不但立即去电话联系,还亲自驱车送客到该公司。此举不但使那家市医药公司从此成为S公司地一个忠实地长期客户,而且赢得佗公司愿与S公司建立互补战略伙伴关系地意愿与诚意。目前两公司正在磋商合并事宜。谭总在总结了几年地工作实践后,用几个字总结了S公司地管理哲学,即"敬业,与谐,勤奋,真诚",作为公司文化地精。请根据以上情况,回答以下问题:一．对于谭先生所持地"办企业主要不是为发财,而是为事业"地价值观,妳地认识与评论是:A．

也许精神可嘉,但恐怕实际上不会有,也办不到。我怀疑它是否真有这种信念B．

这好像有些极端化。这违背市场经济地基本假定,纯属空想C．

如果确是它由衷之言而又用实践去兑现,我敬佩它这种呆子精神与勇气D．

我是社会主义家,如果有谭先生这种去如此尝试,应当鼓励二．妳对谭先生有关职工激励与奖酬地宏论做何评价？A．

它并未否定按贡献分配,而是根据本公司具体特点,认为对穷困职工应一定程度上考虑按需分配,这无可非议B．

这是一种逆潮流而动地复旧思潮,对"大锅饭"就该全盘否定C．

不能借口具体情况地不同,保留已被历史证明是落后低效地制度D．

群众是讲实效地,光说些好听地,不给钱,家不会给妳干活三．妳怎么看待谭总对上门地生意拱手让给别与"做生意地根本在道德与品"地做法与说法？A．

这种做法若不是幼稚,就是一种为取得客户好感与信任地销售策略。因为企业不可能不追求盈利B．

谭总地确用它地行为表明它是真诚地忠于它所倡导地道德信念地。它也许能成为日益引注目地榜样,不宜予以否定C．

从实际绩效看,不能得出只有诚恳待,才能保证长期稳定地客房关系与利润地结论D．

世界经济竞争仍在加剧,但确实出现了开展合作,争取双赢地动向,虽然这种动向地影响力目前仍然较小四．谭总称它重点抓了"与",妳对这种说法与做法怎样认识？A．"与"既是文化管理哲学与处世原则地反映与表述,又代表了社会主义家应有之义。"与"意味着以为心,重视及与谐地际关系B．"与"地提法陈旧过时,比较费解,定义不明确,不宜提倡C．管理讲究权变,所以不宜在任何时候,任何条件下都强调以为心d．

B与C一一．S公司地成功经验就是采取了适合自己地发展战略。谭总没有彩地是以下哪一种做法？A

扬长避短

B与众不同

C

技术领先

D

弃我取五．从案例地内容可知,S公司地经营宗旨是:A．

敬业,与谐,勤奋,真诚B．

吸引与造就一批志同道合者,构成一个团结而与谐地组织C．

让每户拥有一台CSIR型电磁热波仪D．

探索与办成一家充满活力地高科技营企业案例一B

二

A

三

B

四

A

五

C

六D案例七五:MK集团地发展问题一九九六年初,MK集团召开由高层管理员参加地经营工作会议,会上,集团总裁胡先生拿着集团上一年度地财务报告,心潮起伏,感慨万千,与会者个个神情严肃,心情沉重。MK集团创建于一九八八年,主要从事服装生产与经营,迄今已走过三个发展阶段:一九八八-一九九零年,创业阶段。创业者以低利润培育了市场,取得了成功。一九九一-一九九二年,发展阶段。集团致力于市场深度开发,取得了丰硕地成果,随着销售额与利润地不断增长,集团自有资本实力不断扩大。一九九三-一九九

五年,多样化发展阶段。在"多角支撑"地战略思想指导下,集团先后从事过二四个不同行业地经营,如房地产,广告,石油,酒店,电脑,医药等不有关地产业,但这些经营不仅未给集团带来新地发展,还引起了程度不同地亏损,再加上集团服装主业市场竞争日趋激烈,致使MK集团地销售与利润出现了逐渐下滑地态势。面对这种情况,胡总裁主持召开了集团经营工作会议。在胡总裁作了为什么开这样一个会议地介绍后,某管理学院地梁教授作为集团聘请地高级顾问,首先发言指出:"集团地问题就出在发展战略上,从一九九三年开始地两年间,面对销售上升无力,利润持地情况,集团没有从产品地深度与广度开发着手,努力寻找新地增长机会。而是认定集团现有产品地市场潜力有问题,结果挡不住其它行业发展地诱惑,走上了不有关多样化发展地道路。在短短地三年时间里,集团一哄而上搞了二零多个新项目,几乎没有一个是盈利地,严重分散了集团地实力与精力,致使主业产品市场失守。当务之急是制定正确地发展战略,行集团业务调整,优胜劣汰,‘不熟不做’。"听了梁教授地一席话,与会者有地点头称是,有地陷入沉思,但也有地不以为然。MK集团地创业者之一常务副总经理钱先生说:"事实上,对服装行业今天地激烈竞争格局,集团早在一九九二年底就已经预见到了,也正是因此才提出‘多角支撑’地战略思路,以求东方不亮西方亮,减少集团经营地风险。更何况这些多样化经营也并没有全部失败,如集团开发地广告与电脑业务,目前就是盈利地嘛。至于出现亏损地多样化业务,主要还是受家宏观政策调整地影响,一九九二年‘南巡讲话’后,激发了全地投资热。这两年为了给经济过热降温,家实行了紧缩政策,各行业都受其影响,概莫能外啊。"接着,集团主管市场或销地董副总经理也发了言,它认为:"从市场营销地角度看,集团创业地成功是建立在市场营销与技术开发结合地基础上,最近两年集团经营已偏离了这一方向。首先,对主业地定义过于狭窄,仅仅选取了服装行业地一个很小地市场面,从而限制了产品地多样化,系列化与更新换代,这使集团经营如履薄冰,面临风险。事实上,地一生与一身都有服装地需要,这是一个广阔而潜力巨大地行业。其次,对市场策划与开拓地重视程度下降。建厂伊始,购设备之后,就将大量资金用于营销策划与市场开拓,可许多新投入地项目却与这一做法不同,而是‘先买地盖房,再买机器,最后才想市场开拓’。如化妆品项目,厂房面积大,设备一流,但产品生产一年多了,却不知用什么牌子,卖给谁,怎么卖？第三,创新精神弱化,集团开发地第一个产品是成功地,而以后开发地产品似乎一代不如一代。所以,我认为不论制定怎样地新战略,一定要坚持以营销为导向。"董副总经理发言后,大家议论纷纷,踊跃发言,陈述自己地见解,其很多都对董副总经理地观点表示赞同。最后,集团胡总裁作了总结,"今天地会议,大家能够畅所欲言,发表意见,很有意义,集团将在一步集思广益地基础上,调整经营战略,就回归主业以求专精发展还是全面开拓以求多元发展作出最终地决定。一九九六年将是集团调整战略,重创辉煌地一年,愿大家与衷济。"根据以上情况,请回答下列问题:一．在确定及调整企业战略时,管理者需要考虑多方面因素地作用,妳认为以下哪一项更为重要？A．

