卓越班组长管理培训课件

卓越班组长管理技能培训卓越班组长管理技能培训第一单元与各级圆融相处并高效完成任务的艺术2第一单元与各级圆融相处并高效完成任务的艺术23不能拍上级马屁上级交办的事要接受难以领命的事不能做，也不能说遇到问题要及时向上级汇报察言观色，心中有数上级永远是对的好像听话又好像不听话让上级自己改变主意做好上级交办的事情原则要点3不能拍上级马屁上级交办的事要接受难以领命的事不4正确理解上级的指令或要求让上级知道让上级重新考虑让上级同意你对问题了解的正确性和透彻程度指令或要求的可行性你所需要的资源、支持和执行时间对上级交办的事情，我的体会是什么，理解到什么程度？我认为上级交办的这个事情可行性如何，成功率几何？为了把上级的指令贯彻下去，我需要哪些资源，多久能完成？指令接受报告4正确理解上级的指令或要求让上级知道让上级重新考虑让上级同意5反问下级，搞清楚他对问题了解的正确性和程度第一步借助脑力激荡和内部沟通，确定上级指令的可行性和成功的概率第二步与上级共同确定完成指令所需要的资源支持和时间，指导下级去执行第三步正确传达上级的指令或要求指令传达文件5反问下级，搞清楚他对问题了解的正确性和程度第一步借助脑力激多个下级完成同一件工作时要指令明确谁来协办谁来执行谁来主办谁来确认谁来决定多个下级完成同一件工作时要指令明确谁来协办谁来执行谁来主办谁学会正确迅速处理例外问题下级请示“例外问题”是否权限范围内？反问下级应该怎么办立即向上级汇报提出自己的思路启发／决断处置选择／决断处置能否回答？否是能否根据上级指示执行是否特别紧急来不及请示？行使紧急处置权处置及时向上级汇报总结经验教训修订完善制度规范否是学会正确迅速处理例外问题下级请示“例外问题”是否权限范围内？向上级报告的基本原则与要点只有伦理关系没有人际关系尊重上级礼让三分不可以问上级要怎么做先有腹案再行请示不可以让上级伤脑筋上级不耐烦上级面无表情上级看着你基本原则关键要点请示之前要先做说明搞不定时不可以擅自做主要让上级坐享其成根本不想听已经知道了很专心地听不要说不必说继续说向上级报告的基本原则与要点只有伦理关系尊重上级先有腹案不可正确向上级报告工作简明扼要不要超过3分钟言简意赅三段报告第一段：概括事由第二段：说明过程第三段：说出腹案深挖细想，直到最好发生分歧务必调整基本原则关键要点操作方法识大体，建桥梁尽责但不伤害同事择时择机点到为止轻描淡写、点到为止实在没有，实话实说尽忠戒至止于至善肯定同事，替同事圆场会议场合，恰当表现正确向上级报告工作简明扼要言简意赅第一段：概括事由第二段：说10正确处理下属的越级报告甲乙丙越级指挥越级报告越级报告是非常态如果甲越级指挥，要学会先向直接乙报告认真倾听，亲自处理让丙去找乙，逐级处理不亲自处理，但不能不知道静观其变，无为而治首先要检讨自己一定要找下级认真沟通照顾下级，决不刁难与乙多次沟通无果时，才可以向甲越级报告最好找上级的助理帮忙✗✗越级指挥是非常态认真倾听，为丙保密✔✔✔10正确处理下属的越级报告甲乙丙越级指挥越级报告越级报告是非11正确回应上级的越级指挥不抱怨、不怀疑、不抗议上级的越级指挥不对下级做询问顶头上级的越级指挥事项让下级明白：如果不报告越级指挥事项，需自行负责结果下级没有向自己报告，又处理不了时：不要做滥好人，要善门难开，教训与宽容并举让下级明白，顶头上级可以越过自己直接找下级对上级对下级让下级自行决定：是否要向自己报告顶头上级的越级指挥11正确回应上级的越级指挥不抱怨、不怀疑、不抗议上级的越级指12承接越级指示要格外慎重接到甲的越级指示自行处理向乙报告我能负全责吗？