商贸公司业务合伙人模式实施策略解析

第第#页共17页额。另外，过去业务团队通常只卖品类里的大单品，现在聚焦在某一个品类上，会主动卖高毛利的长尾商品。来是任务为导向■现在是以经营为导向。以经营为导向，会倒逼业务合伙的带头人思考如何提升营收，提高毛利。增加品牌，或者增加网点，抑或增加单店产出，同时业务合伙人也会综合考虑成本与收入的平衡。合伙人模式的实施路径对于业务合伙人模式的实施，不少经销商可能会想，“现有的业务已经成熟稳定了，那我找个能力强一点的人，通过合伙人模式来新增经营品类。这样可行吗”。可行是可行，但站在员工的角度看，他能做好一个新品类或经销好一个新品牌，为什么不自己做，为什么要跟你合伙呢？如果将业务看成两段：第一段，创业期，0到1的过程；第二，发展期，1到10的过程。新业务做合伙”首先是要迈过0到1阶段”而此时的风险是最大的，因此，最恰当的业务合伙人模式是：平台完成0到1的过程，搭好台子，确定方向和打法。判断是否到达1，核心看该业务是否盈利，当实现盈利后再移交给小组织。这时小组织通过努力、关注，将管理做得更细致，将市场做得更扎实，实现到10的过程。这时就考验经销商的个人格局了：新业务不能做合伙，老业务已经成型，稳定赚钱的生意，舍不得合伙。关于这一点，聂必权告诉新经销，很多时候经销商老板没有想明白，他觉得是这项业务已经做好的，利润100%都是我的，为什么还要分出去20%。但事实上，—个人的精力是有限的，当完成0到1阶段后，想再到10，需要更长时间。当多个业务并存，经销商一人操心，效率一定会下降。时间和效率，也是经营的成本。所以经销商老板必须打开思维，分出去20%的出发点是投资，而不是成本。今天分出去20万，明天有机会挣40万。理解业务合伙人模式实施前提后，再看实施路径：第一步，财务规范财务规范是任何经营的基础，但对经销商来说，由于过去的三位一体，五位一体，经销商身兼数职，肉烂了也是在锅里，虽然口头上重视，但往往在实际经营过程中，财务账目一塌糊涂。要实行业务合伙人模式，前提是财务规范。如果账都算不清楚，谁都不愿意相信你，谈何合伙。财务规范的两个维度：第一收入指标，细分到单人/单品/单店；第二成本指标，细分到单人/单车/单品。第二步，经营透明财务规范是数据的清晰，旦还不够，必须做到经营的透明。每月开设经营分析会，成本、毛利、净利等，分解到各品牌上。哪个品牌上升，哪个品牌下滑，哪个人贡献多少，哪个区域贡献多少，做到一目了然。出现问题，经销商即使远在外地，也能通过数据报表，青楚地知道问题出现在哪里，是费用，价格，人员还是其他，而不是只有老板在现场才知道经营情况。当然，这些对未来的合伙人也要确保透明。平台作为职能支持部门，除了提供装备弹药，故核心的工作是让合伙人清楚了解每个业务在数据层面的经营状况平台的核心是服务将业务小组织看做是用户，用最佳的体验协助业务部做好经营分析、经营决策。第三步，设定机制这里的设定机制是指’业务合伙人模式具体机制的设计。尤其是分工与收益层面版块，分红版块可参考上述的“合伙人的架构设计”；收益版块参考下节的“合伙人的分红机制设计”。第四步，选择对象选择对象的两个维度：能力和价值观。如何找到有能力的员工，一般取决于老板的眼光，这没有标准的定式。但不少经销商在准备实施业务合伙人模式时，总担心员工的能力问题。聂必权有一句话观点：员工转变为老板，能力至少可以提升30%。举例来说，一个人站在19楼和站在1楼，看到的问题，完全是不一样的，位置决定了接触了的事和人。老板不是天生有能力，而是每天碰到不同的困难，解决困难的过程，逐步有了能力。聂必权告诉笔者，安康百惠商贸，我有近一个半月没有去。不是经营得有多好，而是我有意不去，那怕亏一点。只有这些合伙人遇到问题才知道怎么解决，如果自己不想办法解决，他的能力永远提升不了。