知识型员工满意度与职业生涯管理现状分析

知识型员工满意度与职业生涯管理现状分析

1提升员工满意度在今天激烈的全球化竞争中，知识工人在公司的生存和发展中发挥着重要作用。权威机构的研究表明,员工满意度每提高3个百分点,企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。可见企业要想在激烈的竞争中脱颖而出,首先需要提升知识型员工的满意度。要想提升知识型员工满意度,减少员工的抱怨,实现员工的个人价值,实现企业的效益和利润,就要从关心员工下手,通过对知识型员工提供职业指导来提升员工的满意度。随着人力资源管理理论在企业管理中的进一步发展和应用,员工满意度和职业生涯管理的研究也开始受到学术界的高度重视。2相关概念的分析2.1提供员工在工作中增长的机会的人力资源管理的方法职业生涯管理就是企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标,提供员工在工作中增长职业素质的机会的人力资源管理方法。它使企业发展目标与员工个人发展目标相联系并协调一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成紧密的利益共同体。2.2知识员工对满意度的研究2.2.1知识管理员工:知识型员工+个体行为知识型员工这一概念最早是在20世纪50年代由美国管理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)提出来的。他将知识型员工描述为掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。一般来说,知识型员工具备以下典型特征:1)独立性和自主性。2)劳动具有创造性。3)较强的成就动机。4)工作过程难以监控。5)工作成果难以测量与考评。6)不盲目崇拜权威。7)流动意愿强。本文将员工满意度定义为个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价,是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后,对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。2.2.2知识型员工流失的原因美国著名学者Weiss(2002)对工作满意度提出三个关键结构:对工作的总体评价、工作中的情感、对工作的观念。美国知识管理专家玛汉·坦姆通过大量的实证研究发现,知识型员工注重的前四个因素依次为:个体成长(占33.74%)、工作自主(占30.5%)、业务成就(占28.69%)和金钱财富占7.07%。Brown(1993)将与工作满意相关的主要维度总结成工作成果、角色知觉、个体差异和组织变量。2.3职业认同与职业满意度的效性研究国内外许多学者的研究都已经证实职业生涯管理对员工行为和员工心理都有影响。Pazy最早对职业生涯管理的有效性进行研究,就已经发现职业生涯管理对职业认同和职业满意度都存在显著的影响。中国学者程艳萍(2006)通过本土化的职业生涯管理量表和工作满意度量表结合,分析了职业生涯管理对员工满意度的影响,通过实证研究得出职业生涯管理与员工满意度之间存在正相关的关系,并且员工满意度的提高,对组织职业生涯管理存在正向影响的作用。3上海某综合性建筑公司员工满意度分析3.1职业生涯管理是提升企业满意度的重要途径此家综合性建筑企业创建于1949年,是一家以施工为主体的综合性建筑施工企业。公司具有房屋建筑工程施工总承包资质和钢结构工程专业承包、地基与基础工程专业承包以及市政公用、公路工程施工总承包、混凝土预制构件、机电设备安装、建筑装修装饰工程专业承包及测绘等多项资质。现公司有总员工890多人,其中中层干部104人,一般管理人员528人,工人岗位262人。影响企业发展的因素是多方面的,其中知识型员工对企业的贡献是企业发展的中流砥柱。因此如何通过职业生涯管理提升知识型员工的满意度,成为企业是否能够快速发展的重中之重。因此本研究以此家综合性建筑企业知识型员工为研究对象,运用调查问卷法和团体访谈法的方式对员工的满意度进行调查研究,根据调查研究的结果,系统分析如何通过职业生涯管理提升知识型员工的满意度。3.2调查问卷的描述和统计结果进行员工满意度的调查和对满意度影响因素的分析,是测评员工需要满意度的前提。