供应商开发、评估、考核与管理培训马晓峰

供应商开发、评估、考核与管理[受训对象]采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、稽核部（审计部）、商务部等与采购业务之有关人员[收益]了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法掌握如何开发供应商及正确开发供应商的渠道正确分析供应商报价的方法供应商档案建立和使用的方法改善供应商质量的管理方法提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性客观评价供应商的方法体系供应行技术变更和质量变更的应急措施洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系[适用时间]公开课----2天内训----可根据客户的实际需求进行调整[培训大纲]第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理一.寻找合适供应商的前提条件1．首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的--高产品质量的供应商--低价格或低价值的供应商--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商--技术研发的合作伙伴--贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴--物流供应商（或承担库存的供应商）--柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润二．开发供应商1．开发渠道：--顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量）--渠道（如何介入）--客户、合作伙伴及供应商举荐--网络--专业的电子化采购平台……2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告--兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求案例：日本旭硝子的供应商攫取三．初始供应商的评估或筛选标准1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准--兼顾成本及价值需求，不能滥选--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效案例：南京763所供应商梯队资料的建设第二部分：供应商全面管理一．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:总体情况(15)生产制造(15)质量(20)技术\研发(15)物流交货(15)原材料采购(5)合作程度(10)生态(5)----总分100分，质量为第一档次，二．供应商交期管理1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路--驻厂（inhouse）--弥补计划失误的不足--解决物流的失误--供应商产能的问题--质量瑕疵--备库存或VMI(vendormanagementinventory)3.交期不准确下的应急方案的制定三．供应商质量管理1．SQE在公司的定位及职能表现2．实施供应商质量管理的条件3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪--PPM法则使用的局限性分析--质量外包可行吗--质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗案例：大众的SQE漫漫之路第三部分：供应商评估及绩效管理一．供应商绩效评估的指标---学会用数字说话1．关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商--第一象限：放弃--第二象限：引导--第三象限：控制--第四象限：帮助2．评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式3．评估团队的人员结构组成4．如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象二．供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用第四部分：与供应商协同与提升及合同的制定如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势1．如何建立供应商联盟2．如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益3．如何与核心供应商建立共同的质量文化二.什么是即插即用（plugandplay）的合同模式1．制定合同的出发点分析2．合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要3．应该把合同拆解，方法及作用4．国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱案例：利益和荣誉并存的时代，看看HONEYWELL如何与供应商笑傲江湖讲师介绍：马晓峰美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员曾任中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理，某500强公司大中华区供应链事业部总监，HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管，三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。著作：1、光盘《采购内幕》--北京电视艺术中心出版社2、书籍《避开采购黑洞》--中国社会科学出版社Project:SCM、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、Customers:可口可乐、东风、金光纸业、上海小厶、伊顿/美的、嘉实多、上海电气、立邦、康明斯、长安福特马自达、三星、联邦快递、华宇物流、安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖V