南京钢首金属公司内部控制环境优化研究

绪论研究背景随着30多年经济的持续迅速增长，中国经济规模已位居世界第二，仅次于美国。全球经济的一体化使得中国经济基本与世界同步，经济周期也变得更加明显。1997年亚洲金融风暴、2007年的美国次贷危机席卷了全球，对全球大部分的公司造成了巨大的冲击，无论身处何处也无法幸免。另外，除了外部经济环境的原因，更多企业是由于自身管理的问题导致经营失败，美国的安然，中国的中航油，雅百特，康得新、康美药业等前赴后继的管理及造假问题，都给企业造成巨大灾难，甚至毁灭性的打击。从全球来看，很多企业倒下去的同时也有很多企业顽强的活下来，并且变得更加强大，探寻其根源，倒下去的原因各有不同，而立于不败之地的企业有个共同的特征，那就是具备科学、有效、适应性强的内部控制管理体系，这个体系能够让企业有效的规避经营、信用等各种危机。从中国来看，当期外部经济环境比较恶劣，贸易战火越烧越大，美国要制造业回流，欧日韩等国又在寻找制造成本更低的投资地，如何让外资企业在中国获得更好的发展和回报，是一个非常急迫需要解决的问题。很多学者也反复证明，内部控制的好坏是直接与公司经营的结果关联的，当然其实施的符合性和有效性也更是能显著反映出企业相关的经营状况的，从中可以发现，建立和完善企业内部控制体系，可以算是解决当前我国境内外资企业困境的一个性价比非常好的解决方案。二十世纪九十年代，内部控制包括的五个要素在美国COSO委员会的《内部控制整合框架》中被提出来，在全球各国的内部控制理论界得到承认和接纳，同时学者们也对控制环境的“莫基石”作用达成共识。目前，《企业内部控制基本规范》的出台，大家也逐渐意识到部控制环境具有不可替代的基础性作用，这也标志着我国这一领域的长足发展。企业的生存和发展需要有相应风险管控能力，而完善的内部控制体系设计为风险管控能力的提升提供了合理保证，在内部控制设计中，内部控制环境的设计又是决定性的因素。当前我国企业内部控制建设和欧美国家相比还是有比较大的差距，有很多方面不尽人意，因此在内部控制环境这个基础要素上特别需要补足短板，企业的控制环境就如同土壤，好的土壤才能让内部控制生根发芽，茁壮成长。本文以南京港首金属公司内部控制环境为研究重点，回顾相关文献，对国内外内部控制环境的发展现状进行理论分析和实践，以南京港首金属公司为研究对象。用规范分析和层次分析法来解释其内部控制环境的问题和改进措施。结合南京港首金属有限公司的现状，分析了企业内部控制环境要素的现状和存在的问题，并有针对性地提出了建议。研究意义1.2.1理论意义内部控制理论在经过国内外众多学者多年苦心研究之后，目前相关体系已经基本完善，不仅对其概念及特点有了明确地探讨结果，也对其内部控制的缺陷做了明确的界定和分类。本次研究基于前人的研究理论结果之上，对南京首钢公司的内部控制缺陷进行系统分析，将前人的研究理论成果应用的研究之中，并进一步将其深化。作为内部控制五要素中的基础要素，内部控制环境是指影响内部控制建立和发挥作用的各种内外部因素的总称，具体主要指公司治理、机构设备与职权划分、内部审计机构、人力资源政策、团队素养等。因此从内部控制着手，对企业环境进行积极探索和研究，对于南京钢首金属公司及整个行业的良性发展具有重要的现实意义。1.2.2实践意义本文研究的对象为南京首钢公司，目前在南京首钢公司的运营过程中存在：产品品牌竞争力不强；产品质量一定程度被忽视；人才培养与公司迅速发展的速度不匹配等问题。本文给予国内外钢铁公司研究现状的基础上，进行南京首钢公司内部控制环境体系的构建。这是因为企业所处的环境会全方位的影响企业活动的开展，所以企业内部控制也同样离不开企业所处的控制环境。总的来看，内部控制环境将决定企业实施内部控制的整体效果，是企业内部控制的基础。所以企业应注重建立良好的内部控制环境，完善现有背部控制体系，以此实现提高企业运营能力的目的。为此，本文将钢铁行业作为研究视角，展开关于内部控制相关问题的分析与研究工作，这对于民营企业来说也是具有非常重要的借鉴意义的，很大成多上深化了相关理论的应用价值。国内外研究现状国外研究现状AnnukkaJokipii（2010）发现公司需要适当的内部控制和信息的可靠性以及遵守适用的法律来确保公司经营管理活动的效率和效力。通过对芬兰741家公司进行网络问卷调查，在调查结果中发现众多的公司在应对复杂的市场环境变化时会通过调整内部控制来降低其风险。HasnahHaron（2010）发现那些经营和经济表现良好的公司一方面均自愿披露了其内部控制报告，并表现出其内部控制意见与内部审计质量之间保证了高度的完美关系。另一方面，在强制性披露内部控制的公司中，其风险管理水平普遍较低，此外，由于外部审计师的压力，这些公司经常进行审计委员会会议。Bedard在研究中指出政府部门发布的相关内部控制法案，对公司的自身的发展起到积极地推动作用，能帮助公司盈余的质量得到大幅度提升。BedardandGraham（2011）通过对法案中第404节里，涉及到的内部控制缺陷的发现以及对其严重性进行相应的分类。未纠正的内部控制缺陷达到了8成，通过审计师利用控制测试得出。Gitling，M.Bionaz（2016）指出随着市场经济竞争的加剧，公司面临着越来越多的业务风险和不确定因素，需要改善内部控制。目前信息技术发展速度之快，使得公司内部控制信息化已经完全成为一种趋势，但是即使在信息化快速发展的当下，公司内部控制管理信息系统在实施中可能遇到一些问题，应针对业务流程的潜在风险制定相应的解决措施。Patel，Chris（2017）认为影响企业内部控制环境的关键因素是企业文化。能够起到决定内部控制的有效性的作用。JayanthiKrishnan（2018）分析了审计委员会的工作范围和职责内容，然后从其规模大小、委员会的独立性这一视角展开研究，继而提出内部控制环境会受到审计委员会的胜任能力和独立性的影响，二者呈正相关的关系。Joseph（2018）认为，内部控制环境将决定员工工作效率的高低，所以出现薄弱控制环境则会给其他控制活动带来负面影响，增加了舞弊行为的发生几率学者BengWeeGoh，DanLi（2019）进一步提出了企业如果具备较好的内部控制环境，则可以为公司带来更高的经济效益。Glover（2019）认为，以良好的内部控制环境为前提，相同的信息有助于决策者做出更加正确的决定”。WIilliamB.Rouse（2019）认为，组织变革往往受混沌环境的影响，即便是确定性的系统也有其内在的随机性，企业往往只能在远离平衡的状态下稳定，而企业只能通过自我引导、适时调整的计划.组织和控制方法来解决这个问题。Klammetal.（2018）从信息技术视角进一步深化环境影响的研究，他们的最新研究成果表明，某些特定的控制环境要素或内容对于企业未来出现重大风险、重大缺陷的影响极为显著。他们的研究发现，信息技术能显著影响控制环境、风险评估及环境监控，而这个影响又可直接加强内部控制效果。1.3.2国内研究现状与COSO报告相比，有关内部控制环境的阐述，我国理论界的主要区别在于加重“人”这个因素在内部控制环境中的作用。李玉生（2010）将控制环境归纳为建立与控制业务活动的能力，对会计和会计信息系统的态度，对财务报告的准确性和可靠性的态度，价值和管理风格有关的几个因素。郑海鹰（2014）主张通过关注控股股东与公众股东之间权利不平衡的内部控制环境缺陷来改善和改善公司的治理。”徐延明（2018）认为，加强正直和道德价值观是治理内部控制环境的关键，因为内部控制的态度和理解以及治理和管理对内部控制的重要性是公司忽略设计的根本原因人的素质和观念与内部控制的制定和实施密切相关。任继（2017）认为公司治理，公司文化和人力资源管理政策是公司内部控制环境的三个主要部分。找到与每个部分相对应的关键要素，有利于公司内部控制环境的设计和评估。指标体系”。杨有红（2019）论证了内部控制环境的主导地位，并将其分为三种类型：相对稳定，可重构和渐进，并提出三种类型的改进：环境优势，重构和归纳措施”。