老板解放出来，才能接触到更多的商业机会。价值观方面，是否与老板三观一致。这个很关键，如果三观不一致，后期的沟通将会变得困难伺时也容易在一些事情的处理上形成不同意见。工作中难以体现，但一旦涉及利益，立马“原形毕露”，选人是一个大学问。简单举个例子，比如办公室买打印机，到年底分摊，可能有的合伙人会说，我半年都没有用过打印机，不愿意分摊；比如仓库租赁费用，每月测量各小组织使用仓库面积情况，假设每月25号定期测量，但有的合伙人在20号或23号，将商品腾出库房，过了25号再放回去。类似这种小事情，没有对错，但涉及价值观。如果与经销商的三观不一致，很容易导致合作的不愉快，甚至扯皮事件发生。第五步，确定业务当员工有一定能力，价值观一致，再加上机制上的保障，基本上就可以实施，将某块业务或某个品类交由合伙人操盘。业务合伙人模式的投资分红设计虽然员工转变角色成为创业者，旦业务人员还是相对比较短期，这也是为什么考虑业务在盈利后再交给小组织的原因。下文是以陕西百惠某A部门的投资设计为案例阐述。A部门（小组织），创始团队5人（1+4），主管投60万，其他4人投入30万；平台投入210万。平台再以借款形式，给小组织700万，合计1000万作为公司的初始资金。规定一年结束后不论是否盈利，先将700万的借款利息还给平台，剩余利润再按比例分配。（具体借款金额可根据实际需要投入）分红规定:业务合伙的前3年，具体分红多少和比例由小组织决定,聂必权解释，这出于两个方面考虑，一方面创始团队本身资金有限，甚至有可能是借钱创业；另一方面，创始团队需要提升改善生活，买房买车，解决生活富足感，所以前3年要让业务合伙人看至“钱”，看到奔头。3年后，分红的比例将控制在30-40%以内，确保业务持续地发展。为避免小组织的部分员工”出钱不出力”，又或出现经营下滑情况，百惠商贸设立了"退出及降级”机制：第一，设立考核指标：为避免出钱不出力，“吃大锅饭”情况发生，根据年度/季度的市场规划标准，设立达成指标。如销售额，利润，重点门店的打造等多个维度，按分红额再乘以各维度的完成系数，确定最终的分红金额。假设按比例分红金额为10万，再乘以其他对应系数。第二，降低分红比例：如A业务合伙人出现负增长，低于年增长10%，带头人降低分红比例，或退出带头人分配比例，以纯资金投入形式，以资金入伙形式获得分红。业务合伙人模式的注意事项以上是业务合伙人模式的整体结构框架。最后，结合与陕西百惠聂必权先生的交流，谈谈经销商开展业务合伙人模式的注意事项。实行业务合伙人，老板不能有“甩包袱”心态。比如不盈利的业务交给合伙人；实行承包制交5%的“合伙费”给经销商，剩下赚钱与否全靠合自己。把平台为小组织提供的相关职能"当做核心盈利来源。比如收取的仓储费用，远超过地方平均水平。3.把合伙人的责任机制，变成了奖励机制。合伙人模式的本质是责任主体的转变。奖励机制实质还是经销商，合伙人模式是通过自己经营、自己操盘，努力多赚钱。增量分配原则。分红比例可以根据实际业务设计，比如不同品类规模设定不同比例，抑或按增长率设计比例。业务合伙人模式期望做的是增量，存量是老板和过去团队做的，不是合伙人创造的。通过合伙人的努力，将原先一千万的业务做到三千万，对增量的两千万分配，才是是合伙人机制运营的关键。分利不分权。绝大多数经销商的组织结构相对简单，远未达到集团化的公司体量和规模，设立业务合伙人的初衷是通过内部创业性质，驱动业务的增长。以利分配为主，减少权（所有权/股权等）的分配。当“老大”就意味着要吃亏，经销商要树立“求大同，存小异”的观念。不要斤斤计较，一切以经营增长为导向。每个业务合伙人要独立核算，统一分账，建立清晰透明的账目体系。8.业务合伙人模式的发展，最好以品类为单元发展。尤其是非水饮类目，一个品类下经销得品牌越多，无论是对下游终端，还是上游厂家，都会增强话语权，对