巨盈薪酬管理体系汇报(4)0907

巨盈实业薪酬管理体系第四方案稿2005-08-29目录

一、薪酬管理焦点解决问题二、薪酬方案到达目标三、名词释义四、资源类及盈利模式第一局部引言第二局部薪酬结构方案第三局部薪酬总额预决算机制第四局部根本薪酬解决方案第五局部奖励薪酬解决方案第六局部其他说明缺乏人工本钱总额预决算及控制机制。缺乏清晰有效的鼓励模式。短、中、长期鼓励不匹配。缺乏透明、公平的规那么，收入不可预期。备注：根据诊断报告一、薪酬管理焦点解决问题目标五建立中长期鼓励机制。目标四优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。目标三建立系统化的薪酬规那么，充分表达基于不同组织、不同赢利模式的鼓励方式。目标二基于价值创造，强化鼓励重心。目标一建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。目标六建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。二、薪酬管理体系设计目标高管：即公司总裁、总裁助理。业务类中层：资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部〔副〕总经理。职能类中层：除资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部外的所有部门〔副〕总经理。业务类人员：即公司业务体系部门除高管及中层外可直接创造价值的员工，包括资源采购事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部，由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行确定。职能类人员：在本报告中指高层、中层、业务类及事务类人员之外的其他间接创造价值的员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。三、名词释义—人员分类薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和〔除事务类人员的年终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成〕，包括所有员工的根本薪酬和福利支出+高管、职能类中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。根本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。R=薪酬总额/业务净收入基薪〔根本薪酬〕：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一局部为浮动基薪，受部门总经理对员工的考核结果影响。薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的根本薪酬=员工的薪点×当期薪点值；薪点值根据公司的效益及开展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力资源委员会根据公司的效益及人力资源本钱情况提出方案，经总裁批准后实施。个人奖励年薪基数：指高管及部门〔副〕总经理在分配奖励年薪时的比例基数个人奖励年薪基数=个人年薪-基薪×12总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据需要对局部人员的奖励。总裁奖励基金=〔年内可分配薪酬总额-已分配的基薪和福利〕×10%〔建议〕三、名词释义—薪酬相关术语业务净收入=销售收入-直接业务本钱〔指采购本钱加物流费用〕-价外费用核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规那么核算净利润。核算净利=销售收入-采购本钱-物流费用-直接费用-营销员/业务员提成-间接费用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核算方法。核算毛利：根据公司的核算周期对业务员/营销员按核算规那么核算毛利。核算毛利=销售收入-采购本钱-物流费用-直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。采购本钱：内购本钱指采购价；外购本钱=采购价+关税等税金+代理费等物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。三、名词释义—财务名词直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清单。库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利=销售价—公司限价。1、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。提成奖励分配给各事业部的〔副〕总经理。2、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。3、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖励。注：1、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原那么上一年变更一次，如遇特殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。2、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。三、名词释义—财务名词四、资源分类库存零调资源现货期货四、赢利模式分类国内贸易国际贸易赢利模式零调库存出口进口第一局部引言第二局部薪酬结构方案第三局部薪酬总额预决算机制第四局部根本薪酬解决方案第五局部奖励薪酬解决方案第六局部其他说明目录

一、人员分层分类方案二、薪酬结构方案一、巨盈人员薪酬结构分类方案高管：总裁、总裁助理年薪〔含基薪和奖励年薪〕+利润分享+公司股份+福利职能类人员：基薪+绩效奖金+福利业务类人员：基薪〔含固定+浮动〕+核算毛利提成+吨位提成+福利事务类人员：基薪〔含固定+浮动〕+年度绩效奖金+福利备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。职能类中层年薪〔含基薪和奖励年薪〕+利润分享+公司股份+福利业务类中层基薪+核算净利提成+利润分享+公司股份+福利薪酬体系根本薪酬固定薪酬浮动薪酬奖励薪酬〔短期鼓励〕其他福利住房公积金利润分享、员工持股〔中、长期鼓励〕向中、高层管理者及核心人才倾斜，具体方案见利润分享及员工持股方案。社会保险公共福利福利根本薪酬奖金利润分享、持股自助福利绩效奖金提成二、巨盈人员薪酬构成二、各类人员薪酬构成人员分类

基薪福利短期激励中期激励长期激励

固定浮动绩效奖金提成利润分享员工持股高层薪酬结构√√√核算净利提成奖核算毛利提成奖吨位提成奖√√考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人年薪基数、绩效考核结果