干胜道，胡明霞（2014）在研究中发现，对公司内部的管理层分配合理的权力管理对内部控制管理起着非常重要的作用，内部控制有效性越高，过度投资水平越低。李翔树，成琳，陈丽花（2015）发现根据对内部控制有效性信息及作用的披露情况，来分析内部控制信息披露对市场和投资者的价值是有意义的。王晶，彭博等（2015）提出无论内部控制的内涵和外延如何拓展，政府部门设计内部控制框架和公司实施内部控制制度的主要目标，都是保证公司财务报告的真实可靠。池国华等（2012）在研究中采用了实验性研究的方法，主要研究投资者与公司内部控制缺陷信息披露的关系，在研究中发现：投资者对于公司披露不披露内部控制缺陷并不在意，只对审计师出具的财务报告关注，也容易受到专家观点的左右。2017年财政部颁布了《股份有限公司内部会计控制制度》，并起草了《内部审计实务指南第x号-高校内部审计》，这两项文件都是希望各单位能够严格执行文件内容，维护内部控制运行有效性，杜绝内部控制缺陷的存在，避免因此会造成的严重的后果。研究内容及方法研究内容第一章：绪论。主要是给文章研究的背景，以及案例公司南京钢首公司的相关情况作些基本介绍。然后对研究目的、具备的现实意义、以及简要内容和研究采用的一些方法进行说明。第二章：内部控制环境相关理论概述。简述了美国COSO基本理论、其他发达经济体的内部控制理论，并介绍了中国企业内部控制制度的发展轨迹。第三章：介绍了南京钢首公司内部控制环境现状与分析。首先对南京钢首公司的投资背景，所处的产业行业进行了说明，然后结合公司的一-些具体特征，对南京钢首公司的内部控制环境具体情况进行详细描述，再以第三方经营绩效审计对南京钢首公司提出的意见和建议为线索，剖析其存在的内部控制环境问题及缺陷。第四章：南京钢首公司内部控制环境优化。以五个主要的内控环境因素为抓手，细分了众多的关键节点，对整个南京钢首公司的内控体系进行改善。第五章：结论。总结本文的研究结论，并指出本研究的不足点。研究方法文献研究法本文研究之初综合分析、归纳、总结相关研究文献，通过对相关资料的收集、整理、分析、加工，采用归纳推理等方法，总结前人的研究成果并分析经验，梳理出本文的框架，概括国内外内部控制相关理论成果及对控制环境的定义和内容。实地调查法为了能够获取与南京钢首公司有关的真实资料，了解该公司在内部控制中存在的问题，本文通过访谈的方法，了解该公司各部门内部控制情况，同时使用调查问卷对设计部门和其他关键部门展开调查与分析，获得一手资料，并提出该公司在资源配置和内部控制环境存在的问题，然后从宏观与微观两个角度分析其问题产生的原因。案例分析法本文以南京钢首为例，从公司治理角度出发，结合控制环境相关理论，指出企业在内部控制制度建设过程中在控制环境要素上存在的问题，提出相应的优化方案。

内部控制环境相关理论概述2.1内部控制的概念随着内部控制理论的不断发展和完善，内部控制的概念已被企业管理者普遍接受。美国COSO委员会于1992年提出的“内部控制统一总体框架”将内部控制定义为“该过程必须由组织的董事会成员，管理层和其他员工来实现。该过程的执行是为了确保合理的保证。”业务的有效性和效率，财务报告的信誉以及对有关法律和法规的遵守情况。”我国《企业内部控制基本标准》中对内部控制的定义是：“由公司董事会，监事会，管理人员和全体员工实施的为实现控制目标而实施的过程。”内部控制是一个连续的过程，贯穿企业组织内的整个生产和运营活动。有效的内部控制可以合理地确保组织目标的成功完成，包括财务信息的准确性和完整性，企业运营的效率和有效性，遵守相关法律法规，企业资产的安全性，内部控制设计和评估的有效性。操作性等等。根据COSO报告的内容，内部控制由五个基本要素组成：内部环境，风险评估，控制活动，信息和沟通以及内部监督。2.2内部控制环境的概念控制环境是指能够对内部控制体系产生影响的各类要素的总称。控制环境是内部控制组成要素的基础，是所有控制方式与方法赖以存在与运行的环境，也是构建内控管理体系必要条件。企业的内部环境影响着企业战略规划的实施，经营风险的识别与评估、以及企业内部管理的的正常运行。COSO委员会规定的控制环境因素包括：员工的诚信、道德观及能力：管理哲学与经营理念；授权与职责分工、组织和发展方式；以及高层重视度和指导力。2.3内部控制环境的内容我国制定的《企业内部控制基本标准》指出，内部环境一般包括治理结构，组织设置和职权分配，内部审计，人力资源政策和企业文化。《企业内部控制应用指南》主要涉及内部控制环境：组织结构，人力资源，企业文化，社会责任和发展战略。本文描述的内部控制环境的内容是全面的内部控制规范和内部控制应用指南中定义的元素，分为五个方面：组织结构，人力资源，内部审计，社会责任和企业文化。（1）组织结构。所谓组织结构，是指公司根据国家有关法律法规，明确公司内部的股东（大）会议，董事会，监事会，管理人员和组织的各个层次的设置，股东（会议）的决议和公司的公司章程责任与权限，人员配备，工作程序和相关要求都安排在一个系统中。任何企业都需要具有一定的组织结构，这是企业运作的基础。企业应按照有关规定建立组织结构水平，明确职责和权限。根据组织结构组织治理结构和内部机构，并根据环境变化及时调整组织结构。（2）内部审计。内部审计是组织内部的-各种独立和客观的监督和评估活动，可以通过审查和评估业务活动和内部控制的法律合规性和有效性来促进组织目标的实现。通过内部审计，企业可以增强对风险预防的意识，将风险评估全面纳入公司的外部环境条件和公司治理，并在业务管理活动中查找潜在问题。（3）人力资源。人力资源是指企业聘用的组织生产经营活动的各类人员，包括董事，监事，高级管理人员和全体职工。人力资源管理活动是希望企业能够积极开发现有的人力资源。制定合理的人力资源总体计划；改善人力资源的招聘和分配，合理利用人才；根据企业的整体发展需要，统一安排员工培训。制定公平绩效评估标准；设计薪酬制度和日常管理。（4）社会责任。指企业在业务发展过程中应履行的社会责任和义务，主要包括安全生产，产品质量，环境保护，资源节约，就业促进和职工权益保护。社会责任是企业对自身决策和活动对社会影响的承诺，应成为公司发展战略的组成部分。企业履行社会责任时，应考虑与企业有关各方的期望，以促进企业的长远发展。（5）企业文化。它指的是在企业的生产和管理实践中逐渐形成并被整个团队认可和遵守的价值观，经营理念和企业精神的一般价值观，以及在此基础上形成的行为准则。内部控制环境中的企业文化由一系列相互关联的业务构想组成，具有广泛性和稳定性。在此基础上建立的内部控制体系可以促进公司有效竞争能力的形成。应根据外部环境的变化相应地调整企业文化。具有良好企业文化环境的公司更有可能对员工的主观热情和职业道德产生有益的影响。2.4COSO理论1992年，《内部控制整合框架》在COSO委员会的努力下成功面世。其主要的支持观点中提出，必须具备控制环境等五个方面的要素条件，体系的有效性才能得到保障，五要素内容如下：表2-1内部控制五要素表要素名称要素构成主要内容要素作用控制环境公司治理、组织结构、内部审计、人力资源政策及程序和企业文化统领地位，发挥“奠基石”作用风险评估对各种风险进行的评估、识别、分析和管理保证风险与企业既定的目标的匹配控制活动各种政策和程序，如批准、授权、查证、核对、复核保证管理层指示得以落实执行信息与沟通行使职能的形式和时限，沟通途径和方式内外部的信息处理、指令下达等监督日常管理中持续的监控和独立的评估内部控制的符合性和有效性需的全过程监控COSO的《内部控制整合框架》在世界范围内赢得了广泛的支持，也为内控的发展作出了重大贡献，但看它自身所处的诞生时间，也有显著的时代性的认知不足，已不符合新阶段对内部控制的要求，这个缺点就是内部控制整合框架的建立没有与企业风险管理相结合。在随后的执行过程中，COSO委员会也逐渐意识到了《内部控制整合框架》中过分注重财务报告，而没有从企业全局与战略的高度来关注企业风险的缺陷。而在2002年，《萨班斯一奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxleyactof2002，下文简称萨班斯法案）的出台，有着顺应新时代风险管理要求的特点，多重原因助推了COSO《企业风险管理整合框架》的闪亮登场。