是否甲的私密？“有一件事情，大概，我猜甲是要给你难堪，所以来找我。”“刚才甲来找你，正好你在忙，他交代我向你报告……”✗✓是否不能能甲乙丙12承接越级指示要格外慎重接到甲的自行处理向乙报告我能负全责13对待平行同事的越级指示要留心ABC（1）A先照会平行的B（2）B表示同意（3）A再找C(5)必要询问(4)主动汇报ABC直接找C，无意必须询问直接找C，故意透露假情报不能不闻不问不要凶狠制止势必助长歪风给予适当警告反馈假情报13对待平行同事的越级指示要留心ABC（1）A先照会平行的B14平行同事一般大将心比心互相体谅同级之间要多照顾要保证跟你打交道不会吃亏同事之间要善待同级竞争：你看有则有你看无则无能帮忙时尽量帮忙得到好处要学会分享要替各部门担待一些要得到上级的信任同级也不一样高与同级相处不要太计较善待平行同事14平行同事将心比心同级之间要保证跟你打交道不会吃亏同事之间做好平行单位之间的链接确认你与其他单位的分工无重叠或空白的地方确认从上一个程序传递到下一个程序有无脱钩的可能随时提醒其他单位未按时送到或已经送去的产品、资料做好平行单位之间的链接确认你与其他单位的分工无重叠或空白的地第二单元卓越班组长的八项管理技能16第二单元卓越班组长的八项管理技能16班组管理的护身符——三大管理原则公平公正公开（三公）原则二原则三管理无小事（细）原则一严格管理（严）班组管理的护身符——三大管理原则公平公正公开原则二原则三管理小张是公司运行班的班组长，一天，他的一个要好的同学小余也被招聘进了公司，刚好分配在他的班组。老同学想见分外亲切，小张和小余经常形影不离，在工作上小张常常有意无意地给小余特殊照顾——手把手地传授作业技巧，对其他组员的请教却漫不经心。这使得小余进步很快，同时也使得不少班员私下议论纷纷。年终考核时，班组开展金牌员工评选，结果出来，一共三个员工入围，小余也在其列，不过排名最后。“现在结果在我手上，没人知道，我让小余当第一也不枉了我们多年的同学一场。”于是，小张就面不改色地改了两个数据——小余顺理成章地拔得头筹。但是，没有不透风的墙，疑惑的班组成员很快知道了事情真相，认为自己工作再硬，也不如小余和小张的关系硬。此后班组工作效率每况愈下，小余在班组内也完全被孤立了。不久之后，不堪忍受大家异样眼光的小余向小张提出了辞职。小张对这个结果很意外，感到很困惑，不知道自己到底错在哪里了。案例分析：《小张的困惑》请你谈谈小张为什么困惑，原因出在哪里？小张是公司运行班的班组长，一天，他的一个要好的同学小余也被招19全凭绩效说话的班组绩效管理01高执行力的班组计划管理02高效能的班组现场管理03零缺陷的班组质量管理04零故障的班组设备管理05零事故的班组安全管理06根除浪费的班组成本管理07永葆生机的班组自主创新管理08卓越班组的八项管理技能19全凭绩效说话的班组绩效管理01高执行力的班组计划管理02（一）全凭绩效说话的卓越班组绩效管理（一）全凭绩效说话的卓越班组绩效管理全凭绩效说话的班组绩效管理