职能类中层薪酬结构√√√

√√考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人年薪基数、绩效考核结果

职能类人员薪酬结构√√√

经人力资源委员会批准的核心员工考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人薪点、绩效考核结果

业务类中层薪酬结构√√

√

√√考评指标岗位价值、任职资格能力

部门核算净利

影响因素个人薪点、薪点值

核算净利、提成比

业务类人员薪酬结构√√√

√√经人力资源委员会批准的核心员工考评指标岗位价值、任职资格能力绩效考核结果

个人核算毛利个人销量影响因素个人薪点、薪点值、绩效考核结果

核算毛利、提成比个人销量、提成比事务类薪酬结构√√√√

考评指标岗位价值、任职资格能力绩效考核结果

KPI，根据考核结果发0—3月基薪

影响因素个人薪点、薪点值、绩效考核结果

公司净利〉0，考核结果

薪酬总额目录

一、薪酬总额定义二、薪酬总额预算方法第一局部引言第二局部薪酬结构方案第三局部薪酬总额预决算控制机制第四局部根本薪酬解决方案第五局部奖励薪酬解决方案第六局部其他说明薪酬总额定义：薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和〔除事务类人员的年终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成〕，包括所有员工的根本薪酬和福利支出+高管、职能类中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。根本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。假设：巨盈的业务净收入=销售收入-直接业务本钱〔指采购本钱加物流费用〕-价外费用薪酬总额/业务净收入=R预算方法：Z1=预计业务净收入×R一、薪酬总额定义二、薪酬总额的预算方法计算说明：根据年度的预算，设定薪酬总额/业务净收入的比为R，那么预算薪酬总额Z1=预计业务净收入×R。预算薪酬总额作为公司人力资源本钱预算和控制的依据，不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入计算。实际发放薪酬根据实际业务净收入计算：当实际业务净收入×R<当年度已发放薪酬〔基薪+福利+已经预发的绩效奖金〕时，建议不再找回已发放的薪酬。由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员会通过后实施。二、薪酬总额的预算方法绩效奖金预发计算说明(举例〕：周期第一季度第二季度第三季度第四季度实际业务净收入18000000220000001000000015000000薪酬总额=实际业务净收入×R1800000220000010000001500000已发放基薪+福利1300000150000015000001200000应发放绩效奖金=薪酬总额-已发基薪-福利500000700000-500000300000预发绩效奖金总额（60%）=应发绩效奖金×60%

若应发放绩效奖金≤0，则此项为03000004200000

预留绩效奖金200000280000-500000

第四季度发放奖金=前三季度的预留绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金的算数求和：

=200000+280000-50000+30000280000注：1、薪酬总额-已发基薪及福利<0，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。

2、第四季度实际可分配绩效奖金=前三季度预留绩效奖金之和+第四季度应发绩效奖金。

3、第四季度实际可分配绩效奖金若小于0，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。几点说明：A、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关钢铁流通企业是根据业绩表现〔努力〕和能力付薪的，其他收入与它们无关，因此制定薪酬也应与其无关。把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化，培养大团队的精神，发挥企业整体优势。B、如何在制定预算时，制定薪酬总额/业务净收入之比R？这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的R加权平均或选取业务开展较为稳定的最近一年的R作为参考。C、我们建议：R的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过10%，在环境和市场较好时，R的比例应低一些，在市场低谷期，R的比例应高一些，以稳定公司的人才队伍。二、薪酬总额的预算方法第一局部引言第二局部薪酬结构方案第三局部薪酬总额预决算机制第四局部根本薪酬解决方案第五局部奖励薪酬解决方案第六局部其他说明目录

一、根本薪酬确定方案二、业务人员根本薪酬方案1〕职类职级体系是薪酬管理体系的根底新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。巨盈工程组将结合本企业的实际把职类职种职层划分表提交，这有待于巨盈高层确实认。

巨盈应在此根底上，基于公司流程、组织、部门职责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行评价，并确定企业薪点表和薪点值。一、员工根本薪酬确定方案2〕职类职层划分一、员工根本薪酬确定方案职类职层划分方案职类薪等经营管理类基础管理类研究技术类事务类业务类业务支持类高层、核心层12总裁

