知名房地产公司成功案例解读103

龙湖地产案例

“积木理论〞塑造成功音符2021年2月？引言1龙湖地产，这个中国地产界的又一匹超级黑马，似乎是一夜间闯入了人们的视线。在重庆房地产市场起步之初，龙湖就对行业未来开展作出了一个根本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。于是这家企业一成立就立下壮志：5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一。

从2004年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦〞战略，龙湖已经进入异地扩张的新开展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的开展。

2004年11月，成都龙湖地产开展成立。在不到四年的时间，龙湖一足踏入成都之后，不知不觉中已形成一股强烈的龙卷风，而这种蝴蝶效应似的剧烈反响正在全国范围内产生影响。“重庆龙湖〞也迅速“克隆〞出“成都龙湖〞、“北京龙湖〞、“上海龙湖〞、“西安龙湖〞等多个龙湖。

这个似乎是迷一样的企业，已迅速走红成了不争的事实，他的快速复制也成了业界期待效仿的开展法那么。在它快速复制的背后，究竟有何独门法宝？它又是怎样加强集团风险管理和内部控制，如何实现业务标准化、规模化，以及如何加强知识管理与沉淀的呢？引言22007年9月1日，从重庆来到北京砥砺5年的龙湖地产，开始销售其在京的第一个工程——龙湖·滟澜山别墅。开盘当日，123套别墅成交，创下了北京别墅市场开盘数量最大、销售速度最快、成交量最高等3项记录。这个工程从开工到销售仅用了6个月，远低于行业通常的12~18个月的工程开发周期。这样的开发和销售速度使龙湖显得有些不同。快速开发、在实现溢价的同时快速销售，再不断推出新工程增加市场供给，以加速现金流周转，龙湖的运营模式并非独有，但关键在于怎能将模式落地。龙湖集团战略开展中心总监韦华宁将其商业模式的成功落地归于“积木理论〞的应用。在过去的13年在重庆龙湖实行产品多元化战略引言3塑造成功龙湖的积木理论，在过去13年所沉淀出的法宝，产生了裂变的效应独栋别墅联排别墅叠拼别墅花园洋房高层电梯公寓购物中心写字楼…...产品模块运作总结研发、建造、销售品质管控点标准知识体系标准管理流程标准操作规程通过运作总结得到沉淀，支撑业务经营的提升，并通过IT固化来支撑业务的标准化运作。龙湖积木理论框架4知识化管理软件和解决方案：知识支撑平台协同办公OA系统工程方案管理系统知识沉淀与共享平台本钱管理系统知识、信息的收集、梳理与整合有效支撑公司业务管控与经营决策龙湖战略决策积木式研发管理到模块重组知识支撑整合化知识体系有序化模块重组创新化IT支撑模块化业务管理模块化产品研发模块化积木理论由积木而灵活应对由积木而融合一体采购与分供商管理重庆成都北京西安上海蓝凌产品和效劳模型知识化IT维度：EKP管理维度：KM解决方案业务导向咨询＋IT以人为本蓝凌产品和效劳,以知识化为目标,以EKP为IT维度的落地载体,以KM为管理维度的核心方法论,构建客户亲密型解决方案,实现业务导向的管理支撑,表达以人为本的应用模式,提供咨询+IT的实施效劳,真正落地知识创造价值的目标.让我们以蓝凌的产品和效劳的视角一起来探究一下龙湖的业务运作模式，又是怎样从管理维度与IT维度对龙湖的运作模式进行支撑的？目录第一局部龙湖地产核心业务概况及组织架构第二局部龙湖集团运营体系与业务模式1.投资决策与收益跟踪体系2.工程阶段成果管理体系3.运营决策体系4.进度方案管理5.本钱管理体系6.资金预算管理7.知识支撑体系第三局部龙湖业务协作应用积木式的业务管理与运营模式1.1龙湖地产开发流程1.2地产开发阶段与地产公司组织架构投资论证工程筹划营销筹划与设计施工销售营运物业时间进程计划财务规划发展营销研发造价采购工程商运物业人力销售管理阶段工程投资论证阶段主责协助工程筹划阶段营销筹划阶段设计管理阶段交房阶段商业运营阶段物业管理阶段工程施工管理阶段业务部门设置1.3房地产企业组织特点：矩阵式组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵1.4运营决策－－PMO定义1.5龙湖地产运营架构矩阵组织：职能部门是技术和资源中心工程团队是一个高效执行机构职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业的领先者，并强化效劳工程意识工程团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，到达工程高效运转，达成运营目标通过工程团队，锻炼和培养人才。目录12第一局部龙湖地产核心业务概况及组织架构第二局部第三局部龙湖集团运营体系与业务模式1.投资决策与收益跟踪体系2.工程阶段成果管理体系3.运营决策体系4.进度方案管理5.本钱管理体系6.资金预算管理7.