多劳多得

多效多得≠

好员工

优秀员工≠

无效劳动

有效劳动全凭绩效说话的班组绩效管理多劳多得多效多得≠有效果有效率无效果有效率有效果没效率无效果无效率绩效管理要求聚焦于做有效果且有效率的工作有效果无效果有效果无效果绩效管理要求聚焦于做有效果且有效率的

这年夏天，天气出现少有的闷热，空调销售异常火爆。国内知名家电品牌公司在当地的分公司安装班组接到一位来自美国的电话，原来是一位华侨想给在国内的母亲装一台空调。

班长于是安排安装班组技术精湛的老员工李师傅负责这件事。当天，李师傅就严格按照作业流程上门安装，安装完毕后还耐心地给老太太讲解操作步骤，直到老人会了为止，老太太也非常满意。

第二天，李师傅一上班电话就响了，原来老太太要求上门维修空调，李师傅在电话中也给老太太询问了一些基本问题和操作方法，但怎么说老太太要么说不管用要么说不会操作，坚持说空调肯定坏了，一定要李师傅今天去维修。王师傅找班长报告，班长说“事情今天必须处理好，但因为此事，你今天势必会少装2台空调，影响公司1200元的毛利润，而且按规定这种情况公司不配车。”

于是李师傅自费打车去老太太家，原来是老人忘记了操作流程，不会关空调造成的。这一天，李师傅除了少装两台空调外，来回自费打车还花了158元。接下来的两天，李师傅都是耽误自身的工作，为老人因为操作不当产生的“故障”而奔波。

第四天和第五天，李师傅每天早上提前半小时来到办公室给老人打电话，一而再地教老人如何开空调，下班时又教老人如何关空调。直到第六天，老人才完全掌握了空调的使用方法。可由于此事致使公司本周少装了四台空调，公司利润减少了2400元，按规定，李师傅还要被罚款。李师傅很想不通：我全心全意为客户服务，怎么还给公司造成损失了呢？李师傅为什么会想不通？李师傅到底该不该被罚款？请你为李师傅解开这个疙瘩。今后应该怎么做？案例分析：《李师傅为什么想不通？》这年夏天，天气出现少有的闷热，空调销售异常火爆直面绩效评价不要羞于启齿绩效评价方法不能模棱两可敢于掏牌不怕推敲绩效评价是一把双刃剑直面绩效评价不要羞于启齿绩效评价方法不能模棱两可敢于掏牌不怕如何让班组绩效管理事半功倍一“透明”全过程透明制度要公正三“公”过程要公开评价要公平两“激励”即时激励人本激励及时赞扬明确方向固化习惯对事对人讲究措辞因人而异工作任务透明化岗位职责透明化工作流程透明化资源分配透明化即时激励人本激励如何让班组绩效管理事半功倍一“透明”全过程透明制度要公正三“26案例分析：《如何解决设备划分时产生的矛盾》小戴刚担任班长时，班组人员对设备的划分有抵触情绪，没有人愿意到工作难度大／工作量大／设备重要程度高的工作岗位。为了落实公司设备到人，责任到人的要求，小戴将班组管辖的全部设备按其重要程度／难度和工作量做评估并打分，经过全班成员讨论通过后，班组人员轮流挑选设备。另外，将班组奖金总数除以设备总分，算出每分应得的奖金数，再利用这个数值乘以其担负的设备分值，即其应得的当月奖金。方案出台后，全部设备顺利落实到人，基本平均分配了设备，达到了预期的绩效管理目的。