新报告在原基础.上增加了三个要素，共八个如下：表2.2内部控制八要素表要素名称要素构成主要内容要素作用内部环境治理层结构、管理层经营理念和模式、权限和职责的分配、员工的道德观和胜任能力、培训等统领地位，发挥“奠基石”作用，对其他要素产生深远影响目标设定根据企业制定的目标或愿景，管理层确定相应的战略方案战略方针进行分解，落实相关的子目标事项识别经济、自然环境、政治、社会和技术因素等外部系统性因素，内部主要是可支配资源，包括企业的基础设施、人员、设备等考虑影响事项发生的各种企业内外部的因素风险评估是使企业搞清楚潜在事项如何影响企业目标实现的过程从风险发生的可能性和产生的影响程度两个方面对风险进行评估风险反应管理者在确定风险容忍度和综合考量企业的投入成本效益后，设计和执行不同风险反应方案。可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内控制活动控制活动使得风险反应方案得到有效执行的相关政策和程序控制活动存在于企业各个层面和各个部门，由所有员工共同来执行并互相监督信息和沟通企业内外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递员工能够清楚各自的职责、信息在相关方有效沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门和股东监控评估风险管理要素的内容和运行执行质量的一个过程保证企业的风险管理在企业内各管理层面和各部门持续得到执行2.5内部控制与内部控制环境的关系组织架构属于企业治理层面不可缺少的构成部分，其余内部控制环境之间关系紧密。内部控制是一个企业的管理控制系统，是企业正常的经营必要的管理手段措施，而内部控制环境是企业内部控制的重要的一个组成部分，内部控制制度的设计是不是合理，执行能力是不是到位都和内部控制环境有不可分割的关系。对于一个企业来说，拥有的组织架构科学合理、高效而且责权划分明确，并互相具有制衡作用是极其重要的，这是内部控制制度实行的保证条件，可以把内部控制的信息向经理层反馈，使经理层能够对内部控制的执行情况进行监督，对有效性加以评价，并根据结果制定出改进方案。如果公司在组织架构方面存在问题，将会导致内部控制制度无法实施。企业的人力资源所涵盖的范围广泛，除了数量最多的基层员工外，还包括技术人员和管理人员，董事和监事等高级管理层人员也属于人力资源范畴。目前管理理论和高新技术不断发展，企业人员的构成较为复杂，对员工素质的要求也随之提高。人力资源的构成和素质具有较强的影响力，而且还会直接影响到内控制度的执行力度与执行效果。企业社会责任和内部控制之间存在着不可分割的关系，由于企业处于发展状态，加之社会不断进步，公众更具社会意识，在这种背景下，企业生存和发展过程中，社会责任已经成为必须要面对的重大风险因素。对于A公司来说，社会责任履行是否能够达到理想的效果，对企业内部控制制度产生重大影响，运行效果也会随之改变。企业文化与内部控制的关系同样重要。员工是内部控制的对象，同时也是企业文化的外在表现，企业内控执行效果需要通过员工的外在行为进行表现。如果企业文化是优秀的，会在潜移默化中使整个企业被改变。新员工在进入企业后，会受到身边人的带动开始接受并执行企业文化；而老员工则作为榜样成为其它人学习的对象；即使离开企业，仍然会把企业文化向周围传播。对内部控制设计、运行具有影响力的因素很多，而企业发展战略是重要的环境因素，对内部控制的其它四个要素具有较强的影响力。内部控制活动的内容和方式、风险评估结果和时间等都受到企业发展战略的影响。对信息收集的内容和沟通途径同样会产生作用，在内部控制监督中以此为依据。由此可知如果企业发展战略制定的合理，则需要加以调整，如果不能及时进行调整，就会给企业带来极其严重的负面影响，进一步阻碍企业实施各项内部控制措施。

南京钢首公司内部控制环境现状分析3.1南京钢首公司简介南京钢首金属实业有限公司成立于2000年。它是中国领先的大型知名钢铁贸易公司，也是许多国内钢材的一级代理商公司。其主要批发品种：方管局管，方管镀锌方管，角钢槽钢，角钢镀锌槽钢。公司总部位于六朝古都南京。武汉分公司成立于2008年4月，沉阳分公司成立于2010年10月，长春分公司成立于2011年9月。近年来，公司业务实现了快速发展。2012年，公司的销量将超过40万吨，处于行业领先地位。在江苏，安徽，湖北，辽宁和吉林省，市场份额位居前列，在中国同行业中享有良好声誉。2010年3月，公司建成南京钢铁首都物流中心（木阜东路96号皇芳村88号），占地70余亩，建筑面积30,000平方米，成为南京的新坐标钢铁市场。2012年12月，公司新收购了位于南京新港开发区安平路8号的30亩土地。公司子公司：武汉奎鑫金属材料有限公司，沉阳奎鑫钢头钢铁有限公司和长春奎鑫钢铁有限公司。在十余年的发展历程中，公司已建立起了良好的与各大制造商和客户建立了严谨诚实的合作关系，建立了一支标准化，高效管理的精英团队，实现了企业集团发展和员工利益。一个双赢的目标。但是，随着发展规模的进一步扩大，公司在经营管理上存在更多问题。专注于管理而忽视管理的情况没有得到改善。公司的管理水平与发展不同步。尽管该公司还从业务需求中制定了控制系统，但是收效甚微，并且管理系统仍然存在重大缺陷。这是造成员工岗位安排不合理，工作流程不畅的主要原因，也导致管理问题不断矛盾。南京钢铁资本股份有限公司2016年至今利润大幅下降，营业收入下降，内部控制失灵制约并阻碍了公司的发展。3.2南京钢首公司内部控制环境现状3.2.1组织架构现状当前，南京钢首公司以法人治理结构为主，多以当前的组织架构方面整体来看比较完善，其中该公司内部股东大会是其最高权力机关，而股东会常设权力执行机构是董事会，同时也是经营决策机构，承担着指挥和管理的责任，并对公司内部管理设置、公司年度财务预算和决策以及利润分配方案具有决定的权力，不仅如此，对于聘任与辞退总经理、财务部负责人也有决定的权力。其主要工作内容是，根据实际发生情况向股东会报告工作，监事会接受股东会领导，属于常设监察机构，对公司的经营管理具有监督权力。具体组织结构图如图3-1所示。公司在日常经营活动中严格遵守国家法律法规，同时划分了公司经理、董事会以及股东会等公司各管理层的具体工作职责和权限，而且还详细说明了工作程序、任职条件等。另一方面，公司还制定了一系列行之有效的内部管理制度，旨在通过组织培训、考核管理等方法进一步完善公司现行管理制度，提高企业竞争力。在股东大会和董事公下设公司六在业务部门和十二家项目公司和六大业务部，具体如下图标所示：图3-1南京钢首公司组织结构图从南京钢首公司的组织结构图来看别具特色，呈现出典型的矩阵结构，这种模式的优点在于使公司能够更加专注于项目的同时，对于外部客户以及对公司组织内部的要求可以做出快速响应，使垂直性组织结构对外部反应不敏感的问题得有效的改善。对企业资源能够实现更好的利用，避免出现人员冗余和浪费的情况发生。使公司的人工成本下降，人力资源得以共享。还要引起注意的是如果不同部门的人员能够定期或不定期组合，可以使信息交流更加及时和顺畅，互相之间能够更好的学习，使自身专业技术有显著的提高，对提高管理水平也大有益处。3.2.2人力资源现状（1）人力资源管理制度《人事管理制度》是由南京钢首公司人力资源部制定的，这项制度的规定涉及到公司的方方面面，如薪酬及福利、教育培训、劳动用人制度、员工离职与升值管理等。人力资源构成在2019年年底，公司职工的总人数为516人。从表3-1中，我们可以看出人员的具体结构设置：表3-1人员构成专业构成类别人数比例营销人员17133.13%工程技术人员20840.38%财务人员356.7%行政人员10219.79%合计516100%注：数据来自南京钢首公司表3-2南京钢首公司员工教育度结构教育程度类别人数比例硕士以上132.5%本科13225.6%专科13626.3%中专5610.8%高中以下17934.8%合计516100%注：数据来自南京钢首公司（3）员工的考核与管理企业制定了考核制度后，就可以以此为标准，对员工的行为进行规范，并保证企业顺利运行。