新技术环境下零售商业模式创新研究

新技术环境下零售商业模式创新研究

一、商业模式创新的研究随着信息技术的快速发展和互联网的广泛应用，云计算产生了。作为一种基于互联网、通过虚拟化方式共享资源的计算模式,云计算成为一种新的信息化潮流,引发了信息系统、软硬件产品、IT服务的重大变革,广泛涉及企业及个人信息应用的方方面面。而随着中国零售企业对于信息化有着越来越高、越来越迫切的需求,云计算所带来的信息化浪潮成为零售商业模式创新的催化剂,在零售市场竞争日趋白热化的环境下零售企业开始运用云计算等新型技术创新零售业态、整合内外部现有资源、优化组织结构,这一系列举措也引发了零售商业模式的创新。比如,中国零售业界的“老大”苏宁就在2013年2月高调宣布公司更名为“苏宁云商”,提出了“零售商+电商+零售服务”的新型商业模式。关于商业模式创新的研究在学术界是比较受到关注的,这些研究成果大致可以概括为:第一,关于商业模式创新动力方面的研究。Gambardella和McGahan(2009)以生物制药企业为例,认为技术市场化是商业模式创新的前提。Sosna、Neiiy和Velamur(2010)提出商业模式创新是在商业环境变化的压力下进行的。Lindgartd等(2009)提出创新可以帮助企业在经济倒退时抓住商业机会。第二,关于商业模式创新途径方面的研究。主要包括商业模式组成要素创新(如Johnson、Christensen和Kagermann,2008)、商业模式系统创新(如Zott和Amit,2010;原磊,2007)、价值链视角的商业模式创新(Magretta,2002;高闯和关鑫,2006)、战略视角的商业模式创新(如Mitchell,2003)。第三,商业模式创新的实施研究。如Johnson、Christensen和Kagermann(2008)提出了应该进行商业模式创新的五种时机,Chesbrough(2007)从商业模式升级角度介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。第四,商业模式创新的阻力研究。Chesbrough(2002)提出企业内已建立的商业模式会强烈影响商业模式创新决策过程中所需信息,Chesbrough(2009),Sosna、Neiiy和Velamur(2010)等提出组织结构的不完善会成为商业模式创新的阻力,Sosna、Neiiy和Velamur(2010)提出快速变化的市场也可能成为商业模式创新的阻力。虽然商业模式创新这一研究领域已经普遍受到国内外学者的关注,但是对于商业模式创新机理等深层次问题研究不多,尤其是对于新技术在商业模式创新中的价值和驱动作用,以及对商业模式创新的路径缺乏系统、深入的研究。而且现有研究大多针对制造业,专门针对零售商业模式创新的研究文献还不多见。而与制造业相比较,零售业本身的行业特点决定了零售商业模式创新的内容与路径有其特殊性。基于以上原因,本文拟聚焦于零售商业模式的内容与特点,分析新技术环境下零售商业模式创新的机理与路径,并应用文章的主要观点分析苏宁云商商业模式创新的案例,在深化零售商业模式创新问题研究的同时,也为零售企业在新技术环境下通过商业模式创新迎接新的挑战、抓住更多市场机会提出相应的建议。二、创新零售营销模式的内容和基准(一)tt和amit虽然在已有文献中关于商业模式的概念并没有一个统一的、可被接受的说法,但是大多数学者都承认商业模式这个概念清晰界定了企业的价值主张、收入来源、盈利模式以及企业与利益相关方联系的治理机制(Zott和Amit,2010)。有鉴于此,本文提出商业模式是对互相关联的结构、活动以及流程进行清晰界定的系统,这个系统反映了企业创造价值(为顾客)和获取价值(为自己和商业伙伴)的组织逻辑。在这里,商业模式概念的核心思想是将结构、活动和流程之间的相互依赖性转化为综合的系统来反映。商业模式既界定了收入模式、成本结构、资源体系以及价值主张,还将这些模块组合起来创造和获取价值。这里的“组合”不是各个模块的简单加总,而是模块之间多层次的相互依赖。商业模式各模块之间的相互依赖性主要通过互补性和协调性体现。因此,商业模式各要素之间的正面影响对于这一模式的成功执行是至关重要的。(二)零售商业模式的特点由于零售主要活动领域为流通环节,零售商通过将产品或服务直接销售给最终消费者而获取利润,这一行业特征决定了零售商业模式与其他商业模式相比较具有本身的特点,主要表现在:1、零售商的持续竞争优势这是因为零售商一般销售制造商所生产的产品,因此,零售商很少能够从产品种类的独特性方面获得持续性的竞争优势。