1.为什么开始时班组人员对设备划分有抵触情绪？2.小戴班长的哪些措施值得借鉴？为什么？26案例分析：《如何解决设备划分时产生的矛盾》激励的期望理论——如何调动员工的积极性维克托－弗洛姆积极性绩效价值期望值工作完成之后的价值成功的可能性同一项政策在不同员工身上会有不同的作用班组长应在条件和权力范围内适当调整奖励措施因人而异按需激励激励的期望理论——如何调动员工的积极性维克托－弗洛姆积极性绩公司为了激励员工更好地完成业绩指标，发布了这样一项奖励措施：年终工作业绩考核排名前15名的员工奖励一次到泰国旅游的机会。A（男）从没有去过泰国，听到这项措施后，很高兴。心想，一定要努力工作。A估计凭自己的能力达到工作业绩排名前15的可能性估计为50%。B（男）去过泰国，但他的夫人没有去过。他的夫人不知道从什么渠道得知这项措施后，开始给B先生鼓劲：“老公，你好好努力，也把我带去玩玩！”夫人的命令作用很大，于是B决定努力争取一下，B的能力达到工作业绩排名前15的可能性估计为70％。C（女）是部门最出色的员工之一，她也去过泰国，她年终打算结婚并计划到欧洲度蜜月，因此，C觉得去泰国没有意义。根据以往业绩，C今年完全可能达到业绩排名前15。案例练习——同样的奖励，不同的积极性绩效价值：［0-1］期望值：［0-1］公司为了激励员工更好地完成业绩指标，发布了这样一项奖励措施：绩效透明管理透明化实例绩效透明管理透明化实例（二）高执行力的卓越班组计划管理（二）高执行力的卓越班组计划管理达成目标未达成目标在目标面前完成任务有结果以结果为导向——落实班组计划达成目标未达成目标在目标面前完成任务有结果以结果为导向——落32调查研究发现问题确立目标拟定方案制定计划常见问题个案问题条件具备条件不具备计划标准稍高计划标准切合实际规律性的解释相关政策处理具体情况具体分析计划／制度修订A/Q类高认可，低质量IIAQ／0类高认可，低质量IV0/AQ类低认可，低质量IQ/A类高质量，低认可III决策认可度A决策质量度

Q制定班组计划的四步曲32调查研究确立目标拟定方案制定计划常见问题个案问题条件具备1.关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。2.班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组召集了小王和小李对购买何种性能／型号和品牌的机器设备进行讨论。3.班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班组长召集全班成员进行集体研讨。4.公司要进行分配制度改革，要求每个班组拿出一个方案，于是班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。正确错误正确错误正确错误正确错误课堂练习1.关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。2.班组要有效执行计划的两个重点、三个环节集思广益，充分沟通及时总结，日益精进时时跟进／辅导／激励／纠偏计划实施前计划实施中计划实施后通过交流计划，使员工对计划有全面了解通过全员参与讨论计划，

变员工被动管理为主动接受通过强调计划的重要性和利益共同点，让员工认识到执行的价值，激发积极性通过具体措施和相应的资源保证，让员工感受到支持通过集体智慧，为完成计划提供很好的途径和方法了解计划的实施进度，采取改进措施经常确认员工是否按计划要求达到预定目标，分析原因体察员工的思想变化：情绪低落时——要主动沟通技能不足时——要培训辅导遇到困难时——要给予帮助取得成绩时——要表扬激励计划实施沟通透明化，时时提醒，人人监督班组和个人深入总结反思每个人表现如何？

进步点在哪里？还存在哪些不足？今后如何改善？不能只看完成过程，更要重视计划执行的结果“以结果为导向”的执行意识在头脑中扎根重点一重点二有效执行计划的两个重点、三个环节集思广益，充分沟通及时总结，（三）高效能的卓越班组现场管理（三）高效能的卓越班组现场管理创建高效能班组现场管理必须回答的七个问题班组成员上班是否精力充沛，着装统一整洁？问题一班组的设备设施是否摆放齐整／完好／清亮？问题二作业面是否保持地面清洁，通道宽敞，灯光明亮？问题三物料以及工具是否分类存放，整齐划一？问题四物料以及工具名称是否明晰／准确？问题五物料及工具是否能保证在需要的第一时间就准确取送使用？问题六是否为班组成员提供舒适温馨的休息空间？问题七创建高效能班组现场管理必须回答的七个问题班组成员上班是否精力现场巡视定点拍照问题发生源对策活动用5S基准寻找问题改善点寻宝活动红牌战术高效能现场管理的五大方法（5S活动初期阶段）（整理／整顿／清扫阶段）（5S全过程）（清扫阶段）（5S后期阶段）现场巡视问题发生源用5S基准寻找问题改善点寻宝活动红牌战术高问题票活动（红牌战术）——持续整改现场各类问题红牌制作准备管理编号发放日期发行人问题描述对策结果制定活动方法班组动员会实施相关培训明确贴票对象确定登记方法问题的可追溯性保持活动有效性红牌活动措施现场巡视贴问题票－红牌红牌登记管理制定问题清单公布解决方案对策效果确认纸张规格问题票活动（红牌战术）——持续整改现场各类问题红牌制作准备管（四）零缺陷的卓越班组质量管理（四）零缺陷的卓越班组质量管理正确认识班组零缺陷质量管理质量管理大师菲利浦－克劳斯比事后的质量检验并