为此，南京钢首公司为了提高管理效率，针对管理层和员工制定了多项管理制度，如领导考评制、绩效管理制等。同时为了杜绝违纪现象，该公司还制定了违纪惩罚措施，其根据事件严重程度进行划分，不同严重程度的处罚方式也不同，其中由轻到重按照从一到四共四个等级进行划分，然后按照先后次序分别采取通报批评、扣发工资、降职、开除等处罚。领导考评制度是公司制度的基础环节，公司要求内部领导每个季度都要参与考评，以此了解他们的工作态度、工作业绩、精神状态、综合素质等，并以此为依据对员工进行升薪、降薪或升级、降级甚至开除等。（4）绩效考核考核营销人员和工程人员的业绩，根据业绩的水平来决定员工的薪酬（5）福利待遇公司福利政策整体比较好，其除了正常的“五险一金”外，还会在节假日分发其他福利政策，如旅游活动、医疗服务以及节日礼品等。3.2.3企业文化现状从南京钢首公司的《员工规范手册》里，可以窥见该公司的企业文化：南京钢首公司以创造价值、服务社会、造福人类为使命；以艰苦朴素、锐意进取、无私奉献为企业精神；以精心布局、狠抓落实、踏实髙效为企业作风；以打造质量、树立品牌诚实守信为企业的核心价值观；以重视科技、不断创新，围绕客户打造服务，走可持续发展战略为企业的经营方针。3.2.4内部审计现状企业审计制度和程序。在南京钢首企业内部，由审计处负责对企业的经济活动进行审计监督，包括生产经营指标及经费开支预算、预算执行情况和决算；成本开支及各项消耗性开支的合规性和真实性；固定资产管理情况；领导干部离任审计；工程建设计划、预算和预算执行情况、工程结算及竣工决算等。在企业内部审计中，企业规定生产经营管理情况及财务决算审计，审计处应当做出审计评价，并征求被审计单位的意见；被审计单位在接到审计报告后5日内向审计处提交书面意见，审计处在研究审计单位意见后，形成审计报告，上报厂党委。在工程预（决）算审计中，合同金额50万元以下的工程由审计处自行组织审计，合同金额50万元以上的工程按规定报送上级审计处审计。在工资审计中，审计处根据职能部门的考核情况及年度计划，审查各单位上报的工资发放表，于2个工作日内出具工资发放审计通知书。企业审计人员配备。审计处现有职工4人，包括处长1人，内审员3人，除处长由财务处主任晋升外，其他三名职业均为一线工人选聘，之前未进行过系统的审计知识的学习，部门多年来也未组织关于审计知识的在职培训，主要的工作由处长负责，其他员工配合完成，业务方面目前只能独立进行工资审计，关于生产经营类审计和工程审计，需财务处帮助才能完成，自身职能工作无法独立进行。3.3南京首钢公司内控的问卷设计与调查在第二章中介绍内部控制的内涵时，笔者阐述了内部控制的全员参与性。因此为了对南京首钢公司的内部控制有初步的了解，也为了对南京首钢公司内部控制的了解更加的全面，采用了问卷调査法对南京首钢公司的内部控制情况进行调查，并对其进行归纳总结在这一节，笔者将主要介绍调查对象的选择思路、问卷设计的内容、发放与回收情况。3.3.1选定调查对象要想将南京首钢公司的101个员工都作为问卷调查对象，难度比较大，并且也没有太大的意义，因为据笔者了解，该企业的员工在内部控制方面的素养比较相仿。因此，本文选取了一半多的员工进行调查，已经能够完整的反应南京首钢公司的内部控制情况了。在阅读大量文献后，笔者了解到，民营中小企业的内部控制只要是自上而下的。因此，主要将管理层作为重点调查对象，包括高级管理人员、中层管理人员。还有部分为普通员工，对于普通员工，笔者在各部门随机选择调查对象，以保证样本的合理性。3.3.2制作调查问卷考虑到问卷最后要客观的反应南京首钢公司内部控制的情况，笔者在设计问卷时，主要按照COSO框架中五大要素的内容来设计问卷，并且结合了笔者对对于南京首钢公司的理解，以及笔者想要了解的关于南京首钢公司内控的问题。该问卷主要是针对于南京首钢公司具体内部控制的问题进行调查，对于比较抽象的内部控制态度问题，本问卷涉及得较少。并且，将被调查者的信息也作为问卷内容，使得调查结果更加具有分析性。3.3.3发放、回收、整理问卷笔者给南京首钢公司所有高级管理人员发放了问卷，共6人，回收了6份问卷。在中管理人员中，发放了10份，回收了10份问卷。在普通员工中发放了37份问卷，回收了36份问卷。所以本次问卷调查共发放了53份，也回收了53份。这53份问卷都将作为对南京首钢公司内部控制初步调查结果的分析来源，在下一节详细分析。3.4基于问卷调查结果的南京首钢公司内控现状分析通过对南京首钢公司的问卷调査，得到了53份问卷调查结果。笔者将问卷调查的结果按照统计分析法进行数据统计，并将数据以图表的方式呈现在本论文中，再按照COSO框架五大基本要素的内容来进行梳理，最终形成对于南京首钢公司内部控制现状的初步结论。总体上来讲，南京首钢公司被调查员工对于内部控制的理解比较肤浅，如图3-2所示。图3-2南京首钢公司被调查员工对内控的了解情况从图3-2中我们能够知道南京首钢公司百分之八十七的员工完全不了解或者几乎不了解内部控制，只有百分之十三的被调査者基本了解内部控制。虽然如此，鉴于问卷大部分内容是针对内部控制具体内容而设计的，所以，即使被调查员工不了解内部控制，对于本文以问卷调査结果为基础分析内部控制现状没有决定性的影响，具体分析见以下几个小节。3.4.1控制环境1）内部组织结构与权责分配笔者发现南京首钢公司组织结构比较完整，没有虚设的部门，部门与部门之间分工也较为明确。被调查的员工里大约百分之四十的人和董事长存在除同事以外的其他关系。而在这百分之四十的员工中，高级管理人员与董事长关系如表3-3所示：表3-3高级管理人员与董事长关系家属亲属同乡/好友其他高级管理人员1301由表3-3我们能够发现家族成员是南京首钢公司高级管理人员的主要构成部分，公司加上总经理后，高级管理人员一共是6个人，只有一个与董事长非亲非故这种情况，对于一个发展阶段的企业来说，利大于弊。南京首钢公司在刚刚成立时便是这样的管理结构，当时处于建立期，高级管理人员关系亲密有利于团结公司力量然而，日前公司已经不适合于这样的管理结构了，逐渐出现了一些不容忽视的隐患。南京首钢公司目前已经开始出现内部管理失衡的情况。虽然按照企业自身的情况和COSO报告的要求制定出了比较具体的制度，当时形同虚设，在实际操作的过程中企业内部自上而下都没有遵循该制度。2）企业文化企业文化是民营中小企业的短板，南京首钢公司也不例外。主要原因是因为不够重视企业文化的建设，而企业文化虽然在短时间内不能给企业带来效益，但却属于企业的软实力，不容忽视。笔者在与南京首钢公司员工交流时，发现公司普通员工对南京首钢公司并没有很强的归属感，而且对公司也并没有深厚的感情，甚至没有对南京首钢公司有全面的了解。具体情况如图3-3所示图3-3南京首钢公司被调查员工对公司了解情况由图3-3我们可以看出，被调查者中，大多数的人对公司了解的项目数为三项，而据实地调查，笔者发现，员工仅仅是对与自己工作内容相关的项目有了解，对于从企业整体角度来考虑的内容，如发展战略等，大多数员工都不了解。对于南京首钢公司来讲，应该加强对企业文化的重视，因为员工对于企业的归属感和了解，是保障内部控制在企业顺利实施的重要影响因素，一定程度上会影响企业的长期发展。3）人力资源政策在人力资源方面，南京首钢公司的绩效考核制度比较全面。然而，在其他方面就有所欠缺。首先，员工的年龄结构不合理。如图3-4所示：图3-4南京首钢公司被调查员工结构图由图3-4我们能够发现，基层管理者及以下层级的人员年龄结构比较合理。但是除董事长以外的5个高级管理人员年龄都超过了四十岁。而被调査的中级管理者中百分之八十也都是四十岁以上的人员。剩下百分之二十是家族成员。由此可见，南京首钢公司的管理层比较老龄化。其次，南京首钢公司虽然制定了晋升制度，靠工作能力晋升在南京首钢公司成为非常困难的事情。这种情况无疑影响了南京首钢公司员工的工作积极性。