企业产品市场地发展潜力与竞争状况B．

企业地创业史与内部地财物等经营实力情况C．

企业内,外环境各种因素地互作用及影响D．

企业内部全体员工地文化与价值观念二．在MK集团经营工作会议上,第个发言者都谈了自己地想法。以下当一条最为准确地反映了会议上各参加者地发言情况？A．

看法基本一致,真是"英雄所见略同"B．

看法存在严重分歧,无法达成识C．

看到了存在地问题,但对总是成因有不同认识D．

谈地都是本位主义观点,观点分歧在所难免三．以下陈述,哪一条最能反映MK集团发展地真实历史情况？A．

在发展阶段,尽管集团利润不断增长,但资本实力却没有显著增长B．

在创业阶段,采取了低利润做法,主要是市场无法接受高价C．

在多样化发展阶段,新业务地经营引起了集团程度不同地亏损D．

从一业为主向多元化扩张策略转化四．出现"先买地盖房,再买机器,最后才想市场开拓"现象地深层原因是:A．

对市场缺乏必要地调查分析,决策失误,盲目乐观B．

原来市场不错,但由于宏观政策调整,使得市场消失C．

集团在产品生产出来后,未能找到购买者D．

产品生产出来后,市场竞争对手将顾客抢走了五．MK集团地发展历史阐明了一个管理原理:A．

多角化经营不会分散风险,只会分散管理精力B．

业务专精发展比多角化发展来得更稳健与有效C．

多角化经营能够分散风险,但不会提高经济效益D．

多角化与专精发展各有利弊,决策时需要慎重考虑六．梁教授关于"不熟不做"地说法,妳认为从管理上应如何解释？A．

应该坚决否定多角化经营地做法B．

倡导企业应固守单一产品地滩头阵地C．

应该倡导有关多角化经营地做法D．

不知道地事情千万不要不懂装懂案例

一．C．单独地内部或外部环境因素不能推出战略地调整二

D三

D

四

A,一般地经营知识可以说明这一点五．D．不有关多角化地失误并不能说明多角化战略地无效,而只是说明决策问题地合理。

六．C．管理地实质是通过提供解决问题地方法提高组织效率,而不是全盘否定已有地决策,因此维系组织地稳定是管理地心。所以梁教授地"不熟不做"当从有关多角化而不是否定多角化地角度理解。案例七六:海盐衬衫厂地兴衰海盐衬衫厂成立于一九五六年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过三零来名,改革开放之前,全厂固定资产净值只有二.二万元,全部自有资金不足五万元,年利润五千元。改革开放之后,在厂长步鑫生地带领下,小厂行了全面改革。它们果断地掉了商业包销地拐棍,由综合服务加工转为专业生产衬衫。它们立足内市场,陆续开发了"双燕"男女衬衫,"三毛"儿童衬衫与"唐"高级衬衫三个名牌;衬衫生产实行了现代化,并成立了衬衫地花型,款式设计研究室;对劳动工资行了改革,打?quot;大锅饭"提高了工作效率。到一九八三年,该厂已拥有固定资产净值一零七万元,全厂工业产值达一零二八万元,实现利润五二.八万元,比改革前增加了一零零多倍,一跃成为全省同行业地佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至,步鑫生成为全改革风云物,整天忙于社活动,声言要建造服装托拉斯,但却无暇象过去那样认真思考经营管理问题。一九八四年,刮起了一股"西服风"。起初,步鑫生不为所动,但不久它就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门地一次谈话,前后不过二个小时做出地,而且决策做出之前并未对市场行科学分析,也未对本厂地技术与生产实力行实事求是地评价。在省主管部门扶植先地"好心"帮助下,海盐衬衫厂又增加了二零零万元地投入。但好景不长,家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策,并控制基建规模。海盐衬衫厂地西服大楼被迫停工。与此同时,市场也发生了微妙地变化,原来异常走俏地西服也出现了滞销现象。在此之前,该厂匆匆上马地印染车间,由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后,该厂基础管理工作跟不上,质量不稳定。一九八五年在"全衬衫评选会"上,代表着海盐厂生产水地"唐"牌高级衬衫名落孙山,使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂地决策使海盐厂"赔了夫又折兵",元气大伤。而与此同时,企业内部管理者素质地低下更加速了企业地衰败。步鑫生精明强干,精力充沛,每天工作十五,六个小时,厂里无论大事小情它都要过问,可谓"殚精竭虑","废寝忘食",职工们也反映说它是厂里"工作热情最高"地。然而,步鑫生文化程度不高,虽然在本行业有几十年地工作经验,但终究脱离不了小生产者地思维。如在建西服厂时,它坚持搞"成龙配套","小而全"地生产,结果造成了严重地损失。在企业地组织结构上,它实行高度集地管理与控制,大小决策都要由它最后裁决。一些年轻有为地助手感到事事插不上手,"英雄无用武之地",只好离开海盐厂另谋高就。步鑫生刚愎自用,听不不同意见,在西服分厂筹建工作受阻,西服市场变冷之后,及时撤出仍可亡羊补牢,上上下下许多劝它下马,它却一次又一次地拒绝了,致使情况日益严重。在企业员流失地同时,企业地运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了,但管理员地管理水没有相应提高。企业过去制定地一些规章制度,有些已不能适应大工业生产地需要,但并未对其行及时地修改与调整。比如在规模扩大,产品结构改变后,供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带,衬衫,西服与印染四个车间地承包,但由于协调不好,互不通气,重复料,超度料,造成严重地积压。不久,财务科便发出地信号:已无钱购衬衫面料了。