知识支撑体系龙湖业务协作应用积木式的业务管理与运营模式2.1龙湖地产运营架构－投资决策及收益跟踪体系投资决策与收益跟踪投资决策流程上会资料准备地区公司发展部地区公司PMO会议地区公司总经理审批集团投融资中心集团投融资决策委员会地区公司发展部龙湖地产收益跟踪龙湖地产收益跟踪案例龙湖地产投资分析模型全工程建设方案工程开发分期工程本钱测算工程销售规划工程回款方案工程付款方案工程资金来源及运用工程收益评价指标留存资产租赁测算工程根底信息工程融资方案工程税费计算及支付方案工程预案工程敏感性分析龙湖地产投资评价指标房地产工程利润率定义：龙湖地产投资评价指标科学决策，降低投资风险，工程收益控制业务运营报表管理应用框架业务运营报表相关工作相关信息点评推荐新版本发布权限变更阅读信息相关文档旧版本审批记录投资决策必须有及时、大量的业务数据来支撑分析，同时收益跟踪也必须进行及时的监控业务运营报表库业务运营报表管理应用界面2.1.7.2业务运营报表体系及表单样例2.2龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系知识支撑体系龙湖地产阶段成果管理的意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对工程各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMO成员、工程团队、下游相关人员进行评价明确工程信息流的管理，每阶段成果完成后向工程成员发出可进入下一阶段的明确信号工程运营知识的积累和共享降低工程运营风险，提升工程运营质量龙湖地产阶段成果体系龙湖地产阶段成果管理流程龙湖地产阶段成果管理规那么各子成果经办人为工程职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为工程负责人〔土地投资分析阶段除外〕;各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批;工程前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据;地区公司方案运营专员负责对工程阶段成果的提交及时性、标准性进行管理;集团运营中心负责对各地区公司的阶性成果进行管理;工程阶段性成果提交时间按照各工程的一级方案节点执行工程启动阶段阶段起止：中标通知书取得－－方案设计任务书发出阶段子成果：?工程定位报告?：营销?本钱敏感分析、价值分醒和目标本钱预设报告?：造价?售楼处、样板房选择、定位及开放方案?：营销?工程一二级方案?：工程负责人?投资分析模型〔启动〕??方案设计任务书?：研发?景观方案设计任务书?：研发?精装房定位、限价及建实施方案?〔如有〕：研发、造价及工程工程成果管理应用架构图阶段成果相关工作相关信息起草合同下达任务落实跟踪综合评价本钱确认审批流程相关记录旧版本成果推荐合同管理库任务管理工程阶段成果库工程成果管理样例例：启动阶段子成果?工程定位报告?：营销?本钱敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告?：造价?售楼处、样板房选择、定位及开放方案?：营销?工程一二级方案?：工程负责人?投资分析模型〔启动〕??方案设计任务书?：研发?景观方案设计任务书?：研发?精装房定位、限价及建实施方案?〔如有〕：研发、造价及工程工程成果管理－－工程阶段成果内容及相关属性工程成果管理－关联合同管理工程成果管理－关联合同管理工程成果管理－－其他关联操作工程过程沉淀管理－工程CAD图纸沉淀工程过程沉淀管理－核心资料管理工程过程沉淀管理－工程资料备案工程过程沉淀管理－工程资料备案工程过程沉淀管理－档案文件样例龙湖地产运营架构2.3.1运营决策－－运营会议体系运营会议体系运营决策－－非运营会议体系非运营会议体系会议管理会议管理－－主界面会议管理－－会议体系会议管理－－会议安排会议管理－－会议纪要会议管理－－会议执行情况龙湖地产运营架构知识支撑体系2.4进度方案管理常见问题走到哪儿黑，走到哪儿歇;三边六拍;谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道给自己留足空间团队之间信息不对称;我尽力了，反正没闲着;说得脱，走得脱;方案分析和总结是计财部、方案专员的事情;工程部最着急眉毛胡子一把抓。。。。。。2.4.1方案系统2.4.2方案编制流程2.4.3方案反响与调整流程2.4.4集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证工程开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％管控规那么：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整方案，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核工程关键节点的按时达成率。