南京首钢公司因为是民营中小企业，营业收入不算特别高，因此对员工的报酬也不算很高。据调查，在2019年，南京首钢公司的离职率高达百分之十六，被调查员工设想了自己离职可能是由于什么原因造成的，具体结果如图3-5所示：图3-5员工离职原因调查图由图3-5我们可以清楚的看到，百分之五十七的被调查员工认为自己离职的原因可能是南京首钢公司所给的薪酬低。第二大原因就是考虑到发展前途问题，不管是公司的发展前途还是个人的发展前途，都说明了被调查员工有一大部分对未来的期望值比较小。3.4.2风险评估1）目标设定南京首钢公司仅仅设定了营业目标。这样的情况并不合理，目标设定对于风险评估来说是必要步骤，将会决定方向并且也是评价实施结果的标准。而南京首钢公司仅设定经目标，使得其他部分，没有准确的方向，并且所有工作都按照自己一个人或者几个人的目标去执行，很难做到整体上的统一。因此，还是应该对公司各大部分的工作设定目标，以便于统一整体工作，使各个部分更加协调统一。2）风险识别主要按照内部风险和外部风险来对南京首钢公司的风险识别能力进行分析。（1）内部风险据调查，南京首钢公司的内部风险主要有：经营方式风险。在上文中已经提到南京首钢公司的家族经营模式，这种经营模式不适合于目前南京首钢公司的发展状况。目前，该经营方式所造成的不利影响已经日益突出，对于将来的不利影响更是后患无穷。现金流量风险。该风险是民营中小企业普遍存在的风险，因为民营中小企业资金有限，周转也比较困难。南京首钢公司目前因为产业的扩张，在新建厂房，现金需求量较大。技术研发风险。南京首钢公司是化工企业，技术对于质量影响较大。而南京首钢公司的技术目前并没有比公司成立初期有多大进步，在市场中也奉行不进则退法则。这样看来南京首钢公司技术许久不更新也是一个比较大的内部隐患。员工健康风险。由于南京首钢公司的行业性质，许多生产过程对于员工的身体是存在伤害风险的。南京首钢公司不重视防护措施的严格运用，会加大员工健康风险。3.4.3控制活动从整体角度来讲，南京首钢公司控制活动比较单一。具体来讲，各个部分的控制活动实施得有好有坏，下面进行详细分析。1）职责分工控制在这个部分的控制活动中，重点抓的是明确职责和不相容职位分离在明确职责方面，南京首钢公司制定了一套说明，对于各个部门主要的负责事项和每个岗位的职责进行了详细的说明。然而，员工对于自己的工作了解程度如图3-6所示：图3-6对岗位了解程度调查由图3-6我们可以看出，南京首钢公司被调查员工中，完全了解自己工作工位的仅仅只有不到一半的员工。大多数员工是在基本了解和不了解之间，其中，不了解自己岗位的员工占比百分之十九，主要是普通员工。不相容的职位要求在南京首钢公司没有遵守，也没有指定出相关的规定，更没有强制执行的措施。企业以方便为主，存在许多经办人和审核人是一个人的情况，以及一个人同时在两个不相容职务的情况。南京首钢公司的总经理助理就是一个人同时担任多个职务的情况，同时担任总经理助理和出纳一职，方便总经理的现金需要。COSO框架与《小企业准则》中明确说明了职责权限与不相容职业的问题，不容忽视。3.4.4内部监督1）监督南京首钢公司没有设置审计部门，也没有内部审计人员，另外，公司对于监督事项也没有明确的制度。管理层的员工仅仅对各自管理的员工和管理的事项进行监督，没有个整体的监督机构或人员。通过问卷调査，针对是否需要设置监督人员，被调査员工的答案如图3-7所示：图3-7员工对于监督人员的看法调查由图3-7我们可以发现，大多数员工对于是否设置监督人员表示不关心，占比为百分之四十七。也有百分之三十四的员工认为设置监督人员在南京首钢公司还是很有必要的。而有少部分人员认为没有必要设置监督人员。内部监督不仅仅是对部门与员工的约束，他也是发现公司问题的机制。笔者通过与员工的交流知道，南京首钢公司因为有考评制度，但是没有严格的执行人，因此会出现同样的办事态度与办事效率，却得到相同的惩罚与鉴赏待遇的情况，这极大的打击员工的积极性。内部监督的设立，会将企业存在的这些问题进行分析，并且促进部门和员工更科学的实施公司规章，有利于公司的长远发展。2）检查检查主要是南京首钢公司对自己内部控制的评价所形成的报告。我国强制性要求大型企业进行检查，对于民营中小企业并没有硬性要求。小企业许多民营中小企业都没有进行自我检查，南京首钢公司也缺乏这个部分的内容。然而COSO报告中是对所有企业都有规定，企业应该用内部自行检查的方式来判断自身的内部控制有效程度。所以，南京首钢公司应该重视该项缺失。3.5南京首钢公司内部环境问题分析3.5.1组织结构不合理从南京钢首公司内部管理制度的实际情况来看，其中存在不少的问题，如规章制度的缺失、管理制度不规范、制度条例存在歧义等。由于内部管理制度不完善，南京钢首公司的员工没有统一的行为标准，因而导致了员工在工作中出现了较多的组织结构不合理。从南京钢首公司的组织结构来看，其属于矩阵式结构，这种组织结构本身就存在定的缺陷性，表现在以下四个方面：1命令的多重性。项目公司的主要负责人是项目经理和部门奖励，当两位负责人的意见不统一时，就需要相应的决策依据来进行决策选择，否则会在很大程度上增加执行人员的压力，使他们产生混乱感，严重影响工作紧张。2项目经理之间为了争抢资源而引发矛盾。通常情况下，组织信息中的资源是共享的，如果出现了资源不均衡的局面，项目经理为了完成自己的项目任务，势必会发生争抢资源的情况，进而会引发一系列的矛盾，不仅降低了工作效率，甚至会对公司整体目标的完成造成不利影响。3.员工综合素质方面的缺陷。矩阵式组织结构对员工综合素质有很高的要求，具体表现为对员工沟通能力和技能方面的要求。4.人员流动上的缺陷。通常情况下，项目公司的成员是由各职能部门的员工抽调而来的，任务完成后，项目成员仍会返回原部门，部门员工产生了临时观念，工作责任感较弱，这会对降低项目完成的质量。3.5.2人力资源管理不科学（1）人员结构不合理，员工学历总体偏低根据调查显示，公司现有员工516人，员工学历的整体水平比较低，其中只有0.55%的员工拥有研究生学历，共3人；另有约25.6%的员工是本科学历，共132人。而专科学历的员工所占比例是26.29%，共136人；中专学历人数是66，比例为12.79%；高中及以下学历的人数是179，所占比例是34.78%。由数据可知，南京钢首公司有近一半的员工是中专以下学历，本科及以上学历只占到了总人数比例的26.14%。很显然，南京钢首公司员工总体知识体系较低，导致企业创新力不强，后力不足，无法满足公司高速发展的战略需求，也无法顺利实现。（2）人才储备不足从南京钢首公司招聘的实际情况来看，公司并没有详尽的招聘计划和规范的招聘流程，通常是“按需招人”，没有培养储备人才。人事部在招聘人员时，将学历作为招聘的第一标准，言谈举止得体的应聘者往往会给予很高的分数，对其工作经验、工作成绩等重视度并不高。这种招聘模式很难选拔到非常优秀的人才。（3）非业务部门人员流动性大目前南京钢首公司人员流动性较大，从2015年至今，其内部管理部门包括人事部、财务部、行政部等部门人员流动比率超过55%，很多新员工陆续加入而对工作更加熟悉的老员工相继流失，导致公司用于员工培训、工作交接的时间增多，而且新人完成工作的效率和质量都无法和老员工相比，这也间接制约着公司的发展、在企业文化建设和企业凝聚力方面造成了不良影响。（4）欠缺长远的人力资源规划南京钢首公司在发展之初与很多清洁能源公司类似，将产品的销量、员工业绩放在首位，对人力资源规划并不重视，公司的人力资源活动大多是事务性内容。目前，虽然南京钢首公司在清洁能源市场已经占据了一席之地，但其人力资源规划并不完善南京钢首公司人力资源管理活动大都是应急展开了，比如招聘工作是当公司出现人员缺口时才会开展招聘；再比如培训工作，往往是同性质公司使用什么培训方式，南京钢首公司就使用什么培训方式，人力资源规划就会没有。欠缺的人力资源管理导致公司的人力资源管理水平无法跟上公司的发展，对企业发展造成了严重影响。南京钢首公司人力资源部管理水平较低，往往是领导安排什么任务就做什么，甚至领导安排的一些工作也未能有效完成，比如新员工培训、绩效考核等。