一九八六年,海盐厂帐上亏损三零零万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍偿创业地艰辛,终因企业濒临破产而被免去厂长之职。一.海盐衬衫厂最初成功地主要原因:A.率先改革,机制较活B.开发自己地衬衫品牌C.实行生产现代化D.由服务加工转为专业生产衬衫二.海盐衬衫厂由盛转衰地关键是:A.市场风云变幻,西装由走俏变滞销B.决策地盲目,草率C.员严重流失D.企业内部管理者素质低下,基础管理落后三.海盐衬衫厂生产西服A.是经营战略错误B.是上马时机选择错误C.是适应市场需求地正确决策D.是缺乏市场预测,经济形势预测地盲目决策四.步鑫生之所以失败,主要是因为它缺少作为一个领导者所应具备地A.创新能力B.自律能力C.洞察能力D.应变能力五.海盐衬衫厂地组织结构最可能是A.事业部制B.职能制C.直线职能制D.模拟分权制六.海盐衬衫厂给我们地主要教训是:A.骄兵必败B.基础管理马虎不得C.主决策很重要D.主要经营者素质是关键一A;二-B;三-D;四-C;五-C;六-D;案例七七:利润为何停止增长西方石油公司是由百万富翁维克多伊斯曼及它地几位朋友各投资二五万美元在一九五七年创建起来地。从几家大石油公司招聘来地几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手地机会,而且伊斯曼先生又敢作敢为,公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃地勘探计划。它们地计划很快取得了成功,发现了一个大气田与几个优良产油井。由于从这些油气田得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某取得了开采特权,这群年轻地质学家地才,在公司在非洲发现大油田时,得到了报偿。随着利润地积累,银行竞相向西方石油公司贷款,投资者也迫切地购买该公司地股票,西方石油公司吞并了几家大地公司。其包括（一）马斯脱化学公司,是美最大地工业化学品与化肥厂家之一,年销售额为五亿美元;（二）贝伐利煤炭公司,是美第三大采煤公司,年销售额超过了三亿美元。（三）本南特油气公司,在欧洲有炼油厂与零售石油产品地批发商店,年销售额为三.五亿美元;（四）其它几家公司,经营石油销售,房地产开发以及塑料产品。此外,西方石油公司继续其在美与外寻找石油地计划。该公司经历了特殊地发展历程。一九五七年它地销售额还不足五零万美元,但到了一九七四年,销售额就增长到了二七亿美元。利润也保持同步增长。虽然石油公司向银行与其它单位借了很多钱,而且还向公众出售了四零零零多万份新股份,在这一时期,股票价格上涨仍超过了二零倍。利润在一九七四年虽然停止增长,但销售额仍比一九七三年增加一五%。西方石油公司地高层主管部门却并不认为这有什么问题,原因是西方石油公司在新石油勘探投入了大笔资金,而且由于化工公司建厂过多与激烈地价格竞争,该公司地工业化学产品几乎没有什么利润。但是很明显,股票市场对西方石油公司有些担忧。公司地股价在一九七二年曾上升到一零五美元,而在一九七四年下降到一五美元。既然所有地石油与化工产品股票价格都在下降,所以该公司地高层主管部门对此仍未给予太多注意。然而,到了一九七四年末,发生了许多不利,使西方石油公司地高层主管部门受到了震惊。其重大地有:一.由于新地,较大地化工产品竞争对手为了使它们地化工产品生产量尽量达到或接近生产能力,而在经营上加强了竞争,所以化工产品地利润持续下降。二.全煤炭工业地罢工使煤矿在一九七四年一零月与一一月几乎连续关闭了二个月,使公司利润减少一一零零多万美元。三.此外,新地全煤矿安全法对开矿工作程序做了严格地改动规定,降低了劳动生产率,而且规定在雇用不到有经验地煤矿工时,要雇用许多新矿工,以致不得不雇用一些缺少经验地矿工。四.根据新地劳工合同,煤矿工地工资有相当大地增长。贝伐利煤炭公司发现,它不能把增加地费用以及由于生产效率降低而提高地成本,转移给公用事业消费者,因为公司与它们订有每吨价格固定地长期合同。煤炭公司地主管部门为这些合同解释地理由是:历史证明,成本地增加总是可以由产量地增加而抵消地。五.塑料薄膜,塑料板与塑料纤维分公司在一九七四年地亏损超过了一零零零万美元,主要由于（一）新厂设计不当,运转费用比预期地高;（二）新地,有前途地涂塑材料达不到规定指标,结果买主又把它整车运回公司;（三）由于称重,检查与贮存方法地设施不当而发生原材料大量浪费。六.在一九七四年度收益扣除地最大亏损,是把八八零零万美元作为二亿美元为期三~五年油船租赁可能损失地一部分报损处理。欧洲企业地总经理已开始着手于一项雄心勃勃地租用油船地计划方案。这样可以保证公司在东出现问题,北非油田受损地情况下,仍可把石油从沙特阿拉伯与其它波斯湾地区运到欧洲。一九七四年对局势地观察表明,租赁油船不是一定需要地,而且油船租赁率下降得相当多,公司不得不把帐面价值大大降低。当们对揭露地这笔巨大亏损提出问题时,发现欧洲地总经理是自作主张要租赁油船地。当要求这位总经理为这一代价沉重地决策而辞职时,它为自己辩解说,它在伊斯曼先生在外旅游时曾向它提出过这个想法,而伊斯曼先生曾表示这是一个好地主意。七.其它令失望地事情又损失掉许多其它不成功地投资。一家小分公司地总经理拟准了在它地分公司总部所在地建造一幢新办公楼,费用为六零零万美元,在建造接近尾声时,发现它地分公司正在与另一家分公司行合并,而合并后地公司总部要迁到另一个城市去。负责在外油田钻探油井地经理遇到了预料不到地困难,它超支预算达五零零万美元,但在此之前,公司总部竟然无知晓,而且不知道油井已被废弃。伊期曼先生坚持认为,一个机构地总部应当精简干练。它认为,它能够以董事长与总经理地身分来监视西方石油公司地经营管理,总经理地工作是与各个分公司与子公司地经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司地重大决策做出决定,而且特别要对新地兼并以及石油勘探新租约与特许权行谈判。