不能持久产生产品

的高质量。只有积极预防，

才能持续生产高质量产品。第一次就把事情做对！正确认识班组零缺陷质量管理质量管理大师事后的质量检验并只有积“联想要求员工第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组织对班组成员的最低行为要求。”柳传志：“第一次就把事情做对，是关于全人类的工作和生活哲学，它跨越了国家、民族和种族的界限。“张瑞敏：“联想要求员工第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组班组零缺陷质量管理的六项基本要求在每个生产环节都要建立管理制度和规范不允许出现责任漏洞与盲区杜绝班组生产的上一道环节向下一道环节输送有缺陷的技术／零件／物资／信息……杜绝班组将有缺陷的产品和服务提供给消费者在每个环节建立缺陷防范和事中修复措施，确保及时消除各个环节中出现的缺陷以人为本，完善质量激励机制，发挥员工积极性；班组长要严于律己，起表率作用及时对班组零缺陷管理系统更新，时刻保持在最佳状态123456班组零缺陷质量管理的六项基本要求在每个生产环节都要杜绝班组生实现班组零缺陷质量管理的五步曲建立管理组织确定目标绩效评价建立提案制度建立表彰制度任命小组负责人建立相应的制度目标／期限／标准定期公布完成情况阶段性效果评价建立提案制度鼓励提出意见和办法建立表彰制度表彰／树立榜样绩效状况统计分析实现班组零缺陷质量管理的五步曲建立管理组织确定目标绩效评价建提高班组成员质量意识：三三法1.引导员工：认识质量与效益的关系，营造“质量第一”的氛围2.加强学习：质量控制理论和方法，激发员工挖掘提高质量方法途径3.具体示范：通俗易懂阐释和后果告知，将质量与切身利益挂钩1.共同分析：与班组成员一起对生产过程中出现的质量问题分析2.现场指导：让每一位员工都能清楚意识到哪些方面存在质量问题3.建立标准：规范化的制度和标准，使人人有章可循注重引导，提高质量参与意识分析问题，树立质量监控意识1.形成案例：将质量问题归类整理，形成典型案例，共同讨论解决2.及时归档：便于今后遇到类似质量问题时进行对照，快速找到答案3.多种形式：QC质量控制活动，QCC品管圈活动，质量研究小组交流经验，激发质量创新意识提高班组成员质量意识：三三法1.引导员工：认识质量与效益的关生产者没有严格执行质量管理制度监控者责任心不强监控者没有及时纠正生产者的不规范操作监控者不能对问题及时分析和处理生产者没有对设备及时维护和保养班组成员不团结默契配合度不高生产者质量意识不强工作马虎大意生产者工作技能不足生产者带着不良情绪工作“人”的素质高低，直接决定产品／服务质量高低生产者没有严格监控者责任心不强监控者没有及时纠正生产者的不规排列图因果图直方图散点图控制图检查表分层法班组质量管理的七大工具排列图因果图直方图散点图控制图检查表分层法班组质量管理的七大序号不良因素不良数（个）累计不良数（个）不良率（％）累计不良率（％）1作业员常不在808040402作业员技术不精5013025