（5）招聘渠道不完善，培训体系不健全南京钢首公司招聘的途径主要是参加招聘会、员工互相推荐以及求职者到企业面试这三种形式，这三种形式很难招聘到高专业水平的人才。这就导致了公司人员招聘无法跟上公司的发展，公司高级人才不足，出现了一个负责人管理多个项目的木棉，如果这种情况不解决，长此以往，对公司业务扩大是非常不利的。在培训方面，南京钢首公司的领导对其没有高度重视，甚至为了减少培训经费支出只进行简单的概念培训，针对员工技能操作方面没有组织相关培训，而且公司也没有深入了解员工的技能需求，最终让培训活动流于形式，并没有起到良好效果（6）激励有效性差，激励手段单一当前，南京钢首公司工程部和营销部主要根据员工业绩来决定员工工资发放数额，是根据业绩的多少来发放工资；其他部门员工则是由部门经理对其工作态度、成绩等进行绩效评分，根据评分结果来发放绩效工资。这种绩效评分发放工资的办法受部门经理的主观影响较大，不能体现公平性原则，如果部门经理评分不公平，很有可能会增加部门员工的流动性。3.5.3企业文化认同感低南京钢首企业在长期发展过程中，充分发挥了钢铁企业文化的积极作用，形成一套较为完整的企业文化体系。随着市场环境的改变和社会意识的转变，南京钢首企业长期保持的钢铁企业文化的作用正在降低。由于企业管理者对新环境下的文化建设缺少正确的认识和推动，企业和员工价值观不断受到大环境的冲击，使得南京钢首企业文化的认同感在企业内部逐渐下降。南京钢首希望发挥自身特色的企业文化，引导员工的行为，就必须提高员工对企业文化的认同感。企业文化的建设受企业领导者和高层管理者的价值观及思维模式的影响，他们自身的文化背景和经验会对企业价值观和经营理念产生影响。南京钢首企业的主要领导近年来进行了调整，由于来自于大型钢铁基建业务部门，受体制思维的影响，对钢铁企业长期形成的文化内涵理解不深。面对市场环境的变化，企业领导者没有将现有企业文化作为优势而是聘请管理咨询顾问对企业文化重新设计，希望改变现有的企业文化，采取强制措施导入新的行为准则。南京钢首公司的发展已经进入成熟期，钢铁企业文化曾经支撑企业走向成功，使得企业文化在内部得到了广泛认可。企业文化已经完全渗透到企业的日常工作和生活中，解读并让职工更好地认识企业文化变得更加困难，随着市场条件和经济环境的变化，企业员尤其是年轻员工希望获得更好的物质激励，物质条件的追求逐步取代了对精神荣誉的追求，对企业文化理念产生了冲击。企业管理者过分强调发扬传统奉献在先，使得部分职员工对传统企业文化的抵触加深，对钢铁企业文化的国家属性不认同或漠视，对企业长期形成的行为规范难以遵守。南京钢首公司并没有设立专业的企业文化建设部门，由工厂政治处负责与企业文化相关的工作。由于认识的偏差，政治部门工作人员往往将企业文化与部队思想政治工作等同，忽视企业文化的企业属性，使得企业文化建设脱离实际。在南京钢首公司文化建设过程中，没有建立一个准确的衡量标准和评估措施，对坚持或违背认同企业价值理念的职工没有奖惩。企业多年来形成了许多与文化建设有关的制度，但在具体执行过程中却难以落实，由于没有保障和评估制度，使得文化建设的措施变成一纸空文。3.5.4内部审计形同虚设南京钢首企业大部分职工对审计工作认识存在偏差，认为审计部门的作用主要是对企业部门或个人查账，这一观点不仅存在于被审计单位和个人的意识中，许多审计工作的管理者也抱有同样的想法，这使得企业管理者与职工对内部审计产生抵触情绪，致使内部审计难以融入企业整体经营管理。内部审计作为企业管理的重要手段，企业管理者对审计工作的态度，直接影响着企业审计效能的发挥，决定着审计工作的实施效果。南京钢首企业的管理者受传统思维的影响，对企业经营的合规性，对企业会计信息的真实性，重视程度不高。南京钢首企业尽管设有审计处，但对内部审计的定位比较模糊，审计处在日常工作中没有机会参与到企业的内部管理中，对企业的经营情况不能深入了解，没有真正发挥内部审计的作用。作为传统钢铁企业，南京钢首企业的审计处也像其他职能部门一样依附于企业的管理层，在人事任免和经费来源等方面对企业管理层都存在较大依赖，隶属的层级不高使得内部审计的独立性较差。审计杋构部门不独立、职能不独立、地位不独立、经费人员不独立的情况，很大程度影响了内部审计的公正性和有效性，其中对领导人员审计独立性缺乏尤其突出。依据部门职能的设定，南京钢首企业的审计处并没有对审计结果的处罚权，其审计结果还需征求被审计单位的意见，审计部门出具的报告中，有意识的隐瞒或根据上级指示修改的情况时有发生，这也降低了内审部门的权威性。南京钢首公司审计处中，都是从单位其他岗位调入，没有专业的审计人员。审计人员知识水平偏低，缺乏专业的审计能力，导致无法开展正常的审计工作。由于长期对审计工作的不重视，企业很少对审计进行专业素养的培训，使得企业审计人员无法学习最新的审计要求和方法。审计处人员由于受人际关系的影响，在日常审计工作中往往需要照顾被审计单位的影响，从而导致企业内部审计走过场的现状。从审计范围的设定上看，内部审计的范围不全面，审计内容较窄，南京钢首企业主要的审计工作为工资审计，基本经济建设责任审计、工程项目责任审计，任然属于传统的财物审计。

南京首钢公司内部控制环境优化策略4.1规范组织架构体系4.1.1完善治理结构过于集中的股权使南京钢首实际控制人对公司干预过多，很多研究也都证明不合理的股权结构会对公司治理结构造成影响，一股独大使公司治理结构失衡，干扰到董事会决策，为财务舞弊创造更多机会。因此，公司需要建立合理的股权结构，避免股权集中造成的弊端。为增强小股东的参与性，使股东大会发挥作用，应当改善股东大会的投票表决制度加强董事会建设，是完善的治理结构的必然要求。为了发挥董事会作用对所有者和经营者负责，董事会必须处于治理结构的主导地位并独立于管理层董事会接受股东大会的委托，对内管理公司，监控经营者的经营活动，掌握企业运营情况同时对公司风险提前预警，对外代表公司进行交易、决策，董事会的积极作用推动着公司内部控制环境的建设，也是内部控制的重要一环。一个完整的董事会制度，要求董事会成员具备相应的工作经验和专业知识，能够积极参与到管理中来，并保证实施的措施针对性强且效率高。公司的利益相关者，例如中小股东、债杈人等应当选出代表参加董事会，切实保障自身权益，同时与公司统一目标，寻求发展路径。董事会应建立评价体系，对阶段性业绩、经营目标完成情况、内部控制落实情况进行评价并提出意见。另外，完善的董事会制度需要独立董事制度作为一项支撑，独立董事制度可以有效地防范决策人员凌驾于内部控制之上。南京钢首虽然聘请了独立董事，但并没有发挥实质性作用。我国引进独立董事制度，是为了能够对公司的内部检查、监督和评价起到实质性作用，完善公司制衡机制。但不难看出，南京钢首独立董事的意见并没有真正对公司内部决策产生影响，而制度在一定程度上也形成了摆设。因此公司应当对独立董事的工作定期做出评价并对独立董事职责形成问责制度，强化独立董事在决策中的地位及承担的责任，使独立董事制度发挥真正的作用。4.1.2加强内部审计制度造成企业财务舞弊的重大缺陷之一就是内部审计机构人员缺失，导致机构无法完整地发挥作用，使舞弊有机可乘。内部审计对公司经营起着重要的监督作用，内部控制环境的完整性离不开内部审计制度的建设。内部审计不仅关注以财务报告为主要载体的会计系统的程序、制度，而且还能关注到公司高层的管理风格、企业文化等多个方面。内部审计本身对于企业来说不仅是一种制度，更是企业的一种资源。内部审计应当有效地为实现管理预期目标做出控制，在整个控制流程中也要追求从简单的“实施审计程序”走向“设计某种审计程序，以达到实现管理预期目标需要的控制水平”。对于南京钢首来说，首先要保证内部审计机构人员的完整性，对人员流失及时补缺，坚决不能放任内部审计机构人员缺失导致无法发挥监督作用。为保证内部审计机构的独立性，内部审计人员在配置上一定要遵循不相容岗位相分离的原则，保证审计工作不与其他部门业务交叉，审计工作不会受到人为因素的影响。要正确摆正内部审计部门的定位。