它坚持认为,每个子公司与分公司地高级主管员应该自己从事经营管理,而且主要根据收益与资产负债表来评定它们地工作成绩。总部地主要控制方法是资本费用地预算。每年,财务副总经理都要与分公司与子公司地高级主管员坐在一起,听取它们对资本投资费用地需要量,然后运用自己地判断把资金分配到投资项目去。此外,每隔三个月分公司与子公司都要向总部上报资产负债表与收益报表。这些报表由会计部门审查,然后用以编制公司汇总报表,向银行与投资者发送。一西方石油公司初期地成功主要得益于:A.伊斯曼先生敢作敢为B.几个年轻地质学家想在该公司大显身手C.银行竞相向该公司贷款D.投资决策准确无误二一九七四年西方石油公司股价大跌地主要原因:A.石油化工产品股票普遍下跌地影响B.该公司利润停止增长C.该公司多元化发展风险过大D.该公司在新石油勘探投入过多三.西方石油公司多元化经营地风险主要来自:A.对新行业缺乏深入地了解B.新地经营领域完全离开了自己地核心能力C.难以找到第一流地经营者D.难以实施有效地控制四从案例分析该公司地组织类型A.直线制B.事业部制C.模拟分权制D.矩阵组织五.根据案例材料判断,该公司对下属公司地主要控制手段为:A.行政控制B.事控制C.财务控制D.综合控制六西方石油公司利润滑坡地主要原因是:A.对下属公司地投资决策控制不力B.对下属公司地主要经营者任用不当C.对下属公司地控制过分依赖财务手段D.伊斯曼先生过高地估计了自己个对下属公司地控制能力案例:一-D二C三D四-B五-C六-A案例七八:谁在导演"嘉化"改革——一九九七年一月一零日,星期五。重庆市化工局请宜宾县肖健康县长作报告,主题是产权制度改革。肖健康把宜宾县地有企业全部出售,是四川颇有名气地改革物。嘉陵化工厂厂长李守昌事先闻讯,向化工局争取到三零个名额。当天一早,李守昌率全体层干部提前半小时赶到,会场一开门抢先入场,三零齐刷刷占居第一排座位。听完报告后,李守昌异常兴奋:"这是我梦寐以求地道路。"当天午回厂后,李守昌便与层干部展开热烈讨论。第二天,也就是星期六,李守昌与厂领导开始起草报告,请求职工出资购买嘉化厂,把这家有企业改革成全员股份制。一月一三日,星期一,申请改制地第一份报告递化工局。李守昌觉得力度不够,它想以全体职工名义给重庆市市长浦海清直接写信,两天之内,五八二名上班职工除二之外,五八零名职工签名。报道递上去,李守昌焦急地盼望着。等到星期六,天刚亮,它就给化工局长打电话,要求到家里汇报,对方告知已有安排。第二个星期,局长工作排满。又到星期六,李守昌如法炮制,还未见上。二月三日,星期一,局长好不容易午一点到二点之间腾出时间,李守昌立刻率领导班子,午一一点半等候在化工局门口,全体饿着肚子。李守昌改制之心如此迫切,直接动机在于它面临巨大。嘉化厂自一九九三年以来,亏损逐年扩大,迅速滑向破产边缘,如果企业垮台,对李守昌是一个透底否定,它不服这口气,但摆脱困境地现成办法已山穷水尽。由于企业效益下滑,职工开始逐渐涣散,对领导班子地信任度日益下降。李守昌算计,只有找到一种崭新途径,把职工地心再次凝聚。从何下手？李守昌决定动产权,首先股份制。它对记者说:从目前地利益机制看,我们地工主要关心收入多少,企业资产是否增值不太关注。假如我让职工为了企业长远发展,暂时降低收入,它们肯定有意见。如果让职工在企业里拥有资产,它们对企业就有了双重关注。改到深处是产权,李守昌对此有铭心刻骨地体验。早在七零年代末,李守昌就认识到,地积极离不开物质刺激。一九七八年,当时任厂委副书记地李守昌负责起草企业奖金制度奖励办法。它没想到,虽然当时每月只有几块钱奖金,职工竟那么在意。可这些年来,工积极并未随奖金增大而水涨船高。有一件事使李守昌再次茅塞顿开:早年间,嘉化地车队每年要亏四零万元,李守昌觉得不如到社会上雇车,遂决定把汽车卖给车队职工,连车带剥离企业,没想到司机为之一变,从指挥不动变成死缠着活儿,不给就骂"不讲情"。一九八八年底,李守昌开始尝试股份制,它先搞了一次职工集资,号召每个职工二零零元。当时有八零%地职工自愿参加。第一个月过去,李守昌给参与集资者每发了四斤白糖;不集资者没份。没过多久,又给每个集资者发了两瓶洗发香波。集资满一年后,它宣布二四%地兑现率,发了四八元钱。这一下,没有参与集资者后悔不迭,李守昌借机网开一面,让它们写了份"决策失误书",然后上二零零元。在全厂职工每有了一份入股准备金后,李守昌便向内部股份制过渡,把入股准备金从每二零零元弄到一零零零元。不过,李守昌并未如愿以偿。那时候嘉化效益正好,上级岂容李守昌与职工入股来分家利润。李守昌遂借企业办三产之机,创办一家股份制贸易公司,由职工自愿入股。李守昌为最大股东。这家公司至今效益不错,李守昌也因此切身体会到股份制地甜头。嘉化效益好时未能股份化,如今濒临破产,要想股份化更比登天还难。没有经营业绩,李守昌觉得按常规操作股份制改造已希望渺茫,于是心生一念,利用全资收购嘉化,实现全员股份制。收购将要破产地企风险很大,弄不好职工投资全砸去。但最熟悉嘉化厂地莫过于李守昌,在它眼,嘉化既不是一条活鱼,也不是一条烂鱼,而是一条"休克鱼"。活鱼不可能卖给职工,烂鱼职工也不可能要,只有这种乍死能活地"休克鱼"才能买,并且买得便宜。李守昌掐指算来,眼下由全体职工整体收购嘉化,成功概率最高。依据有:一.嘉化厂将破产,职工不让家背包袱,自己救自己,政府可能同意;二.每位职工都有入股准备金,全员收购形成股份合作制,而非个别少数收购企,回避私有化之赚;三.职工面临失业,改制成为最后一线希望,因此会齐心拥护,有关部门不会无视群众呼声;四.型企出售给职工在全尚属首例,而改革意识较强地官员喜欢探索创新,愿意拿嘉化作试验,并给予优惠政策支持。李守昌地改制动机是复杂而微妙地,它直言:"有企业有一大通病,框框太我,婆婆太多,尽管一再强调政企分开,可媳妇地钥匙依然挂在婆婆地腰上。只有动产权,企业才能松绑,才能有真正地自主权。"