如果只是重视产品品类,零售商是很难获得持久优势的,毕竟消费者很容易“货比三家”。2、顾客的需求稳定性零售商与大量的顾客直接交流,这一特点说明了与顾客接触的重要性,也要求零售商业模式必须考虑如何让顾客获得愉悦的购物体验,从而保持与顾客之间交易关系的稳定性。因此,零售商业模式已经从过去重视销售产品和服务转向为提升顾客的购物体验。(三)提供平台,提供价值创造新载体今天,零售商不仅仅充当一个买卖双方中介的职能,零售商的功能已经逐渐扩大,他们在消费者和供应商之间充当着指挥者的角色,为供需双方提供一个双面平台,形成一个为顾客创造和传递价值、同时为零售商和商业伙伴获取价值的生态体系。这一生态体系是以成功的零售商业模式为条件建立的。根据上文所分析的零售商业模式的特点,笔者认为零售商业模式创新的主要目的是创造价值和获取价值,其核心要素应该包括零售业态、零售活动和治理机制三个方面,这三个核心要素之间紧密关联,具体表现在:1、零售业态的构建零售业态指的是为了形成顾客体验、为顾客创造价值,零售商销售产品或者服务的经营形态,零售业态决定了安排和执行关键零售活动的方式。按照Levy(2008)观点,零售业态主要由零售组合所决定,零售组合包括选址、产品种类、价格、与消费者沟通方式、店面设计和服务等六个方面。消费者需求的多元化、新技术环境的推动以及竞争的加剧推动零售商在零售组合方面不断进行革新,诸如零售业态的多元化、零售业态融合等都是零售商在业态创新方面所作出的努力。2、选取的零售业态零售活动指为了实现顾客体验,零售商所采取的获取、储存、展示以及交换产品与服务的行为。对于这些活动的具体选择、组织和顺序均由所选取的零售业态决定。这些活动既包括诸如产品组合、促销组合等为顾客所直接接触的活动,也包括后台的一系列活动,诸如新技术的使用、供应链的优化等。在同一零售业态创新框架下,零售商对于具体零售活动的创新可能是不同的,但是零售活动创新的目的都是为了改善顾客体验,提升顾客忠诚度。3、供应链网络的参与者治理机制包括为组织参与到创造和传递顾客体验的参与者而采取的组织结构,以及驱动这些参与者在实现顾客体验过程中履行职责而采用的机制(如合同和激励体系)。参与者不仅仅包括零售商和顾客,还包括整个供应链网络中的商业伙伴。新技术环境下,这些参与者的关系不仅仅局限于交易方面,更多地形成了一个共生的商业生态系统,因此,治理机制创新的重点在于适应这种转变,包括形成驱动和组织这些参与者成功扮演自身角色的激励结构。总之,零售商业模式创新从零售业态、零售活动和治理机制三个关键要素方面进行,这些关键要素之间密切相关,具体见图1。(四)价值的组织逻辑零售商业模式创新指在零售商业模式中某个或几个关键要素以及它们之间相互关系的变化,这一变化改变零售商创造价值和获取价值的组织逻辑。通过这一定义可以看到零售商业模式创新的标准包括:第一,商业模式的创新是具有系统广泛性的,即使是某一个要素的变化也会导致其他部分以及相互关系的变化。第二,模式创新的根本点是对于公司价值创造和获取的逻辑有实质性的改变。因此,对于零售商业模式创新的途径分析应该围绕价值创造和获取进行。第三,这种创新应该是全新的,在市场上从未出现过。三、顾客角度和价值创造根据零售商业模式创新的内容和标准,本文认为创新路径应该抓住价值获取(从企业和合作伙伴角度)和价值创造(从顾客角度)进行,价值创造是价值获取的前提和基础,而价值获取又是价值创造的条件和保障。无论是价值获取还是价值创造都以效率、有效性和顾客关系作为基础,因此新技术环境下零售商业模式创新的路径可以分别从价值获取和价值创造进行分析,共包括六种:(一)通过价值创造创新零售营销模式1、新技术改进运营效率简单而言,效率指将事情做对,也就是把事情更快、成本更低和更加简单地完成,这反映了有效利用资源的能力。新技术对于运营效率的改进主要体现在把诸如云计算等技术应用到各个商业流程,将原来需要员工手工处理的工作自动化,也可以通过现代信息技术优化供应链管理,将存货成本和物流成本降到最低。此外,新技术对于运营效率的改进可能不仅仅只是从某个方面产生影响,而是将整个运营过程重新构建,使商业模式中的要素发生巨大变化。2、顾客期望的确定效率是指正确地做事,而有效性是指做正确的事情。也即,运营有效性是通过组织目标(如长期利润或者到达目标顾客的程度)最大化的方式产生期望的结果。改进运营有效性的常见做法是将顾客需求与产品组合相匹配,或者通过弹性定价以获得从不同子市场的最大化利润。而获得顾客需求的准确信息或者了解顾客对于产品支付意愿都需要通过使用数据挖掘技术、购物篮分析技术等在海量的数据中寻找相关规律。