内部审计部门归属于审计委员会应当与管理层之间形成制衡的局面。内部审计人员应当对公司内部控制环境状况做出及时评价，找出内部控制环境中的风险并及时提岀改进措施以保障内部控制制度整体的有效运行。内部审计机构应当对企业日常经营形成全程把控，将传统的事后审计提前至事中以及事前，加强常规审计的同时进行不定期审计，以保证对风险形成实时把控，降低财务舞弊的可能性，提高审计效率。对于公司的重大项目，必须在事前做好审计工作，对风险全面掌握，防止事件的发生。不论是事前、事中还是事后审计对公司管理都起着重要作用，内部审计工作应该参与到公司经营管理的每一步中去，发挥内部审计全程控制性的特点。4.1.3定期梳理组织架构在企业发展中，财务造假行为一方面问题来自于大股东操控，管理层职能失效，另一方面也来自于公司没有定期梳理组织架构，根据公司发展完善治理层结构和内部机构的设置，组织架构的适应性差。公司应当定期对组织架构进行梳理、评价，及时发现组织架构与企业发展需要不匹配的问题，并针对公司发展现状及时设置相应机构，规范流程，根据员工意见反馈做出适当调整，制定能够降低风险、提高效率的程序针对金亚科技的预付款项目，公司首先在业务原则上应当尽量避免采取预付账款结算方式，必要选择预付账款结算方式时，必须在签订合同时要求对方公司开具预付款发票。对于金额如此巨大的预付款合同项目，要严格执行预付款授权审批程序。首先在签订合同前就应当对合同风险把关，关注可能发生的每一个风险点并在合同签订之前经过所有相关部门的会签程序。大额预付款合同项目应该填制预付款申请单，申请单中应列明付款原因及款项去向，由业务负责人签字，付款必须在合同签订后完成公司必须重视对资金的管控，建立合理的资金支付审批制度，严格把控资金审批流程，杜绝高级管理人员凌驾于资金审批制度的现象，资金的流入和流出必须严格按制度执行，规范资金审批程序，对明确各级审批人的责任，对日常资金支付程序简化处理，对重大资金支付严格控制。4.2强化人力资源管理4.2.1完善薪酬管理制度和人力资源政策完善的薪酬管理制度一方面能够使员工保持工作热情，提高工作效率，方面也能够使提高公司管理有效性。针对南京钢首薪酬水平的问题，公司要进行全面的市场薪资水平调研和公司薪资体系分析，以此制定出具有竞争力的薪酬体系。在薪资水平方面，配合企业长期的发展战略目标，公司要提供相比同行业同地区有竞争力的薪资水平，吸引和保留更多高潜人才。针对薪资体系方面，公司要对现有薪酬制度改革完善，打破以往“一职位一薪酬”的模式，建立职位薪酬区间，根据员工的绩效表现，灵活调整工资。对于公司的核心人员实施中长期股权激励计划，实行员工持股，调动员工积极性，为企业创造价值的同时，也为自己创造财富。实行全面薪酬制度，薪资组成多元化，提供职业培训、继续教育、住房、子女教育、父母养老、医疗保障等多方面的福利，设置多种福利组合方式，给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力公司要加强人才梯队建设，做好人力资源规划。通过一系列管理评价方法，了解公司现有人力资源状况，结合企业发展战略规划，预测公司未来对人才发展的数量、质量和结构方面的需求。搭建整个公司的岗位体系，定岗、定编定员，据此来配备每个部门每个岗位的数量。建立人才梯队，选拔相应的员工入队，制定相应的培养计划并实施，形成各梯队的人才储备池。公司人力资源部门应当及时关注各部门岗位需求和岗位饱和度，保证重要岗位人员不空缺，人员离职时及时进行内部选拔或对外招聘。公司管理层人员应当对人力资源部门工作完成情况进行不定期考核，对人力资源部门人员职业素养、专业知识进行考核，保证通过人力资源部门完成的招聘工作是高质量高效率的另外，针对南京钢首商务人员短缺情况，人力资源部门应当关注公司战略发展计划，针对计划及时调配人员。公司在新产品推广阶段，及时对商务拓展人员、营销人员结构做岀相应调整，更好地配合公司提高经营效率，完成销售计划。规范人力资源需要南京钢首公司最大程度挖掘人的潜能，人尽其才、事得其人、人事相宜，从而高效利用人力资源，满足公司的各项工作需求，同时收获个体发展的效果。近年来，较为前沿的人力资源管理理念中，都坚持了“以人为本”的观点，突出了人的核心地位，把人视为最重要的资源，并从战略高度上强调了人力资源开发的重要性。南京钢首公司在人力资源制度建设、运营管理方面存在不足，本文提出了以下改善建议：（1）搭建完善的人力资源管理体系从该公司的战略目标为参考核心，然后结合公司发展战略，提取公司当前在人力资源方面的优势和不足，进一步得出公司应当确立程式化的人力资源管理体系方向，然后制定激励手段，采用薪资分配的激励方法来促进公司管理目标的进步实现，如此搭建起适配的人力资源管理体系。就工作内容来说，包括以下要点： ①制定人力资源规划体系，指引人力资源管理的方向。立足实际，着眼发展，南京钢首公司应当确立适配的人力资源规划体系，指引开展各类人力资源管理活动。②建立绩效考核体系，推动实现企业的战略目标。综合分析不同岗位的工作内容、工作标准、工作环境、作息制度等，建立起全面、科学、有效的绩效考核体系，建立由相关领导与部门其他员工共同评分的考核制度，从而确保考核结果的公平、合理，依据综合评价分来认定员工的综合素质，同时关联于该员工的奖金、职位升迁等，把绩效考核结果落到实处，发挥出实际功用。③薪酬与福利体系，绝大部分员工重视自己的薪酬待遇，这对他们起到激励作用。因此，南京钢首公司应当开展岗位价值评价和工作内容分析，并寄出设计出合理的薪酬与福利体系，不仅能够留住人才，而且能够吸引人才、激励人才和发展人才。过去，南京钢首公司在员工管理中更加重视对惩处措施的利用，但是这种策略的效果并不好，因此还要利用好奖励措施，如此提高员工的工作热情。尤其对于管理人员来说，应当把薪酬待遇和他的业绩相关联，如果公司获利，那么可以增加提成或者提高年薪果公司亏损，那么管理人员的年薪就要受到影响，甚至没有奖金。如此，能够提高管理人员的工作热情，同时激发出他们的工作潜能。在适当时机，公司可以引用新型激励措施，包括员工持股计划、股权激励政策等，让员工利益关联于公司整体利益，从而实现协同发展。④构建有效的人才培训体系，为公司提供优秀人力资源。关于人才需求，南京钢首公司除了注意引进人才，还应重视企业培训，甚至企业组织的人才培训活动具有更加实际和快速的优势，这是因为依据公司战略目标和岗位需求而组织的人才培训，能够快速建立起一支满足需求、发挥实效的人才队伍，从而快速贴合公司各项工作需求，同时推动员工的自我发展。此外，在培训活动中，公司内部员工能够汲取营养，学习专业技能，同时加深对公司战略、文化的理解，从而全面提高个人素养，由此形成的人才队伍更具实力和竞争力，公司的软实力得以强化，整体的市场竞争力也必然得以提升。在人力资源培训体系的建设工作中，南京钢首公司的工作重点包括其一，综合分析公司当前的战略规划、工作内容、岗位需求等，然后进一步制定符合公司实际情况，能够起到推动公司良好发展的培训活动。但是纵观南京钢首公司现有培训活动，其严重缺乏长远计划，只是为了解决短期问题而制定的培训计划，目的是完成短期任务，而且在考核结果出来后也没有对其业务短板进行成因分析，使得培训流于形式，并未获得改善效果。其二，构建合理的培训效果评估体系，对培训结果进行评估并及时反馈给相关管理人员。当结束了一个培训活动，应当持续跟踪培训效果，并对其作出客观评估，如此能够更好地发挥培训效果，把培训的教育意义、锻炼意义落到实处。此外，还应重视培训结果的反馈，作为有益经验来指导之后的培训工作其三，替员工着想，为员工规划职业生涯。员工的重要工作目标在于实现自我发展，谋求职业生涯的长远发展，因此，南京钢首公司应当重视员工的个人发展，在公司平台之上，为员工设计晋升路线，同时公示晋升标准，杜绝严重的主观因素，所有有能力、有作为、有目标的优秀员工，都可以在公司平台上获得职业发展，如此能够对员工产生激励。（2）梳理人力资源管理各项工作的工作流程，明确各流程节点的具体要求 在明确建立人力资源管理体系的前提下，南京钢首公司还要制定详细的人力资源管理工作流程，并以工作流程图的形式进行推广应用。