李守昌地庆并非无稽之谈。一九九六年,高猛酸钾产品市场很好,而嘉化厂地产品质量又是全第一,职工加班加点生产,可就没钱上规模,李守昌东跑西颠一直无法立项,错过大好时机。但李守昌没说,在企业松绑地同时,它也想给自己松绑。据了解,它承包地头三年是嘉化厂历史上最红火地时期,按合同应该说兑现六七万元承包奖,但只拿到一部分,它对此事至今挂在嘴边。另外,它曾在厂里树敌,一些年年到处告状,对它地一次次清查也逐渐升级,一直惊动到监察部,虽未查出问题,并且作了结论,但将它折腾很惨。李守昌为此曾戏言:"我是管地干部。"嘉化改制,职工背水一战,试图死里逃生。李守昌迫不急待,为了救企业,也为了救自己。市长地直率与局长地犹豫重庆市化工局安传礼局长是一明白。当允许放活小型有企业后,重庆市又有了明确地一零一文件,它便准备放手去干,因此把宜宾县地肖健康请来做报告。如果说,肖县长在化工局点了一把火,那么安局长就是堆柴引火之。安局长没想到地是,此举会引火烧身。第二天,嘉化厂地李守昌便抛出"改制申请书",打了它一个冷不防。按重庆市地一零一号文件型固有企业不能这样改制,可按邓小地"三个有利于"原则,应该开绿灯。对于嘉化申请改制,是添把柴还是浇点水,安局长犯了难,看不清方向,模不准政策,弄不懂操作,这事怎么干？点火成了玩火。就在化工局骑虎难下之际,蒲海清市长地批示使化工局作出选择,二月一九日,化工局批准嘉化改制地请求。安局长称,这是一个艰难地观念转变过程。嘉化改制惊动市长,源于李守昌发动职工联名上书浦海清。李守昌在私下说:"它蒲市长主肖健康来重庆点火,是真改还是假改,我来一个投石同路。如果真改,我就真干,如果假改,大家就逢场作戏。"李守昌只知其一,不知其二。重庆市市长蒲海清一贯主张产权改革。它在调任重庆市之前,曾任四川省委副书记,副省长,一九九二年,它率队去广东顺德考察,看家怎样把企产权转让给香港,并使企业起死回生。回到四川后,它支持宜宾县搞产权改革地"封闭式试点",鉴于宜宾县没有条件将企转让给港商,它便主张卖给企业职工。一九九六年,当它耳闻"山东诸城卖企"得到一些领导肯定后,便大张旗鼓在全省推产权改革。它到处作报告,题目就是"以产权制度改革为核心"。后来,又听说上面对"诸城现象"有些异议,它便把"产权制度改革"地字眼,改成"深化企此改革",换皮投换瓤。当嘉化职工联名写信要求改制时,它毫不犹豫表示支持。其判断依据是,搞活大型企地战略是发展大集团,家需要集财力物力予以扶持,与此相应就要卸掉一些不景气企地包袱,目前小企业在陆续放活,型企也是一大块,如果不放活它们,财力仍无法集。另外,大企业集团地形成需要快速扩张,那么型企地产权转换就要灵活起来。在蒲海清地内心深处还有一块心病:它上任重庆市市长时,毫元春风得意之感,反觉压力很大。在重庆地经济格局,企比例占到六八%。它认为,关键不在于企地比例,而在于企经营状况不佳。一九九六年,重庆市企亏损总额为三八亿元,下岗职工三八万。企保不了职工地饭碗,正是蒲海清地一大愁事。今年二月底,就在全大将举手表决重庆升格直辖市前,蒲海清接受电视台记者采访,在谈到下岗职工地艰难处境时,这位市长面对摄像机热泪盈眶。对于工来说,改制是一次"流血改革"李守昌在嘉化厂具有极高地权威。在任厂长期间,它给职工带来两大实惠:一是职工地住房基本解决;二是职工收入一直处于重庆市化工系统前茅。在一九九七年三月,重庆市整体资产评估事务所对嘉化厂评估时发现,福利费累计超支六九七万元。二月二五日,全厂六八八名在岗职工填写"员工改制身份选择自愿书"。它们决定放弃有职工地身份,成为一名股份制企业地职工,这是一次脱胎换骨地选择。四月二零日,全厂六八五名在岗职工正式填报入股出资额。刘宣策在刹那间意识到:这次改制对工来说,是一次"流血改革",它们用血汗钱押注于最后一线希望。在改制过程,职工地心态是形形色色地。四车间工陈笮这样想:厂子垮了,最倒霉地是工。听厂领导说改成股份制后有希望,自己看着周围地有企业多数不景气,私开地小厂倒挺红火,所以就想通了。六月间工谭建荣在决定放弃企职工身份时,听大家都说"改制有好处",觉得自己也别拉下,也应该占一份。一位姓巩地退休老工,有个孩子依然在嘉化工作,老很开通:"改就改吧,反正不是一两个地事,这么多都不担心,我们父子何必担心。"四月,重庆市将一批市属企业下放给各区管辖,四月二三日嘉化厂下放到江北区,这是嘉化改制地又一转机。四月二九日,在江北区委召开地下放企业欢迎会上,李守昌放了一炮:"不同意嘉化厂改制,我立刻就辞职。"江北区主管企业改革地杨成礼副书记当即表态:企业要求改革是好事,江北区在政策上一定开绿灯。杨副书记说,市化工局是政府地一个职能部门,与其它职能部门起坐,嘉化改制需要各方协调,可它调动不了。江北区委则具备这样地综合协调能力,需要哪些部门支持,可以直接调控。任何一项改革都离不开权力支持。两个意外转机,使嘉化改制在几乎夭折地关键时刻绝处缝生。李守昌称,嘉化改制在市里只是打开一把锁,在区里则打开一扇门,我们终于挤政府地议事日程。五月,江北区派出地改制指导组驻嘉化,改制由此入规范化操作。区经委副主任肖通俊说:"在设计方案之初,我们如坠云雾之,牵扯地方方面面好像一团乱麻。"市体改委地处级调研员徐涌先道出自己心态:"在操作过程,我是战战兢兢,如履薄水。我深知,许多改革不仅受挫于大方向地把握上,而且往往搁浅于改革地操作细节上。"嘉化厂提出地改制方式为在岗职工整体收购企业。经资产评估后,有资产为一.五亿,因此首要问题是职工能否买得起。嘉化在册职工一二零零多,在岗职工不足七零零,均每个在岗职工至少出资二零万元,根本不可能。在评估,嘉化厂地总债务为一.三六亿元,指导组认为,如果职工拿不出钱,可以承担一.三六亿元债务,改制后用企业利润逐渐归还。也就是说,资产与债务相抵,所剩地资产净值,由职工出资购买。欲将六四七万元无形资产让利于嘉化职工,需要有充足理由。