653原料品质欠佳2215211764机器故障181709855作业流程不当141847926其他162008100合计200100不良原因分析表QC第一剑：排列图在众多导致不良品产生的因素中，找出关键的前几项因素，抓住重点，各个击破目的：不良数（个）累计不良数（个）不良率（％）累计不良率（％）1作作业员常不在作业员技术不精原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他20015010050100％75％50％25％不良原因排列图40%65%76%85%92%805022181416不良数（个）累计不良率（%）作业员常不在作业员技术不精原料品质欠佳机器故障作业流程不当其49序号缺陷项目数量（个）1弧坑缩孔62砂眼163咬边裂缝204其他（焊接不全、局部敷焊）4案例练习：焊接缺陷排列图绘制下表为焊接缺陷统计表，请根据此表绘制出焊接缺陷排列图49序号缺陷项目数量（个）1弧坑缩孔62砂眼163咬边裂缝2QC第二剑：因果分析图清晰表现影响产品质量的诸多因素之间的相互关系，寻找某种质量问题的所有可能原因目的：使用人员复印方法复印纸原稿环境复印机感光度不足放置时间过长保管方法不当灯泡亮度不够使用时间过长加墨粉装置失灵表面有灰尘纸质量不好复印机复印不清楚QC第二剑：因果分析图清晰表现影响产品质量的诸多因素之间的相51案例练习：产品质量问题因果分析图绘制请根据近期班组中经常出现的某个产品质量典型问题进行原因分析，绘制因果分析图51案例练习：产品质量问题因果分析图绘制请根据近期班组中经常（五）零故障的卓越班组设备管理（五）零故障的卓越班组设备管理设备零故障管理的九大要点预防为主全员管理分类有序集中维护统一标准保证生产定期检查分析研讨提高素质设备零故障管理的九大要点预防为主全员管理分类有序集中维护统一防微杜渐——实现设备零故障的三大方法建立设备零故障管理体系彻底分析设备故障原因制定设备零故障管理程序防微杜渐——实现设备零故障的三大方法建立设备零故障管理体系彻设备故障原因分析——预案在先，防范在前，对症下药人为因素不按操作手册执行操作不合理安装维修不当设备保养不完善设备自然劣化设备本身缺陷设备故障原因分析——预案在先，防范在前，对症下药人为因素不按设备零故障管理控制程序——安全事故预警机制的基础操作人员日常检查对设备故障统计分析根据设备和故障原因采取对策做好设备故障记录确定设备故障管理核心点对设备使用人员技术培训广泛进行宣传教育查找设备故障的部位及原因设备零故障管理控制程序——安全事故预警机制的基础操作人员日常设备零故障管理体系——设备可靠高效运行的保障建立适应设备零故障管理的班组文化创建学习型班组，养成良好工作态度树立班组设备管理标杆严格实行标准化管理技术基准标准化行为动作标准化时间系列标准化工作次序标准化标志识别标准化考核管理标准化制定设备维修策略预防性维修为主按状态维修为辅以综合经济效益为中心的多种维修方式并存加强设备的缺陷管理善于发现设备缺陷预判设备缺陷趋势在缺陷演变成故障前