在设定流程节点时，应当着重关注于时间节点和反馈节点，具体阐述如下：①时间节点。针对具体工作事项进行时间上的细化与确定，然后固化完成时间节点，如此责任人会在特定时间对本质工作进行核查，从而推动落实各项工作计划；②反馈节点。把工作进度、工作结果或者工作困难，及时反馈给相关领导，只有明确这些信息和流程，才能避免因为信息反馈不及时而引发的履职重复问题。4.2.2拓宽人才供给渠道南京钢首公司人力资源供给主要来自于内部招聘，形成了相对封闭的人才供给渠道。针对企业职工学历水平整体偏低，企业对人才需求难以从内部得到满足，南京钢首公司应当以外部招聘作为企业人才尤其是优秀人才补给的渠道。一是结合人力资源发展规划，在对外招聘时企业应当对应聘者的学历和专业提出明确要求，通过提高招聘条件来限定求职者范围，提高获取高层次人才的机会；二是提高外部招聘的岗位层次，将部分管理岗面向外部人员招聘，做到按岗位要求选人用人，减少内部人情干扰。三是加强与地方院校的合作，与地方专业性院校建立人才战略合作关系，针对企业需要的技术人才进行联合培养，定向招聘企业急需专业人才；通过扩大人才供给渠道，可以使南京钢首公司获得企业发展急需的人才补充，储备更多优秀的人才。4.2.3建立职工退出机制与奖惩随着企业组织结构和生产任务的调整变化，南京钢首公司要提升企业绩效，增加竞争力，就必须解决企业冗员的合理退出问题。一是设立员工岗位退出制度，通过绩效考核，针对连续考核排名末端的职工应当予以转岗和待岗，转岗和待岗期间可以组织员工参加培训，给予生活补贴；二是完善提前退休制度，允许达到内退年龄职工提前离开工作岗位，鼓励达到一定年龄的职工提前退休，并支付职工内退和提前退休的经济补助；三是完善减员退出机制，针对因绩效考核结果达不到企业要求，或者企业生产需求调整岗位撤销的员工，应当在劳动合约完成后停止续签，从而改变企业职工只进不出的现象。在职工退出过程中，要明确流程和待遇应该采用多部门、多层次、衔接化的逐步退出的方式，防止企业人员波动。南京钢首公司应当建立培训工作的考勤和奖惩机制，将培训职工的参与度与培训效果同奖罚措施挂钩，提高培训活动的实效。一是对培训结果量化管理，职工培训过程中考核受训人员，与年终评功评奖挂钩，给予前几名的受训人员以精神和物质奖励。连续参加培训考试成绩排位靠后的，进行经济处罚，连续参加培训考试成绩最后一名的职工应当停岗培训。二是培训考勤与职工薪酬和晋升挂钩。培训期间按照上班时间签到考勤，请假人员应当填写请假审批单，经培训主管部门签字，否则按旷工处理。参加培训的时间作为受训人员审核、统计培训时间和岗位工资、绩效工资发放的依据。4.3重视企业文化建设在现代企业管理理念中，企业文化被认为是企业的软实力，企业文化表现为企业生活中的礼仪与仪式，但是它确实现代企业精神支柱，对于企业内部控制和企业外部拓展具有重要影响。企业文化被认为是亚文化类型，包含于组织文化之内，它是企业在生产经营实践中创造和逐步形成的。从构成上来讲，企业文化包含了道德标准、文化特色、员工文化素质、价值观念和行为规范等，无论何种内容，无不直接关联于企业的经营管理。由此可见，该公司需要加大建设企业文化的力度，这样进一步帮助公司实现经营目标。4.3.1加强与拓宽企业文化宣传途径目前，南京钢首公司会对新入职员工进行企业文化培训，这是仅有的专项文化宣传工作，几乎从未对在职老员工进行任何宣传教育，从这一现象可以认定，南京钢首公司在企业文化宣传方面的意识不足，并且现有宣传路径淡薄，宣传效果不佳。对此公司总部必须率先开展企业文化建设，组织研讨班，进行广泛调研，初步确定企业文化要素，之后再逐步推广到公司的职能部门，基层单位可以通过专题活动的形式来达到宣传目的，例如“公司企业文化知识竞赛”等，鼓励基层员工踊跃参加该类活动，在参与过程中学习、认知和理解企业文化。此外，还可以要求公司高管举办讲座，将总部所倡导的企业文化传播开来，这样能够吸引更多地员工参与，同时更具权威性和影响力，成为企业文化宣传过程中的重头戏。同时，公司应当借助于先进的科技力量，包括网络、短视频、APP等，把最新的企业文化内容传播到基层，并在基层引发讨论，这也起到了宣传目标，是较受欢迎的宣传途径。随着企业文化宣传力度的增加，基层员工、管理员工更容易接受和认可公司的精神追求和文化特色，并用以指导自己的实际工作，如此，企业所倡导的文化要素才真正转化为生产力，助推于公司的健康发展。4.3.2强化企业的文化建设（1）企业文化建设与经营理念息息相关企业文化是与企业管理的管理理念一起形成的。相反，企业文化影响着企业管理的质量和内部控制的效率。具体而言，企业文化的建立是一层一层地进入概念层（包括核心价值等），材料层，系统层（公司法规等）和行为层（管理行为规范等）的过程。（2）应长期考虑企业文化建设企业文化的建设不能立即产生经济利益，这将花费时间和财务成本，但是一旦建立了与市场发展相适应的企业文化，管理层和员工的认同和共同趋势将产生巨大的凝聚力，并体现出空前的生产力。（3）“去骨化，生存”是文化建设的关键消除企业文化价值观的僵化，固执和保守，并以积极进取和快速决策来建立动态的企业文化。动态的组织“相互信任”，上级和下级之间的距离很短。例如，在史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）领导下的皮克斯动画工作室（PixarAnimationStudio）提倡“跟随”精神。该组织可以允许特立独行者存在Google是一个团体简而言之，人们做非常认真的事情。在一个僵化的组织中，老板和下属之间缺乏信任，同事之间相互猜疑，并且缺乏遵守标准主义的习惯，这对公司有害并且是长期的自杀。（4）注意情报收集的方向，鼓励员工自由表达每个公司的情报收集方向都不同于其内部沟通模型。是客观分析还是主观决定？情报是从外部还是内部收集的？平滑的企业文化，全方位的良好沟通以及全面的企业文化在数量和方向上都受到限制。充满活力的公司可以立即表达自己的意见。例如，灵活高效的工作方法已成为Google持续高速发展的秘密之一。Google允许小团队的工程师花费20％的时间根据自己的兴趣确定自己的研究方向。僵化的公司大多以生产为导向，以利润为导向，而员工通常不考虑客户的需求并积极挖掘潜力，而只是机械地为新来者建立规则和规定。4.4提升内部审计质量4.4.1转变审计思维意识就内部管理而言，南京钢首公司管理者应当在意识上认同内部审计同企业根本利益的致性，在思想上予以重视。明确内部审计在企业中的定位，借助内部审计来规范企业日常生产经营活动，管控和识别企业风险。南京钢首公司管理者必须基于企业长效发展提升内部审计地位，支持内部审计工作的开展，为内部审计实施提供足够的条件，同时授予审计人员与工作匹配的权力权限。加强对内部审计工作的宣传，以便企业职工能清楚认识内部审计的作用，同时也有助于提升审计人员的荣誉感，激励内部审计人员开展工作的动力。4.4.2明确内部审计目标和范围南京钢首公司的内部审计还停留在纠错査弊阶段，企业在制定审计目标和审计范围时应当考虑企业的现实状况。一是将企业内部审计的目标，设定为监督和保障公司财务活动的合规性和有效性，完善管理体系，通过合理的设定审计目标，强化内部控制的作用，提升企业管理水平和经济效益。二是应当合理设置审计处的审计范围，结合企业生产经营活动和内部控制建设，加强对内部控制的审计和以风险为导向的审计，对被审计单位扩大到企业的各部门，增加对管理部门的审计。4.4.3提高审计人员水平针对企业现有审计力量不足，人员水平较低，无法满足正常开展内部审计工作的情况。南京钢首公司一是应当通过外部招聘渠道，聘用有内部审计建设经验的人员和专业院校审计专业的毕业生，通过获取外部人才来提高内部审计人员的配置；二是加强对内部审计人员的专业培训，通过对现有人员的培训，使业务能力有所提高，不断学习新的审计方法，满足企业的业务需求。三是向内部审计人员提供与主要管理者直接沟通的机会，鼓励内审人员主动获取经营管理信息，及时企业经营状况和外部风险分析做出有效判断并提出建议。

结论与展望5