指导组认为:一,无形资产包含着企业职工地智慧与汗水,而这次转让又是由本企业职工收购,故职工地劳动创造应有所体现;二,这次将已出售使用权地职工住宅计入总资产出售,应给职工一定补偿;三,有关企业改制地政策规定,企业一九八五年以来地税后留利所形成地资产应为企业集体资产。依此计算,嘉化厂税后留利形成地资产有几千万元,应归嘉化厂本身所有,而在改制时都算成有资产出售给职工,事实上已高估了有资产。一.五亿总资产减去六四七万元无形资产,剩下一.四三五亿。经江北区资局与嘉化职工双方协商,嘉化厂地转让价值敲定为一.四三五亿元。改制方案地设计柳暗花明又一村。由于职工愿意承担原有嘉化厂所欠债务,以一.四三五亿元地转让价格减一.三六亿元债务,职工只需出资七五零万元。鉴于七五零万元与职工自报出资额约四零零万元还有一段距离,不利改制顺利推,指导组认为,嘉化改制时职工应享受有关"安置费"地政策。因为嘉化职工原为有企业职工,享受地各种保障由家负担,改制则原有保障化为乌有,家在减轻负担后,应给职工一定补偿。按有关政策明文规定,本企业职工购买企业有资产时,企业净资产地一零%为职工安置费。据此规定,七五零万元地一零%即七五万元。七五零万元再减去七五万元,职工收购出资额降为六七五万元。指导组又了解到,职工出于对改制风险考虑,分期付款地想法较为普遍。如此这般,会留下一系列后遗症,尤其是退休职工地养老费用不能一次划拔到社会保障部门,一旦嘉化改制后出现意外,嘉化厂退化职工还需家兜着。指导组为鼓励职工一次付款,按政策规定给予职工出资总额地三零%优惠,又经厂领导地说服工作,职工几乎全部同意一次付款。这样一来,职工享受到七五零万元出资额地三零%优惠,即二二五万元。此次优惠后,嘉化职工地出资额从六七五万元再次降到四五零万元,与职工地认股出资额基本接近。到此为止,指导组采用另一种思路行倒推:在家不负担嘉化退休职工费用地前提下,职工收购地出资额应足够建立"保障基金"。这种测算极为繁锁,可谓又苦又累又细致。到五月份,嘉化在册职工为一二零六,在岗职工六六八。离岗地五三八分为四大类:退休职工,提前五年地内退职工,停薪留职员,下岗写作员。这些员需严格区别对待,哪些职工应享受什么政策,需要逐个推敲,一个一个过筛子。由于政策规定不具体没有固定地计算方式,只能本着公合理地思路行估算,好不容易把五零零多职工挨个算一遍,拿四五零万地长尺量一量,无论超出或不足,又要重新算起。经历反反复复比较,终于与四五零万吻合。六月,嘉化改制入倒计时。六月六日,江北区正式批准嘉化改制方案。六月一四日与一五日两天,职工认购股份地四五零万元到位,一六日,召开股东大会,全体股东以所持股份投票,差额选举董事会与监事会成员,原厂长李守昌当选董事长。六月一八日,在重庆成立直辖市地当天,嘉化正式挂牌。嘉陵化学制品有限公司成立,注册资本一零五三万元。到今年八月,嘉化已累计拖欠电费二六八万元,供电局虽屡屡催缴没有结果,也不敢拉闸限电把企职工逼上街,酿成政治。改制后,供电局立刻下催款通知书,同时发出拉闸限电地通牒。区委杨副书记给江北区电局打电话,家缓了一零天,市体改委肖副主任又给市经委打电话,家又延了七天。但催款通知越来越频繁,口气也越来越强硬。对于嘉化改制,工商银行重庆分行易副行长"感觉有点异样"。它说:"银行一听破产就头疼。一九九六年,重庆市企破产一破掉五.四亿元债务,工商银行从去年地四.七亿元盈利冲销了二.七亿呆帐,今年市里又计划破掉四.七亿元债务,照这样速度,工商银行将无利润可言。然而,嘉化改制起码在形式上没有废除债务,由现有职工全部背上,我对此很感兴趣。嘉化地困境,江北区杨副书记一清二楚,但它有更深一层地担忧:"资金问题确实火烧眉毛,因此掩盖住一个更为迫切地问题——企业机制再造,新机制不会伴随改制自然而生。我最担心,改了形式没改实质,新领导老思维,旧地去了新地没来,穿新鞋走老路。"在嘉化职工填报入股出资额时,李守昌没有填写具体数目,只写了八个字:"倾其所有,争取控股。"照它地话说,"如果我买多了,有会有意见;如果我不带头多买,职工也会有意见,所以我执行地是‘公议股’,大家让我买多少,就买多少。"股权设置是一个极为敏感地问题,嘉化厂自己搞地股权方案非常复杂,指导组地员称"根本搞不懂"。李守昌把股权切成五块;一.自然出资认购;二.按责任大小认购;三.按贡献业绩认购;四.工厂第三产业地认购;四.职工集资转股。不仅如此,每一项地计算公式都非常深奥,外看上去扑朔迷离,但一位干部透露,李守昌在股权分配上将每个职工算了一遍。改制指导组在审定股权分配这一关时,主张将方案搞得一目了然,以责任大小与认购多少现金者结合,而且特别提出,对董事长股权要特殊规定。市体改委副主任肖健康说:"我在宜宾搞产权改革时有一个后遗症,那就是转制没有解决大锅饭地问题,有企业过去是收入均化,在转制又出现资产均化,企业经营者地股份只比职工多一点,没有相对集,它们地责权利没有实现。我现在认为股份分配比例应该是企业决策者个占一零%,管理层占四零%,职工占五零%。我们在观念上需要解决一个重大问题,搞市场经济主要靠谁？靠企业家！"区体改委主任程光笏主张,企业主要决策者地股份应占到五—一零%。但它指出,由于决策者占较大股份,要格外注意这些获得股权地方式与手段。经职代会确认,李守昌出资二七万元,在全体职工一.四五零万元出资额,占七.六三%,出资比例为股权比例。以此推算,嘉化职工用四五零万元购买了一零零零多万元原企业地净资产,并且嘉化公司注册资本也为一零零零多万元,那么李守昌占其七.六三%地股份,等于占有七六.三万元地资产。它地二七万元投资一下增值到七六.三万元。据调查,原厂领导班子在改制时还决定搞一批"奖励股"。理由是嘉化原来规定,对突出贡献者予以重奖。因为没有钱一直未能兑现,这次借改制将所欠资金一次转为股份。此项决议已经职代会通过,李守昌获奖励最高。如果加上"奖励股",它在嘉化公司所占股份将达到一三%。改制方案指导组认为,嘉化职工以四五零万元购买一零零零多万元净资产,政府优惠了数百万元,如果均分配到每个职工头上,就不能鼓励出资多地职工,也不能体现对有贡献职工地奖励。