人力资源管理体系规划

1人力资源管理体系优化方案（讨论版）第1页2目录第1部分—人力资源专业建设情况分析和提议

第2部分—人力资源管理体系规划第2页3坤和建设集团人力资源管理系统模型公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配备管理、培训和职业发展、员工关系管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面向坤和建设人力资源管理体系做分析，并规划管理体系文献清单。第3页4

1、基于战略人力资源规划

人力资源战略、人员规划管理（需求、供应预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培训计划、岗位计划）

2、基于素质能力招聘与再配备

招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统

3、培训与开发

培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、培训评定、职业生涯设计、职业生涯管理

4、以kpi为关键绩效管理

各级组织平衡记分卡、各职能线kpi指标库、分解到各岗位绩效指标，绩效实行管理

5、基于市场、业绩、能力薪酬福利管理

薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理

6、分层分类岗位管理

工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书

7、员工关系管理

劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理

8、组织管理组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判各模块关键管理内容第4页5人力资源规划公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第5页6人力资源规划现状分析坤和建设目前已进行了较为细致人力资源规划工作。第6页7人力资源规划现状分析人力资源管理愿景、使命尚未未完全确定缺乏对人力资源战略系统分析与规划未开发制定出与公司组织长期效益相适应人事政策已制定六个月度岗位规划，但晋升、培训、调配未列入计划整体改善提议公司可有计划地完成人力资源战略规划工作，人员增加计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划纳入到规划系统中来

评定目前人力资源（技术、能力和潜力），强化岗位管理，定编定员，分析目前这些人力资源利用情况预测将来人员要求（所需工作者数量、估计可供数量、所需技术组合、内部与外部劳动力供应量）结合公司战略制定合理人事政策控制与评价：通过检查人力资源目标实现程度，提供有关人力资源计划系统反馈信息本次工作重点按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指导》，如文献板式、流程图第7页8组织管理公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第8页9坤和建设部分组织管理问题简评公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+都市公司组成公司两级架构。集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、分管总裁+职能责任人+经理类、专业师类等人员组成三级管理。都市公司“两级架构、三级管理”体系……坤和部分组织文献摘录简评从管理模式来讲，公司实行是集团与都市公司二级管理模式所谓“三级管理”事实上讲是职位层级问题，且集团与都市公司都划分为三层模式值得研究因此，“二级架构、三级管理”说法欠妥，也不精确集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略主控单位。定位需研究集团公司发展部负责战略计划、市场投资管理、资本构造管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能。规划设计部负责规划设计筹划、设计统筹、设计管理、品类开发、产品模型管理等职能。这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述部门职能定位由于太粗，职能运行中许多重大问题（尤其是包括接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱第9页10组织管理文献分析组织管理文献构造存在交叉和空白；部门职能描述文献分散于两个文献中；组织授权文献在文献体系中没有体现，仅作为一种表格和附件；提议：重新规划组织管理文献体系构造。组织管理手册明确组织架构、管控模式、管控界面、部门职能描述、组织管理程序；组织授权手册明确业务权限。第10页11组织管理文献分析组织管理文献中，组织架构图体现方式层级关系和指挥关系体现不清楚；高层分管范围没有体现清楚；没有体现矩阵式管控模式。范例第11页12组织管理文献分析部门职能描述过于粗放，演变成了部门“使命”；职能描述层次不清楚，范例第12页13组织管理文献分析组织管理程序文献体现了公司组织管理权限；集团和都市公司管理界面管理界面文献体现了业务管理权限；所列事项内容有重合和空缺，可考虑整合成一份文献，并对内容梳理。第13页14组织管理文献分析组织授权文献范例（续）范例提议用一份《组织权限手册》，对公司运行所有业务步骤做全面和清楚管理界面划分和系统权责描述第14页15组织管理现状分析

部门职能定位太粗，职能运行中许多重大问题（尤其是包括接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱授权体系过粗整体改善提议根据公司战略目标与组织管理愿景，优化集团及各都市公司组织架构与管理模式强化集团关键职能部门能力培育细化部门职能定位，优化清理《组织管理要求》，将组织管理要求与职能描述分离梳理针对详细业务授权管理体系文献