11副总裁

10总裁助理

研究技术员四等2级

业务员四等2级

中层9部门总经理管理员四等2级研究技术员四等1级

8

管理员四等1级研究技术员三等2级

业务员四等1级

7部门副总经理管理员三等2级研究技术员三等1级

业务员三等2级

骨干层6

管理员三等1级研究技术员二等2级

业务员三等1级业务支持三等2级5

管理员二等2级研究技术员二等1级

业务员二等2级业务支持三等1级4

管理员二等1级研究技术员一等2级

业务员二等1级业务支持二等2级基层3

管理员一等2级研究技术员一等1级办事员三等业务员一等2级业务支持二等1级2

管理员一等1级

办事员二等业务员一等1级业务支持一等2级1

办事员一等

业务支持一等1级3〕薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。一、员工根本薪酬确定方案等/级一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级1001502003004005006508009501150135015502级10516021532043054070587010401260148517103级11017023034046058076094011301370162018704级115180245360490620815101012201480175520305级120190260380520660870108013101590189021906级125200275400550700925115014001700202523507级130210290420580740980122014901810216025108级1352203054406107801035129015801920229526709级14023032046064082010901360167020302430283010级14524033548067086011451430176021402565299011级15025035050070090012001500185022502700315012级15526036552073094012551570194023602835331013级16027038054076098013101640203024702970347014级165280395560790102013651710212025803105363015级170290410580820106014201780221026903240379016级175300425600850110014751850230028003375395017级180310440620880114015301920239029103510411018级185320455640910118015851990248030203645427019级190330470660940122016402060257031303780443020级195340485680970126016952130266032403915459021级2003505007001000130017502200275033504050475022级2053605157201030134018052270284034604185491023级2103705307401060138018602340293035704320507024级2153805457601090142019152410302036804455523025级22039056078011201460197024803110379045905390套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定：A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。B、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同层次人才的根本薪酬金额。C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。套入后的调整那么主要根据B、C、D三个因素确定。4〕基薪薪点确实定一、员工根本薪酬确定方案根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。根据员工目前的根本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果根本薪酬数额介于薪级之间，就高取值。如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，那么在同一层级上或下一个薪等的适宜薪级套入。特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制方法处理或将超出局部纳入总裁人才基金，单独列支。5〕基薪的套入一、员工根本薪酬确定方案基薪分为两局部，固定基薪和浮动基薪；建议固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪×0.7建议浮动基薪占比30%，即浮动基薪=基薪×0.3浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发放浮动基薪=考核系数×浮动基薪具体比例建议如下：业务人员及事务类人员基薪的解决方案考核等级ABCDE考核分数4分（含）以上

3分（含）以上2分（含）以上1分（含）以上1分（不含）以下考核系数1.51.21.00.80.5二、业务人员及事务类人员根本薪酬方案第一局部引言第二局部薪酬结构方案第三局部薪酬总额预决算机制第四局部根本薪酬解决方案第五局部奖励薪酬解决方案第六局部其他说明目录

一、奖励薪酬结构二、短期鼓励方案三、中期鼓励方案四、长期鼓励方案五、奖金发放一、巨盈奖励薪酬结构短期激励形式：奖励年薪绩效奖金提成0_3月奖金人员：所有员工形式：利润分享人员：中、高层管理者，及人力资源委员会批准的核心人员。形式：员工持股人员：中、高层管理者，及人力资源委员会批准的核心人员。中期激励长期激励1、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案以上人员年薪分为根本月薪×12+奖励年薪〔不含福利等〕。根本月薪原那么上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确定；个人奖励年薪基数=个人年薪-〔个人根本月薪×12〕可分配奖金总额=〔薪酬总额-已发基薪和福利-总裁奖励基金〕×Y%二、短期奖励薪酬解决方案个人奖励年薪基数×个人考核系数〔∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数×个人考核系数〕个人奖励年薪=可分配奖金总额×1、高管、部门〔副〕总经理以上人员短期奖励薪酬方案奖励年薪备注：三大营销事业部、资源采购事业部〔副〕总经理的奖励薪酬根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见后面的事业部短期鼓励方案。国际贸易事业部的〔副〕总经理的奖励年薪从国际贸易事业部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期鼓励方案。公司高管及其他部门〔副〕总经理奖励年薪参与公司绩效薪酬的总额分配。二、短期奖励薪酬解决方案高管、职能类中层的年薪确定原那么：以上人员年薪确实定应遵循市场化原那么。以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原那么上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁/董事长决定。以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩〔规模、净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等〕、战略目标和行业地位等因素。以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬<0时，原那么上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解决方案，报人力资源委员会通过后实施。二、短期奖励薪酬解决方案高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁/董事长对其业绩考核结果〔具体考核指标及标准建议见〈绩效管理体系报告〉〕，由总裁/董事长确定其奖励年薪系数。建议系数如下：优秀1.5良好1.2称职1.0根本称职0.8不称职0.5二、短期奖励薪酬解决方案〔∑职能类人员的个人考核结果系数×个人薪点数〕2、职能类人员的短期奖励方案：