新技术的运用使这个过程变得更加容易,为了实现交叉销售和弹性定价,零售商可能会改变其零售业态、调整零售活动或运营流程,从而推动商业模式的创新。3、新技术背景下零售企业需要为顾客提供独特的新服务顾客锁定指通过零售商对消费者进行投资后,他们对零售商的忠诚度提高,很难被其他零售商吸引。在零售行业中,实施的最为普遍的锁定策略就是通过诸如激励忠诚计划或者附加服务(如延长售后服务)进行。首先,新技术环境下,零售商在顾客锁定方面的主要做法是通过提供独特、不可模仿的产品,向顾客传递清晰的价值主张以锁定顾客。虽然长期以来,零售商主要以销售制造商产品为主,但是部分零售商通过商业模式创新,利用信息技术让顾客参与到产品设计与生产过程中,通过定制化生产保证产品的独特性。第二,应用新技术不断探索新方法为顾客查找信息提供理想场所,这种服务明显提升了顾客对于零售商情感方面的依附,增加了顾客忠诚度。(二)基于价值创造的创新实现了零售营销模式的创新1、开展网络营销顾客效率指消费者尽可能容易地购买到产品。如果产品的可获得性不高,零售商不仅仅不容易得到顾客的青睐,也会因为网点受到局限而得不到制造商的肯定。因特网的出现使顾客的搜索成本降低且可以实现不受地理区域限制的购买,这大大提高了购物的效率。因特网不仅仅使销售可以线上、线下的多渠道进行,也实现了销售的跨渠道进行,比如顾客可以在线购买、到实体店取货,或者在实体店获得购买方面的支持后到网络店去选择更多的在实体店缺货的产品。技术推动了零售商在零售业态多样化和融合方面的变革,随之而来的也使零售商必须在治理结构上下工夫,既要考虑在组织结构上如何适应这样的变革,又要考虑如何在激励机制方面鼓励雇员推动这样的变革。2、增加顾客有效性顾客有效性指零售商让顾客实现消费目的变得容易的程度。增加顾客有效性意味着增加顾客找到真正符合他们要求的产品的可能性。在技术推动下,零售商通过商业模式创新让消费者和供应商确定产品和服务的最优组合。3、价值认知的互动数字化革命彻底改变了企业与顾客的沟通环境,在各种媒体大量充斥、信息泛滥的今天,干扰式营销模式已经为参与式营销模式所颠覆。通过顾客参与,在这一互动过程中,零售企业与顾客之间的关系已不仅仅停留在交易关系层面,更多的是一种情感交流以及对互信共赢关系的向往。顾客也由数量和质量的消费进入情感消费阶段。顾客在消费产品及服务的过程中随着情感体验的不断加深,顾客的需求会不断得到满足,累积的满足感将形成顾客忠诚。一个充分参与的顾客往往可以对于该零售品牌形成清晰的认知,并且会选择用语言表达这种认知,成为品牌的义务推广者。上述六种创新路径可以用图2表示。四、苏宁云商的兴起作为中国零售业界的老大,苏宁电器看到了移动互联网与云计算融合带来的机遇,于2013年2月20日正式改名为“苏宁云商”,以“新模式、新组织、新形象”为苏宁的变革方向,以“专衍、云融、开放、引领”为发展主题,开启了一种全新的零售商业模式。(一)智慧创新、新业务是苏宁云商业模式转型的战略方向分析苏宁云商的商业模式可知,苏宁云商的价值主张不再仅仅局限于为顾客提供购买电器的优质服务,而是通过线上线下融合、实体与虚拟结合、前台和后台整合,从而服务于全产业、全客户群,让他们充分享受自由、舒适、便捷、高效的购物新体验。而“科技创造、智慧再造”的信息化建设战略是苏宁云商商业模式转型的关键。根据前文所分析的新技术环境下商业模式创新的路径,结合苏宁的信息化战略,本文认为新技术环境下苏宁云商模式的创新路径主要表现为:1、减少企业库存,推动供应链金融转型升级苏宁通过建设高科技平台的全球供应链,打造高价值的产业链,通过各种信息平台实现货源采购、库存管理、零售考核、费用计算等方面工作的电子化对接,优化工作流程管理,增强市场应变能力,减少库存量,加快周转率,节约交易成本,缩短产品生产周期和交易时间成本,这将有效提升产业供应链效率,特别是产业链资本流通效率,从而获得更多的产业链价值。2、采用it技术的服务首先,苏宁借助云技术、物联网技术等一系列高科技手段为顾客创造价值。苏宁将定位由传统家电零售商转变为高技术背景下消费者价值创造商和个性化需求运营商。苏宁未来的定位不是简单的销售家电和售后服务,而是借助IT技术,提供高科技条件下的新产品设计方案、新产品功能体验、产品多功能组合方案。这些方案覆盖到消费者生活的方方面面,包括高效购物解决方案、智能家居解决方案和现代生活方式解决方案。第二,苏宁通过应用平台的建设为供应商的价值创造提供保障。苏宁将实现百万级以上供应商的在线交易服务的云平台与各级供应商相连,建立透明的流程规范、实时的信息共享、社会化的大ERP。在这一模式下,苏宁与供应商不再是简单的买卖关系,而是全球产业链的全方位协同与多维度集成,这一供应链的全方位协同将使苏宁和供应商之间形成稳定、共赢、持久的合作。