已建立集团+都市公司两级管理架构，弱矩阵管控模式组织设置方面集团关键职能偏弱本次工作重点整合重新编制组织管理文献：《管理管理手册》、《组织授权手册》格式要求可参见提供材料第15页16组织管理文献范例组织管理文献示例示例一：《组织管理手册》示例二：《组织授权手册》第16页17职位管理公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第17页18坤和建设部分职位管理问题简评万科坤和从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”评价：万科在2023年之前并不重视“职位分析和职位说明书编制”，而目前已达成“成熟公司覆盖率95%以上”这一转变，对万科流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能发挥都起到了积极作用规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道职业等级名称分离岗位名称不规范，如部门经理名称各异用双重职业晋升通道职业等级名称替代岗位名称，使职位管理演变为对人管理职位说明书已演变成对“职位人职责说明书”，且职位说明书包罗了太多内容评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与因职责对人任职要求，另一方面因职位人变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；（2）职位说明书主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替代其他管理工具以职位评定成果作为薪酬等级确实定根据，在确定或调整员工薪酬等级时作为主要参照根据评价：职位评定在人力资源体系应用，主要体目前薪酬管理中“内部均衡性”方面，这与公司薪酬确定原因是以“市场化”为主还是“职位价值评定”为主有关；万科薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评定”确定入职薪资、以“绩效和能力评定”确定薪酬变动。从实际情况来看，以职位价值评定确定入职薪资为大多数应聘者所接收、并没有影响到公司招聘效率，而动态薪酬机制也确保了外部市场竞争性以岗位排序替代岗位价值评定，并以之确定岗位薪酬评价：这事实上将岗位评价转变为岗位人价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人标准背道而驰；这种评价在早期也许尚有一定公平性，但随时间推移，岗位人变化，则以此建立岗位薪酬则会面临较多问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而造成薪酬体系失效第18页19职位管理体系筹划确定职层进行职位分析设置职位编制职位说明书定编定员建立职位命名规范建立行政职等架构建立规范职位管理筹划成果部门组织架构职位说明书公司组织架构图(组织)组织管理手册(组织)组织授权手册(组织)能力素质模型(能力)岗位价值评定模型

(薪酬)职位日常管理职位管理程序裁设、变更职位调整规范薪酬职等架构(薪酬)进行职位价值评定输入(HR其他模块)职位管理体系筹划与管理输出(HR其他模块)第19页20职位管理文献分析岗位层级职能管理系列技术管理系列岗位称谓例举Ⅰ总裁、执行总裁、副总裁、财务责任人————Ⅱ总监、总裁助理、部门经理、副总监、部门副经理出色专家如品牌营销部总监、规划设计部副总监、成本管理部经理、财务审计部副经理、总规划师、总会计师等。Ⅲ高级经理高级专业师如高级投资经理、高级品牌经理等。Ⅳ经理专业师如法务经理、绩效考评经理、建筑师等。Ⅴ助理经理助理专业师如助理测量经理、助理景观设计师等。Ⅵ高级管理员高级技术员如高级后勤管理员等VII管理员技术员、高级技工如服务接待、司机等VIII助理管理员技工如保洁员、现场管理员等存在岗位名称与职业晋升通道交叉混同现象第20页21职位管理文献分析能够考虑参照标杆公司示例，梳理职位管理规范范例第21页22职位管理文献分析（岗位说明书）岗位说明书包括了诸如绩效考评内容和权重、培训内容，弱化了职位职责。培训、考评关键原因可合适精简第22页23职位说明书基本内容1.职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期）2.职责总述（职位设置目标）3.职责及任务4.权力范围5.所需资格条件6.职业发展道路7.绩效标准8.工作时间9.工作环境和条件10.其他事项据需要选择把握重点：职责描述绩效衡量任职资格岗位说明书参照第23页24职位管理现状分析

职位说明书存在重大缺陷，已演变成“职位人说明书”

整体改善提议规范职位命名规范，将职位名称与职位人职业能力等级名称分离重新进行部门岗位规划，进行定岗、定编重新规划职位说明书模板，对职位重新进行职责与任职资格描述结合薪酬变革，适时引入成熟岗位价值评定模型，建立基于岗位价值薪酬职等架构

已经制定集团和都市公司职位管理文献存在岗位名称与职业晋升通道交叉混同现象职位评定没建立科学评价标准，评定成为对职位人评定本次工作重点重新修订《岗位管理要求》调整：将与双通道职位管理有关内容纳入职业生涯管理重定位：将《岗位管理要求》定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范统一职位说明书模板将《职位说明书管理要求》变更为《职位说明书编制指导》，进行重新修订第24页25招聘与再配备管理公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第25页26招聘管理现状分析

整体改善提议结合公司战略，适时完成人力资源能力素质模型结合标杆公司实践，完善和优化适合坤和招聘管理流程和有关制度结合公司目前管控模式调整和管理精细化要求，优化职位说明书