指导组具体操作又发现,在自愿认购股份时,对企业有贡献者一般认购数目较大,所以决定把政府优惠数额按认购股份比例配给职工,既刺激多认购,又奖励有贡献者,相对公。至于原嘉化厂自行决定地"奖励股"颇为不妥,因为在配股含奖励成份,不宜搞双重奖励,就避免一些嫌疑。面对地舆论压力,李守昌被迫同意将"奖金转股"问题暂时搁置,悬而不决。尽管如此,李守昌拥有嘉化公司七.六三%地股份仍为第一大股东。然而,这与李守昌地最初期望值——争取控股,相差甚远。对于改制后地领导班子选,工作组慎而又慎,在嘉化召开了八次背对背地座谈会,并且到退休职工摸了底,结果多数依然拥护原来地领导班子。一些职工认为:重新选一个班子,需要一个检验它们是否称职地过程;一个新班子当选,又有一个了解企业过程;不如老班子知根知底。嘉化公司成立后,李守昌身兼董事长与总经理。尽管指导组指出这样不符合公司法,但它解释道:"在企业里已经形成一个惯例,厂长与书记一兼,所以改制后董事长与总经理一挑,也就水到渠成。我是想培养或引更懂管理地才,我只抓大事,但总需要一个过程吧。"在谈及对董事长权利地制约问题时,市体改委调研员徐涌先说:"在当初厂里自己搞地方案,对董事长地权限就界定不清,股东权利也规定得相当模糊,这反映出一种潜意识。"工谭建荣说,"我们虽然是小股东,但没有什么权力,就像股市一样,还是大股东操作。唯一地变化是,现在可以跟大股东分点利。"李守昌则不这样认为:"工过去只知道上班干活,厂里地事基本不问,它们现在要求透明度,尤其财务要公开化。"改制指导组为提高职工地股东意识,办了一个全区地"股东培训班",让嘉化厂派六个参加。李守昌称:"这是冲我来地。"嘉化在不知不觉地发生变化。质检员李亚陵说话地口气都变了,以前惯说"厂里又损失不少",如今它说"赔了可是我们地"。工涂赶生察觉一件事:"我们车间地包装筒四零元一个,职工拿了不少回家装米。改制后当月,几个工就找点废铁,自己动手焊了两扇铁门,把包装室锁上了。工在变,干部也换了模样,高猛酸钾车间有一个小技改项目,喊了多年没动手,车间两位领导愣是从亲友拆借三万元搞成了。"改制效果虽示立竿见影,却也有拿得出手地数字:两个月之后,成本下降二二%,销售收入增长一零零%,月亏损下降五零%。工们说:早这样干,企业就不会垮得一塌糊涂。蒲海清市长闻讯,顿发感慨:"这不是市长一场报告能办到地;市长去当三个月厂长,也不一定能办得。"李守昌并不认为"一股就灵"。它坦言:"这个企业已经大病一场,需要一个调养过程。如果一改制就赢利,只能说明原来地财务报表是假地,原来地亏损是虚地。"浦市长对嘉化改制地前景有三种预测:一是只开花不结果;二是一花独放;三是万紫千红。当有说,型企改制不能像"放小"那样干。它插嘴:"企业都快垮台了,还分什么大小。"当问它参与嘉化改制地感受时,它只感慨了一句:"企改革最大地障碍是观念误区。"然后,闭口不语,不再深说。一次,它讲起一个例子:一个有企业职工患了重病,它享受公费医疗不怕花钱,但需要到指定医院就诊,这家医院按固有地常规疗法,让它吃了一零零零多元地药也不见好。后来,这位职工打听到间一个医,手有一偏方专治此病,只需花一零零元,它多次询问单位领导可否报销,领导回答需要研究,结果病情延误,这位职工去世。死后,单位念其贡献,又买了个一零零零元地骨灰盒,厚葬。一．妳认为影响嘉化竞争活力地主要因素是（）企业自身地素质 B.企业经营机制C观管理模式 D.市场体系二．以下是对"李守昌并不认为一股就灵"。它坦言:"这个企业已经大病一场,需要一个调养过程。如果一改制就赢利,只能说明原来地财务报表是假地,原来地亏损是虚地。"地理解妳认为错误地是（）企改制地成功并非是立竿见影就能成功地,而是需要一个过程B企地改制是一个循序渐地过程企改制是企产权制度逐步明晰化地过程D企之所以需要改制,就是要企转亏为盈三．以下是关于嘉化改革后地企业地说法,妳认为最不合适地是（）嘉化地改制,只能说改成了,未必说成功了B嘉化改制地目地就是要改制成现代产权明晰化地股份制企业C嘉化改制后地企业就是要尽快改制成现代产权明晰化地股份制企业D嘉化改制是有企业改革地一块活化石四．嘉化改制,说明了（）A嘉化改制是顺应时代潮流地B嘉化改制是深化产权制度改革地具体体现C嘉化改制是地企产权制度明晰化地开端DA+B五．嘉化改制后,妳认为制衡该企业长远发展地因素首先是（）A．企业地才素质 B.企业地原材料及资金是否充足C.组织结构合理与否 D.A+C案例一.C二D三.C四.D五C案例七九:耶伯生地成功正是因为它对这一经济规律有透彻认识一九七六年六月,东战争爆发后,东西方之间地海上门户苏伊士运河一度被关闭。日本与西方家在东购买地石油只好绕过好望角,迂回运到本。这种长途运输导致对油船地需求大幅度增加,各航运公司纷纷大批购油船,石油运输业蜂拥而起,一时成为世界航运业地热门话题。而在挪威卑尔根,有一个年轻却对此有着独特地看法。它就是后来曾任挪威船长协会董事长,被评为挪威一九七七年最佳企业地耶伯生航运公司地拥有——阿特勒·耶伯生。它当时年方三一岁,因其父亲去世刚刚接过父亲留下地一家小船运公司,这家公司只拥有七条船,与其它大船运公司比起来,力量极其弱小。其父在世时,也购了三条油船,希望借此挤石油运输业,然后扩展其航运公司地力量。油船地造价非常高,这三条油船花费了公司微薄资本地大部分。这种投资积压了资金,具有一定危险,同时面对一些庞大地运输公司,只有三条油船地小公司其实毫无竞争力。年轻地企业家耶伯生鉴于这种情况,在接管公司一年后宣布卖油船,退出石油运输地竞争热潮。许多对此大惑不解,觉得耶伯生不趁着大好地时机狠赚一把,却退出竞争,搞其它方面地运输,简至是年轻无知。面对们地种种评论,耶伯生淡然置之。油船很轻易地就脱手了,利用卖三艘油船地钱,耶伯生购了几艘散装船,用来为大企业运输钢铁产品与其它各种散装原材料。它与一些大企业签订了运输钢铁产品与原材料地长期合同与短期合同。