(二)江宁云商创新商业模式的内容根据苏宁云商的公开信息,结合文章的主要结论,本文认为苏宁云商创新的商业模式主要表现在:1、打造采用“超电器化”战略的聚焦营造o2oO2O(OnlinetoOffline),即线上线下模式,这种模式将线上的消费者带到线下的商店中去,在线支付购买线下的产品和服务,再到线下去享受服务,既可以大大缩短消费者的决策时间,也可以弥补网络体验不够所造成的缺陷。在实体店业态的选择方面,苏宁采取了“超电器化”的战略,也即苏宁开始了从专做电器改为经营百货,从“专家”变为杂家。苏宁从2012年9月开始在广州、南京、上海、北京等地建设了Expo超级店,并且这也将是苏宁未来的主力型门店。在电子商务方面,苏宁易购自2010年成立就采取了“超电器化”的做法,产品线向酒类、母婴、运动、图书等品类四处出击,库存单位已经超过100万。得天独厚的网点优势和迅猛发展的苏宁易购为苏宁云商的O2O模式提供了坚实的基础。苏宁目前致力于搭建线下连锁店面和线上电子商务两个开放平台,云平台更能为消费者提供全方位的服务,线上与线下的无缝对接给顾客带来更加丰富、便利、快捷的购物体验。苏宁已于2013年6月宣布线上线下价格统一,消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后,在实体店品类有限或者缺货时在线购买,也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。2、通过平台,建立环境管理平台通过云技术苏宁将整合供应链、大数据、开放物流和金融四大平台,与供应商、消费者、中小零售商和雇员等建立新型共生关系,重塑全新的零售生态系统。首先,针对供应商,苏宁将公开产品技术的后台管理能力,不同类型的供应商可以通过技术平台获得促销、产品、订单、配送以及结算等方面不同环节的完整信息。而建立综合、开放的金融服务平台,包括成立小额贷款公司为供应商提供创新、便捷的金融服务产品,这都将支持供应商快速、稳定地发展。此时,苏宁与供应商之间不再是简单的买卖关系,而是形成产业链的全方位系统与多维度集成伙伴关系。第二,通过线上线下无缝对接、虚实紧密结合,消费者将获得最佳的、安全的个性化购物体验,消费者所获得的不仅仅是产品,也包括基于客户需求的各类增值服务、内容服务和解决方案。第三,针对中小零售商而言,苏宁易购于2012年提出了“开放平台”战略,打出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策吸引百货类卖家入驻,并且利用云技术为他们提供产品销售、顾客需求等各方面的信息服务。第四,针对企业员工,苏宁运用管理云,为员工个人能力的发展提供培训服务,为员工绩效提升提供知识帮助、数据帮助和技能帮助,为员工后勤的体验优化提供一站式便捷服务。通过这些服务,苏宁与员工的关系由原来的监督与被监督转变为真诚的合作关系。3、变革配套的治理结构为了适应创新需要,苏宁的组织结构和运行流程进行了脱胎换骨的变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是苏宁此次对治理结构进行调整的关键,最主要的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业部组织模式,以充分调动和发掘各业务单位的经营主动性、积极性,构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式,有效保证苏宁云商模式的价值实现。五、新技术引导零售商业模式创新的理论基础本文的主要结论包括:第一,与一般商业模式相比较,零售商业模式创新的内容具有一定特殊性,零售业态、零售活动和治理机制是零售商业模式创新的基本要素,这三大基本要素之间密切相关。第二,零售商业模式的创新是系统性的,任何一个基本要素的变化都会牵一发而动全身,引发三大要素及其相互关联关系的变化。第三,新技术推动零售业态朝着多元化和融合的方向发展,而为了整合企业内外部资源,获得持续性竞争优势,零售活动会产生根本性变化,同时配套的治理机制将不断提升和完善。第四,新技术引导零售商业模式创新的主要路径是通过价值创造和价值获取进行的。从企业角度而言的价值获取主要从改进运营效率、运营有效性和增加顾客锁定来实现,从顾客角度而言的价值创造主要从提升顾客效率、顾客有效性和增加顾客参与来实现。结合文章的相关结论以及苏宁的案例分析,本文认为零售企业需要从以下几方面认识新技术对于零售企业所带来的