引进有效人才测评工具

尚未建立和公司战略相一致能力模型已有招聘流程和制度，但需要完善和优化岗位评定不够深入，在人才甄选、任用、提拔上缺乏科学根据已经制定任职资格管理措施，但人才测评和甄选工具应用不够深入

本次工作重点重新修订《招聘录取管理措施》、《岗位聘任管理措施》增加流程图有关表格修订与增补第26页27培训和职业规划管理公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第27页28培训和职业规划管理现状分析整体改善提议调整优化培训管理体系和流程深化培训需求调研，定制针对性、个性化培训计划展开培训课程开发，形成多层次、多角度培训课程体系建立培训师资队伍，建立内部培训师资鼓励机制对关键人才培训给予强化，制定有关培训方案

培训需求调查需深入深入，年度培训计划变动较大建立了比较完整培训管理制度，只是在局部需要深化培训课程体系没有建立进来，培训课程开发刚起步培训师资队伍建设还没展开，有关鼓励机制还没有建立起来分类分层、个性化培训刚展开，还不够系统培训效果评定与管理还需深化本次工作重点重新修订《培训管理制度》、《外部培训指导》、《内部培训指导》等制度重点增补培训课程开发管理与培训师资队伍建设有关内容将《入职培训措施》更改为《入职培训指导》第28页29职业生涯规划管理现状分析调整结合公司战略和人力资源规划，在适当初候整合和编制完善职业生涯管理制度和规范深入规范双职业通道各层级分类标准，明确不一样职业通道职级对应关系以及集团和都市公司各职业通道对应关系明确各职业通道职业发展路径和资格要求，并建立职业引导机制对员工胜任力进行有效管理

没有系统、成文职业生涯管理规范建立了集团公司和都市公司职能管理和技术管理双职业通道，不过两个职业通道之间以及都市公司和集团职位序列之间，没有建立明确关联没有明确制度和指导来对两个通道职业发展途径及其对应资格要求加以明确绩效已经和职业发展有一定关联，不过培训还没有与职业规划关联起来整体改善提议本次工作重点根据新提供资料考虑修订原职业通道命名也许性整合原有规范，制定新职业生活管理措施制定优才管理指导第29页30员工关系管理公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第30页31员工关系管理现状分析结合公司战略和人力资源规划，在适当初候继续完善员工关系管理制度深入开展入职引导，帮助新员工从生活、工作、思想各方面尽快进入角色清楚试用期间考评标准并提前沟通，使新员工考评科学、公正规范员工岗位调动后，与新岗位对应薪酬、福利调整制度将员工内部调动和员工培训经历、职业发展关联起来，充足考虑员工发展意愿深入开展离职面谈，分析离职原因，找出改进点内部调动与培训经历、员工职业规划没有完全关联起来目前坤和集团基本建立了比较完整员工关系管理制度有入职人引导制度试用期考评标准不够清楚

内部员工调动和职位变化，与其岗位对应薪酬、福利、奖金、保险等调整制度不够完整和规范有选择性做离职面谈，离职分析深度不够本次工作重点根据新提供资料优化原有有关管理措施：《离职管理》完善入职、转正、内部调动、职务任免、离职管理程序整体改善提议第31页32薪酬和福利管理公司规划计划/预算人力资源管理信息系统六大策略组织行为岗位行为技术支持组织设置坤和宣言组织职责标准组织绩效标准组织能力评判岗位绩效标准岗位任职资格岗位职责标准岗位体系组织架构人力资源规划计划岗位设置招聘与再配备管理培训提升管理薪酬管理绩效管理员工关系管理第32页33薪酬福利管理现状分析在适当初候引入科学岗位价值评定方法对集团薪酬体系进行再规划适当调高固定薪酬适当提高绩效奖金与自身标准绩效奖金挂钩比例统一基层人员奖金发放周期建立基于组织绩效奖金发放机制适当调整福利结构，使福利形式多元化，体现更多人文关怀，加强员工归属感适当初候建立个性化福利付薪理念不明确缺乏科学伎俩进行职位价值评定,薪酬水平制定缺乏科学基础薪酬鼓励性过高，保障性不足绩效薪酬缺乏与团体、组织绩效挂钩，挂钩力度不足福利品种较为单一，福利鼓励力不足工会福利有一部分需要员工上交一部分，影响福利效果整体改善提议本次工作重点结合公司绩效管理需要与业务发展需要，修订原有薪酬与福利管理有关制度第33页34

1、基于战略人力资源规划

人力资源战略、人员规划管理（需求、供应预测）年度HR计划管理（人力预算、招聘计划、培训计划、岗位计划）