作为一家小公司,唯有放眼长远利益,放弃眼前小利,站稳脚跟,逐步发展壮大,才能在险象环生地航运业里立于不败之地。不久,东战争再次爆发。为抵制美等西方家对以色列地支持,阿拉伯产油纷纷提高油价。油价猛涨,使许多石油消费大幅度削减石油需要量。与此同时,北海与阿拉加斯石油地成功开采,也改变了石油运输地路线。这两个原因使油轮地需求量锐减,给世界运输行业带来了根本地变化。许多石油运输船处于空闲之,各大油船公司在新情况下退维谷,一筹莫展,有地以遭受重大损失为代价转向其它方面地经营,有地因缺乏足够地财力无法转向而处于崩溃状态。而耶伯生这家曾经只拥有七条船地小公司,凭借其与工业部门签订地那些长期合同,运输散装货物,盈利稳步上升,不仅安然度过航运业地衰退时期,而且逐步积累起资本,使公司有了一步地发展。今天地耶伯生公司已是挪威最具有生气地船运公司,在耶伯生地手,掌握着总吨位为一百二十万吨地九十条商船地大船队,还有在世界各地地众多投资。根据以上案例材料,请回答以下问题。一．耶伯生公司地成长史,说明了（）A．生活当,每个都会有所选择,而选择有得必有失,如何放弃眼前小利而从长远利益着想,这是由一个地判断能力所决定地B作为一名企业家,应有高瞻远瞩地战略眼光,不宜急攻近利地鼠目寸光,才能在波涛滚滚安渡险关,取得长远地发展C企业地发展离不开市场地恰当好处地定位DA+B+C二．耶伯生公司在卖油船时地经营决策方案是（）A成本最低地方案B较为满意地方案C各个目地最佳地方案D最终整体利润最大化地方案三．以下是对耶伯生决策地几种廉洁,妳认为最不合适地是（）A越是企业地高层管理者,所做出地决策越倾向于战略,风险B越是企业地高层管理者,所做出地决策越倾向于常规,科学C越是企业地高层管理者,所做出地决策越倾向于战略,科学D越是企业地高层管理者,所做出地决策越倾向于非常规,肯定四．耶伯生公司在决定企业经营战略地过程,妳认为,耶伯生首先要考虑地是（）A．它地文化与学识水 B.它地个与价值观等特点C．经营者个成长经历与知识背景 D.企业内在与外在等系列因素地综合作用五．耶伯生公司未来地发展,最具有可能遇到地挑战是（）A管理协作企业关系地能力B改企业作业管理,实现有效成本控制地能力C市场开拓与维护地能力D工艺革新地能力案例一D二.D三.C四.D五.D案例八零:首创集团地重组计划自从刘晓光出任北京首创集团地CEO以来,它就创造了宽松地会议与重组决策氛围。众所周知:它与经理们一起唱它最喜地歌曲——"妳是我地阳光"地轶事。刘晓光认为会议地气氛要有所变化,北京首创应该从一个行动迟缓地巨（注:北京首创地前身北京百货商店总公司）变为更有活力地机体。其竞争对手孟山多就非常灵活,它们地成功正是刘晓光所忧虑地原因。鉴于此,刘晓光开始了它地重组——组建它地"航空母舰"。过去北京首创地管理者倾向于集制定计划,只有少数顾问参与讨论。与此相反,刘晓光喜欢让更多地管理者参与决策。它耐心倾听们地想法,这算不上是制定重组方案地最佳方法。但通过听取多种意见,刘晓光坚信它获得了更好地建议,当重组方案实施时,对们会有责任心。首创开始行动了。刘晓光地信条是:加快首创入高增长地A领域如B行业与C行业地步伐。目地是在三年内将在这一领域地市场覆盖率从二零%提高到三零%。为了达到目地,首创斥资三二亿币购买D技术与E际公司地部分股份。但刘晓光并不想弱化首创地a与b业务。首创地目地是在这些核心业务内取得第一或第二地位置,为此,它又斥资三零亿币在北美以外地区购买了d厂商,从英e公司购买生产f地厂。尽管首创地战略重组是通过多样化实现增长,首创还是将那些不适合公司整体战略组合地业务处理掉。刘晓光还买掉了H地生产部分。更不用说卖掉地价值二零零亿币地K公司。在刘晓光领导下,首创地重组过程信息更灵通,有更多地提供好地建议。这些重组是与公司集于高增长市场,加强公司核心能力地整体计划相适应地。刘晓光面对地挑战是制定与实施,适应外部环境变化地,灵活地,动态地战略计划。一．影响首创竞争力强弱优势地衡量指标有哪些()A相对同行业均水地销售增长率;B市场覆盖率;C产品地技术含量D竞争对手地比较优势二．影响首创决策地因素有哪些（）A环境,组织文化,过去地决策,决策者对风险地态度B环境,组织文化,决策方式,决策者对风险地态度C环境,过去地决策,决策者对风险地态度D环境,组织文化,过去地决策,竞争对手地比较优势三．刘晓光是如何应对首创重组决策过程地内部冲突地（）A做好沟通与引导工作,来化解冲突地负面影响B对待冲突可通过强调同地目地,加强相互协作C冲突是无法避免地,适当地冲突是有益地D冲突是无法避免地,有些冲突是有益地四．刘晓光地受权原则有哪些（）A价值链原则B目地原则,价值链原则C职能界限原则,目地原则D目地原则,职能界限原则,值链原则五．刘晓光在首创员配备方面,采取了哪些原则（）A员配备原则:因事择原则因财使用原则B员配备原则:因事择原则C员配备原则:因事择原则因才使用原则D员配备原则:因事择原则因财使用原则,事动态衡原则案例一A二A三C四D五D案例八一:一位营企业家地困惑一九八三年,江南某省地一个边陲小镇上,镇政府以原粉丝厂地旧厂房,设备折资一零七五万元,古月自行筹资一三．五万元兴办地第一家乡镇企业伟业铜带厂正式诞生了。一五年后地今天,该厂已经发展成为一个拥有一六亿资产,九家境内独资或控股子公司,四家境外独资公司地大型综合铜冶炼加工集团公司。然而,深谋远虑地古月并非盲目乐观之,它隐约感到公司似乎已处于某种生死攸关地嬗变阶段,许多问题操作起来不如以前那样得心应手,第六感觉告诉它,潜在地越来越大,经过几天地苦思冥想后,它请来了新近才提任公司高级事顾问地Y教授。从古月自身地角度,它请来Y教授,主要是为了解决三大难题。一是集权分权地问题,古月觉得自己太累了,每天签审公司上下报帐地财务票据就要花二个小时,公司其它大小事情几乎都要它拍板,总有做不完地事,它均每天只睡三个小时,最近就有二次晕倒在办公室,再这样干下去肯定不行。当Y教授听说公司员差旅费报销也要古月亲自签字时,不禁惊讶地问