绩效奖金职能类人员的绩效奖金计算公式：可分配奖金总额=〔薪酬总额-已发基薪和福利-总裁奖励基金〕×〔1-Y〕%Y：高管、职能类中层分配奖金总额系数。〔见分配图示〕个人考核结果系数×个人薪点数个人奖金=可分配奖金总额×参与分配人员：职能类人员。二、短期奖励薪酬解决方案根据去年薪酬总额执行情况、企业经营方案及市场情况预算当年薪酬总额及R业务净收入是否大于0是年内薪酬总额=实际业务净收入×

R年内可分配薪酬总额—已发放薪酬可分配奖金总额>0<0无可分配奖金扣除总裁奖励基金参与分配的部门〔副〕总经理奖励年薪职能类人员奖金Y%1—Y%可分配奖金二、短期奖励薪酬解决方案二、短期奖励薪酬解决方案根本薪酬+福利〔所有员工〕高管、职能类中层绩效奖金总裁奖励基金职能类人员绩效奖金薪酬总额=业务净收入×R3、1鼓励方案思路：资源采购事业局部别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根据不同盈利模式〔库存/零调〕按不同比例分出资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的根底上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见后表及举例。国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据进口及出口业务给予不同比例提成。以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规那么分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。3业务系统短期鼓励方案〔包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部〕：二、短期奖励薪酬解决方案3、1方案说明：3业务系统短期鼓励方案〔包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部〕：二、短期奖励薪酬解决方案考核层面业绩指标公司业务净收入

事业部核算净利

库存库存采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用吨位库存销售库存销售模拟毛利=销售价-公司限价吨位零调零调采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用吨位零调销售吨位国际贸易（进口/出口）个人核算毛利吨位四、资源分类 满足以下条件之一为1类库存：1、单笔采购业务在5000吨以上的；2、连续3个月有采购业务的，第4个月开始作为1类库存处理。〔结合会审制度考虑〕 除1类库存外的其他库存资源。1类库存2类库存库存备注：1类库存与2类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间分配的比例不同，见后表。以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。3、2资源采购事业部、营销事业部短期鼓励方案：3.2.1库存资源分类：3.2.21类库存销售部门提成方法：二、短期奖励薪酬解决方案资源采购部毛利50%〔建议〕某营销事业部毛利50%〔建议〕核算净利：毛利—部门应摊费用核算净利：毛利—部门应摊费用核算净利提成=核算净利×20%〔建议〕核算净利提成=核算净利×20%〔建议〕某营销事业部库存销售毛利=销售收入-采购本钱-物流费某营销事业部库存核算净利提成资源采购部库存核算净利提成50%50%二、短期奖励薪酬解决方案资源采购部毛利70%〔建议〕某营销事业部毛利30%〔建议〕核算净利：毛利—部门应摊费用核算净利=毛利—部门应摊费用核算净利提成=核算净利×20%〔建议〕核算净利提成：核算净利×20%〔建议〕某营销事业部库存核算净利提成资源采购部库存核算净利提成70%30%某营销事业部库存销售毛利=销售收入-采购本钱-物流费3.2.22类提成库存销售部门方法：二、零调销售部门提成方法：3、2资源采购事业部、营销事业部短期鼓励方案：二、短期奖励薪酬解决方案某营销事业部核算毛利80%〔建议〕资源采购部核算毛利20%〔建议〕核算净利：核算毛利—间接费用核算净利：核算毛利—间接费用核算净利提成=核算净利*30%〔建议〕核算净利提成：核算净利*30%〔建议〕某营销事业部零调销售毛利资源采购部零调核算净利提成某营销事业部零调核算净利提成80%20%二、短期奖励薪酬解决方案盈利模式分类1类库存2类库存零调毛利某营销部库存产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出某营销部库存产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出某营销部零调产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出资源采购部门核算净利（一次分配）库存销售毛利×