2.4.5方案管理系统架构2.4.6方案管理系统功能2.4.7方案管理两个应用模块个人月度计划提交计划会签审批反馈月度总结提交月度总结评价公司工程方案管理个人月度方案管理2.4.8方案系统与集团方案管理体系的关系公司工程方案个人月度方案集团关键节点方案阶段成果方案工程一级方案工程二级方案工程三级方案个人月度方案集团方案管理体系的方案分级方案系统中的方案分级2.4.9方案系统与集团方案管理体系的关系2.4.10工程进度方案主线工程根本信息根本信息方案模板工程方案管理关键节点方案公司工程方案方案编制与调整执行反响统计分析按公司、按工程、按部门、按个人个人月度方案编制与执行统计分析个人月度方案达成率个人方案按工程汇总个人方案按部门汇总工程阶段成果工程根本信息工程方案编制、调整、执行跟踪、统计分析工程阶段成果工程根本信息工程进度方案主线工程方案管理应用介绍工程方案管理过程文件审批月度方案简报龙湖地产运营架构知识支撑体系分阶段进行本钱管理控制重点：加强设计阶段本钱控制控制本钱方式〔工程施工期间〕：动态本钱跟踪使用工具：本钱系统明确责任人：工程本钱经理配套制度：?集团本钱管理方法?2.5本钱管理分阶段进行本钱管理阶段本钱管控与输出目的与作用2.5.2设计阶段对于工程本钱控制的意义2.5.3动态本钱跟踪2.5.4本钱费用项的概念2.5.5动态本钱的概念2.5.6动态本钱跟踪场景及关键流程1.工程本钱经理负责将?工程目标本钱?录入本钱系统。2.合同执行负责已发生本钱的拆分。3.付款申请人负责已支付本钱的拆分。4.工程本钱经理对负责对拆分情况进行复核。5.每季度最后一个月25日前费项指定责任人对未发生本钱进行预估，并汇总提交给工程经理审核7.工程本钱经理在每季度最后一个工作日前形成?工程本钱回忆报告〔季度〕?6.工程本钱经理对未发生本钱预估汇报进行审核项目成本经理项目负责人抄送：地区公司PMO，全体项目团队成员，集团运营中心，集团财务部地区公司PMO（会议形式）审批总动态成本>总目标成本（除土地外开发成本）《项目成本回顾报告（季度）》审批流程是否项目成本经理项目负责人地区总经理地区公司PMO（会议形式）目标成本调整流程如发生：总动态本钱>总目标本钱的情况，那么工程本钱经理可审请工程目标本钱的调整2.5.7本钱费用项的概念结构及粗装修目标本钱为18510万，动态本钱40880万，是本钱增加了吗？2.5.8本钱费用项的概念2.5.9本钱费用项的概念2.5.10一个主线、三个阶段龙湖地产运营架构知识支撑体系2.6资金方案管理2.6.1预算及资金方案管理龙湖地产运营架构知识支撑体系78一、?KM现状评估和整体规划报告?根底与背景第二局部第七节知识支撑体系要点2.7.1龙湖知识管理规划龙湖核心知识支撑体系龙湖知识中心龙湖产品知识管理龙湖案例管理上海龙湖知识导航应用龙湖的知识管理规划战略规划方案管理和经营调度工程拓展工程筹划设计管理营销筹划和销售管理工程管理客户效劳物业管理人力资源管理财务管理本钱管理IT管理报批报建法务管理为各专业领域知识管理工作的日常开展提供了指导为各领域知识管理年度工作任务的分解提供了参考为知识管理系统的建设直接提供了需求约束知识管理体系价值2.7.2知识支撑体系规章制度参考知识集中采购行政管理运营投资战略品牌人力资源集团北京上海重庆成都西安财务管理运营管理财务管理人力资源行政管理土地拓展研发设计工程管理造价采购营销管理集团北京上海重庆成都西安规范制度标准模板方法指引2.7.3龙湖知识中心主界面2.7.3知识中心－提交识Library832.7.3知识中心－知识查询2.7.3知识中心－提交知识2.7.3知识中心－积分查询2.7.3知识中心－知识月报2.7.3知识中心－待审知识2.7.3知识中心－已审知识2.7.3知识中心－我的知识2.7.3知识中心－页面权限产品管理系统应用框架主页：工程运作的经营业务信息与资料：按专业，区域、工程名称、业务等维度查看最新资料投资资料库：投资工程信息，新投资工程的运作进度及相关资料，按工程及进展阶段查看标准模块库：按专业模块的维度〔建造、景观、体验区〕沉淀产品文档以及“经验总结〞外部资料库：按工程楼盘查看工程根底信息、目录、总平、户型、图片集、交付标准、评论及其他奉献文档评论聚合：对产品进行的综合评论工程资料库：以工程维度查看其图片概览、资料目录、启型、景观、精装、体验区〔售楼处照片、样板间照片、体验区景观〕产品多模块研发，重组支撑多地域，多业态的业务运营模式92产品管理案例管理上海龙湖物业知识管理导航目录第一局部龙湖地产核心业务概况及组织架构第二局部龙湖集团运营体系与业务模式1.投资决策与收益跟踪体系2.工程阶段成果管理体系3.运营决策体系4.进度方案管理5.本钱管理体系6.资金预算管理7.知识支撑体系第三局部龙湖业务协作应用积木式的业务管理与运营模式96一、?KM现状评估和整体规划报告?根底与背景第三局部龙湖业务协作模式要点3.1龙湖协同办公管理框架3.2龙湖协同工作门户3.3工作联系单的协同模式3.4

IT运维管理4.1龙湖协同办公管理应用框架

工作联系网上报销请假出差合同审批审批流程考勤管理日程安排个人工作台时间管理图书管理资源借用员工行程资源管理任务分派IT运维会议管理新闻系统通讯录行政办公4.2协作工作门户4.3工作联系单协作体系与流程请示领导的通用工作类型的审批流程工作联系审批流程4.4工作联系单模块主界面4.4工作联系单－样例4.5IT运维效劳管理知识支撑整合化知识体系有序化模块重组创新化IT支撑模块化业务管理模块化产品研发模块化积木式研发管理到模块重组积木