及时检修予以消除具有设备安全高效运行的保障方案操作人员日常点检专业点检人员定期专业点检专业技术人员定期精密点检专用一起定期测试和检查设备故障管理报告上级相关部门迅速组织人员抢修／处理查清故障原因及责任并作处分落实完善避免设备故障的措施设备零故障管理体系——设备可靠高效运行的保障建立适应设备创建设备自主保养三步曲设备清扫问题对策自主点检脏污是设备运转效率的杀手脏污是设备使用寿命的杀手设备清扫要注意自身安全设备清扫要全面设备清扫要分解设备清扫要留意异常设备清扫要定期设备清扫要培训设备清扫要记录设备清扫要有作业书第一类问题：

清扫过程发现的隐患脏污杜绝法：

技术改造／修复泄漏脏污控制法：

阻挡／密闭／导流第二类问题：

不易清扫／容易忽略的隐患整理记录／确认问题组成攻关小组，提出解决方案运用5W，8D工具保持多方密切沟通优化作业指导书在了解设备构造功能后，以设备完好状态为基准，对设备实施定期点检了解设备现时状况，实时监控设备劣化程度制定点检标准：

机械／电气／液压／动力

／润滑／气压／控制……自主点检要责任到人自主点检要周期适当集束整理／调整位置设备自主保养三步曲设备清扫问题对策自主点检脏污是设备运转效率59案例分析：《凌班长的设备治理方案》通过学习，凌班长对班组的运行设备隐患治理有了新的认识，感到目前班组在设备管理上还有许多工作有待完善，治理设备隐患刻不容缓，就此提出以下治理方案：根据所辖设备性能及功用进行设备管理分工，做到设备管理责任到人。对每台设备进行详细分析，根据每台设备的特点，按照相关的标准，制定设备安全稳定运行的技术规范和运行要求，同时加大对设备责任人的培训力度，定期进行技术研讨。统一全员对于设备管理的认识，设备巡检时，不但检查设备运行状况，而且还要检查设备安装工艺及设备工作环境等全方位状况是否良好。每台设备的管理责任人要对查出的问题进行排查原因分析，并提出整改方案，获得有关部门的认可后，及时整改。对自查整改落实较好的员工提出表扬和一定的物质奖励，营造设备管理零缺陷的良好氛围。在平时的工作中，每个班组成员结合自己的岗位实际，自我开展隐患排查工作，做到有检查，有落实，有考核，有奖惩。上述方案实施后，取得了良好的效果。如整流变区域责任人发现了4A1整流变接线柱过热烧损／端部渗油现象，因处理及时，避免了一次设备着火事故。检修组检查出了ZVC开关分闸回路辅助触点存在的质量问题，经过整改，避免了多重设备拒动事件的发生等。

您认为凌班长对设备治理的成功关键点有哪些？59案例分析：《凌班长的设备治理方案》有备无患——高效率备件管理将设备突发故障造成的损失降到最低将设备计划修理的停歇时间减到最少将设备修理的费用降到最低将备件的库存量保持在正常水平备件管理的四个重要目的有备无患——高效率备件管理将设备突发故障造成的损失降到最低将高效率备件管理的四大任务准确快速地提供合格备件对关键设备做好备件储存供应对所有备件登记造册信息收集尽量减少备件资金占用量不会抓瞎随时待命了如指掌勤俭节约高效率备件管理的四大任务准确快速地对关键设备做好对所有备件尽高效率备件管理的四大内容备件的技术管理备件的计划管理备件的库房管理备件资料收集备件统计卡片设计备件图纸设计备件的工艺编制备件购买计划备件制造计划备件修复计划备件入库备件检查备件登记备件上架备件保养备件清洁备件安全维护备件出库备件统计分析备件用量控制备件资金占用分析备件的经济管理入库备件库存资金管理出库备件的帐目管理备件的成本核算高效率备件管理的四大内容备件的技术管理备件的计划管理备件的库63案例分析：《惹事的销轴》年底的一天夜里，某轧钢厂生产线上的一个销轴突然断裂，该生产线停产一分钟将损失2吨钢的产量，因此当班的生产班长马上找到维修车间要求快速更换销轴。单维修车间值班人员无法在混乱堆放的设备备件中找到销轴，更糟糕的是：还不能确定是否有这个备件！材料车间主任接到电话，迅速起床赶往公司。在他的记忆里，材料库中有一个两年前就备好的销轴，因为车间搬过家，现在他也不清楚具体放在哪里了。令人头痛的事情还在延续，厂长／各主任／工段长都到了，每个人都忙得满头大汗，材料库被翻得一片狼藉。直到两个小时后，才找到销轴，问题终于得到解决，但已经造成减产240吨钢的严重后果！