50%-部门直接费用-部门应摊费用库存销售毛利×

70%-部门直接费用-部门应摊费用零调销售毛利×

20%

-部门直接费用-部门应摊费用某营销事业部核算净利（一次分配）库存销售毛利×

50%-部门直接费用-部门应摊费用库存销售毛利×

30%-部门直接费用-部门应摊费用零调销售毛利×

80%-部门直接费用-部门应摊费用资源采购部门核算净利提成（二次分配）本部门库存销售核算净利×

20%本部门库存销售核算净利×

20%本部门零调销售核算净利×

30%某营销事业部核算净利提成（二次分配）本部门库存销售核算净利×

20%本部门库存销售核算净利×

20%本部门零调销售核算净利×

30%3、2资源采购事业部、营销事业部短期鼓励方案：3.3.1盈利模式分类及建议提成比例：3、3国际贸易事业部短期鼓励方案：二、短期奖励薪酬解决方案盈利模式进口出口核算净利进口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用出口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用核算净利提成核算净利×10%（建议）核算净利×15%（建议）3、4、1事业部营销员/业务员短期鼓励方案〔提成方案〕：二、短期奖励薪酬解决方案盈利模式分类提成指标基数建议毛利提成比品种/业务分类采购/销售量（吨位）建议吨位提成比（元/吨）提成奖励方式及个人提成奖金库存库存采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用A1%冷轧冷轧采购量a11、对所有库存采购业务进行毛利提成和吨位提成总和到资源采购部。2、再根据个人薪点数及考核结果分配。热轧热轧采购量a2涂镀涂镀采购量a3库存销售库存销售模拟毛利=销售价-公司限价A2%冷轧冷轧销量b1毛利及吨位提成直接到个人。

个人提成奖=库存销售毛利提成奖+库存销售吨位提成奖热轧热轧销量b2涂镀涂镀销量b3零调零调采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用

（备注：核算毛利为采购及销售的统一毛利提成基数，提成比建议按80%及20%分配）0.2*B%冷轧冷轧采购量c1毛利及吨位提成直接到个人。

个人提成奖=零调采购/销售毛利提成奖+零调采购/销售吨位提成奖热轧热轧采购量c2涂镀涂镀采购量c3零调销售

0.8*B%冷轧冷轧销量d1热轧热轧销量d2涂镀涂镀销量d3国际贸易进口核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用C%进口进口业务量e毛利及吨位提成直接到个人。

个人提成奖=毛利提成奖+吨位提成奖出口D%出口出口业务量f二、短期奖励薪酬解决方案3.4.2库存采购提成分配方式：库存采购业务员的提成奖金分配公式：可分配提成奖金总额=∑所有库存采购核算毛利提成+∑所有库存采购吨位提成个人考核结果系数×个人薪点数〔∑所有可参与分配的库存采购人员的个人考核结果系数×个人薪点数〕个人奖金=可分配奖金总额×参与分配人员：库存采购业务人员。二、短期奖励薪酬解决方案营销员核算毛利80%〔建议〕采购业务员核算毛利20%〔建议〕某品种零调核算毛利提成80%20%3.4.3零调毛利提成分配方式：某品种零调核算毛利=销售收入-采购本钱-物流费用-直接费用×核算毛利提成比3、5事业部短期鼓励方案说明：二、短期奖励薪酬解决方案核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟据吨位由所有的事业部〔包括国际贸易事业部〕共同分摊；部门的核算净利提成由各部门的总经理及〔副〕总经理共同分享，分享比例为7：3，部门副总空缺的情况下，其30%作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案需报人力资源部备案稽查。业务类人员的提成直接提成到个人。费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。〔和君建议〕所有提成比例根据市场行情原那么上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。4事务类员工的奖励薪酬：

年度绩效奖金年度绩效奖金：根据考核结果分别给予0——3个月的根本薪酬作为奖励薪酬。注：在公司利润小于或等于0时，事务类人员无年度绩效奖金。二、短期奖励薪酬解决方案5总裁奖励基金：每年从已扣除根本薪酬及福利支出后的薪酬总额中提取10%〔建议〕，成为总裁奖励基金，由总裁根据需要奖励给局部员工。二、短期奖励薪酬解决方案A、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人员。B、利润分享总额确实定：在完成公司确定的经营目标前提下，从公司所得税前利润总额中提取q%。假设没有完成经营目标，那么当年的利润分享总额为零。C、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立公司个人帐户，专人管理D、个人金额确实定：个人金额=(个人考核结果系数×个人薪点数)/(∑参与分享方案的个人考核结果系数×个人薪点数)×当年利润分享总额。三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案E、享受方法：在企业效劳满一年可享受其个人帐户内金额的i1；二年可享受其个人帐户内的i2%；效劳满三年可享受i3%；效劳满四年可享受i4%；效劳满五年可享受i5%；效劳满六年可享受100%。该费用的享受只能用于购置公司的股份，购置价格按公司当年的净资产价格。F、因离职而未能享受的局部划回当年的利润分享总额中重新分配。G、公司财务管理部负责对历年利润分享方案资金的投资管理，确保其保值增值，增值局部按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。D、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应方法报人力资源委员会议通过后实施。三、巨盈中