针对此家综合性建筑企业632名知识型员工进行调查。本次调查发放200份调查问卷,随机抽样。调查问卷中对员工基本信息、对公司现状及发展满意度等方面进行了调查。对于调查对象的特征,主要选取了员工的性别、年龄、学历等重要因素。关于员工满意度的现状分析,众多学者都普遍采用了满意度量表进行调查分析,并采用了李科特(Likert)五点记分法,1到5分别代表非常不满意、不太满意、一般满意、比较满意、非常满意,分数越高表示满意度越高,反之表示满意度越低。本次调查主要针对年龄在20~50岁职工进行调查,共发放调查问卷200份,回收有效问卷164份。其中男性比例为73.8%(121份)女性比例26.2%(43份),回收问卷年龄分布,见图1。如图可见,本次调查20~30岁职工比例为38.4%,30~40岁职工29.8%,40~50岁职工31.8%。此次调查中中青年占比重较大,符合建筑企业发展性质和发展需求,调查信度较高。在此次调查的知识型职工中大学本科毕业87人,大学专科55人,中专22人,分占总体比例的53%、33.5%、13.5%。高学历知识型员工占较大比例,见图2。在164份有效问卷中,对于工作期望和相应获得的回报是所有员工普遍关注的重点。具体分析见下表。此次研究是针对知识型员工满意度的实证研究。从研究结果看到知识型员工的满意度得分并不高,大都处于3分左右,可见知识型员工的满意度还有一定的提升空间,而在自身发展方面,知识型员工更加看中企业提供的培训、晋升机会,而这两项调查的满意度相对较低。这说明员工越来越重视个人价值的实现与个人成长空间。3.3企业员工培训缺乏系统性和实效性此家企业虽然有一些零星的职业生涯管理的做法,如根据员工自身发展支持员工进行培训,如技能培训和学历培训等;将有潜力的员工,送到专门的机构培训进行技能培训;一些有发展前途的员工,进行工作岗位轮换等。但目前并没有系统性地对员工进行职业生涯管理。由此看出此家企业对于知识型员工的职业发展规划虽然有做,但做的并不全面。没有为职工提供一个良好的职业发展通道,且没有相应的培训与之配合。所以,要提高员工的整体满意度就要从关注员工的个人职业发展开始着手。3.4上海某建筑公司在员工职业生涯管理方面存在问题3.4.1员工职业生涯信息记录匮乏人力资源开发未能充分利用现代化信息技术,还没有建立起需求培训—人才培训—培训评估—培训查询的系统化的信息平台。也没有在己有人力资源管理信息系统的基础上建立员工职业生涯管理信息系统。该企业人力资源管理信息系统基础员工个人基本信息较为全面,而员工职业发展信息记录却相对匮乏。如最初的入职面试测评结果、入职时确立的职业生涯目标,个人职业发展的信息记录等。系统的职业生涯管理信息化管理平台不完善,使公司难以清晰地记录、跟踪员工职业发展过程及员工的能力成长情况,员工也难以了解到自身职业发展情况。3.4.2职业生涯的试错过程通过调查分析,发现本企业知识型员工职业化素养有待提高,职业生涯规划意识不足。很多知识型员工认为职业生涯规划是工作开始以后的事,有的甚至找工作时就抱着先找到工作慢慢再说的心态。这种择业的盲目性延长了职业生涯的试错过程。此外,重知识、轻技能,重理论、轻实践的中国教育体制,也导致知识型员工职业化素养较低,职业生涯意识不足。3.4.3对于有优秀的员工,是很好该企业职业发展通道过于单一。每一个职类只有单一的职业发展通道,管理职位中的副职、助理较多。一定的副职和助理职位的确让更多优秀的业务人员获得认可和享受更高的待遇,弥补了正职的不足,一定程度上激励了优秀员工。但这样使得本来就稀缺的职位资源变得更加紧张,同时还使企业组织结构层次加大,管理难度加大。3.4.4对人力资源管理其他职能的行为存在错误认识偏差对于人力资源管理的各个职能,该企业缺乏一种系统观点来看待,错误地认为这些职能之间是可以孤立存在,在实施职业生涯管理时,将其割裂在整个人力资源管理体系之外,忽视人力资源管理其他职能活动对职业生涯管理的支持。3.4.5职业生涯管理对组织的贡献不够重视,缺乏帮助组织高层管理者还未能将知识型员工职业生涯管理上升到战略高度。对知识型员工的职业生涯管理不够重视,他们大都停留在关心员工能为企业创造多少财富的传统观念上,认为职业生涯管理是员工自己的事情。该企业一些高层管理者认为职业生涯管理对组织的贡献不大,对目前的工作没有帮助,因此视之为负担;一些企业管理者还担心员工受到更高的教育和培训后不安心本职工作甚至跳槽。