请问为什么会造成这样的后果，问题到底出在哪里？有哪些方法可以避免类似问题的发生？63案例分析：《惹事的销轴》（六）零事故的卓越班组安全管理（六）零事故的卓越班组安全管理操作错误忽视安全不顾警告安全装置失效用手代替工具操作冒险进入危险场所未按规定使用个人防护用具班组常见的员工不安全行为操作错误安全装置失效用手冒险进入未按规定使用个人防护用具班组向“事故预防型”转变，贯彻“安全第一，预防为主”加强教育建立机构制定措施查找隐患严格执行明确责任向“事故预防型”转变，贯彻“安全第一，预防为主”加强教育建立安全管理十大忌讲“重”做“忘”时紧时松有章不循掉以轻心与己无关分工分家重“大”轻“小”处理不慎纪律松懈事故难免安全管理十大忌讲“重”做“忘”时紧时松有章不循掉以轻心与己无（七）根除浪费的卓越班组成本管理（七）根除浪费的卓越班组成本管理制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工过程的浪费多余生产动作的浪费不良品的浪费库存的浪费执行力不足的浪费创造力不足的浪费班组现场的九大浪费制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工过程的浪费多余生产动作根除班组浪费的两大方法作业效率优化操作动作合理化减少动作数量缩短动作移动距离追求动作平衡使作业者保持轻松自然状态基于数据调研进行改善优先改善瓶颈工序调整工序作业内容

使作业时间接近或

减少工作忙闲不均根除班组浪费的两大方法作业效率优化操作动作合理化减少动作数量作业效率优化的实施步骤数据调研改善设计将瓶颈工序的作业内容适当分解给其他工序1通过动作分解优化工作时间2通过改善工艺优化工作时间3把相关工序予以合并，重新排布生产工序4把作业时间较短的工序调整到其他工序中5对装配线上每个操作者的动作测量时间1根据各人动作时间形成《标准作业组合表》2将所有班组成员作业时间绘制《山积表》3分析班组各成员操作细节和操作时间的差异4作业效率优化的实施步骤数据调研改善设计将瓶颈工序的作业内容适（八）永葆生机的卓越班组自主创新管理（八）永葆生机的卓越班组自主创新管理班组自主创新的五个内容“自主”的“创新”在现有基础上的创新初级创新整合创新着眼于核心任务的创新1.企业给班组下放适当的自主权2.班组培养具有创新能力的员工队伍1-新产品的创意设计2-工作方式和生产流程的改进建议1-从现有的条件入手。2-争取更多的技术改善成果1-总结内部创新经验，引进外部资源技术2-充分消化吸收，综合创新1-集中优势力量，突出重点2-进行关键技术的创新与改进12345班组自主创新的五个内容“自主”的“创新”在现有基础上的创新初心动不如行动——积极推进创新机制进步性可行性效益性对提高班组管理水平／班组效益的建议对改进班组制度／组织结构的建议对提高工作效率／班组应变能力／理顺管理和作业流程的建议有助于推进现代管理技术和手段应用意见和建议生产工艺的试验，检验方法和产品包装的改进生产设备／技术工具／仪器／装置改进的建议对提高产品质量／改进产品结构／降低成本的提案心动不如行动——积极推进创新机制进步性可行性效益性对提高班组75案例分析：《张小虎明知山有虎、偏向虎山行》

北京市技术创新标兵、北京福田怀柔汽车厂的张小虎立足本职岗位，结合生产实际进行技术创新，既解决了一个技术难题，又为企业创造了极大的经济效益。当福田汽车奥铃轻卡试装进入关键阶段时，在一次质量评审中发现了双排车后门没有“二道锁”问题，一时间这个问题成为影响试装的拦路虎。以前从不知道什么是二道锁的张小虎明知山有虎，却和这个难题较上了劲。他白天因为工作忙，没时间按琢磨，就晚上下班后去试装现场实地研究。在领导并没有给他安