4职业生涯管理的实施提高了知识员工的满意度4.1企业职业发展路径公司设计出各种级别不同岗位的职业发展道路。基于企业的目标和工作分析,通过制定岗位序列计划,界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能,为员工指明一条光明的大道,并且这条道路通过员工自身的努力是可以达到的。职业发展路径在帮助员工了解和满足自我需求的同时,也使员工的职业目标和计划更融合于企业的需要,职业发展路径是企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业发展通道设计对企业来说十分重要,如果有良好的职业发展通道为员工考虑,一方面有利于吸收并留住最优秀的员工,另一方面能激发员工的工作激情与兴趣,挖掘员工的工作潜能。4.2企业对职业生涯的管理企业的发展离不开员工的努力,更离不开知识型员工的努力。知识型员工的职业生涯管理是一种互动式的管理,知识型员工个人和企业都必须承担一定的责任,双方共同完成对职业生涯的管理。企业应当结合当下的战略目标和方向,确定空缺的岗位以及职责,并在此基础上注重知识型员工的个人特点来构建符合企业与知识型员工的职业生涯规划。因此,员工可以更加深入地了解企业的整体战略规划,也可以在为企业的战略目标努力之时找到自己的位置,从而使自己的职业规划与企业的战略规划寻找到最佳契合点,并最终使企业和自己达到共赢。4.3设计合理的员工职业生涯建立科学的绩效管理体制,是企业进行员工职业生涯管理的重要保障。只有通过工作业绩来决定员工的职位变动,员工才能把主要的精力用在工作上,通过工作来提高自身的知识和技能,企业和员工才能依据员工素质的高低和职位的需要进行职业生涯设计。企业对员工个人制定的绩效目标不仅要以战略规划为基础,还要与员工的职业生涯规划相适应。由于职业生涯是一个连续的过程,对绩效管理来说,考核结果的反馈与处理就显得非常重要。另外,考核中产生的资料又可以为员工量身定制培训发展方案提供参考。员工职业生涯管理还要与薪酬政策相配合。职业生涯的成功不仅体现在职务的晋升上,工作技能的提高等方式同样也可以获得成长。为了充分肯定员工在职务上不变的情况下取得的进步,企业可以通过设计适当的薪酬政策与之配合。对于晋职升迁的员工,加薪是很正常的事,如果对于员工技能提高、知识的增长、管理能力的进步也能够与薪酬挂钩,通过工资、奖金等物质形式给与鼓励,就能够更好地促进员工积极地关注个人职业生涯发展。4.4树立企业与知识型员工战略合作伙伴关系的理念知识型员工拥有知识资本,不再是传统经济时代资本雇佣劳动下的受雇员工,而是以知识资本的投入为主要方式,成为企业的重要投资者和合作者。随着知识经济的发展,知识这种特殊资产将越来越成为企业的一种重要资产。作为这种重要资产的创造者——知识型员工,已不再是企业的成本,而是资产。所以,不能再以简单的雇佣关系或劳务关系来定义他们与企业的关系。企业和管理者在注重知识型员工的雇佣契约同时,还应注重知识型员工的心理契约,尊重知识型员工。这要求领导者和管理者树立企业与知识型员工战略合作伙伴关系的理念。该理念从根本意义上说涉及到知识型员工在企业的身份和地位的定位问题。确认知识型员工的战略合作伙伴地位,意味着知识型员工在企业管理各方面应该有实际发言权。在企业决策方面,知识型员工与经营者一道,共同参与决策过程;在报酬方面,知识型员工一方面获得工资报酬,另一方面还作为财富的创造者、出资者,与经营者共同参与企业剩余价值的分配。有了这种身份的准确定位,企业和知识型员工才能认识到双方根本利益的一致,确立共同发展的目标,相互合作,实现共赢。4.5企业与知识型员工的互动,有助于共同建立职业生涯规划企业要开展知识型员工职业生涯管理活动,需建立一个与知识型员工互动沟通的信息平台。信息平台通过与知识型员工进行快捷有效的沟通,以取得其认可与支持,使得企业在第一时间获得知识型员工的想法与需求,从而使得企业与知识型员工的沟通获得良性互动,可以更好地为两者共同建立职业生涯规划打下基础。另外,知识型员工受教育程度相对较高,他们期待民主的环境,信息平台的建立正好适合他们的需要。5国内研究的优缺点本文研究论述了影响知识型员工满意度的因素,从职业生涯管理的角度对提升知识型满意度提出了几点措施,希望能够对企业在知识型员工的管理上提供可行的理论借鉴。本文着重