售前咨询方法

大客户售前咨询方法提纲

Outline2售前咨询方法体系3售前顾问能力素质要求1团队营销开心一刻片断1：售前开着车，销售扛着枪在副驾驶座上坐着。到了一片森林。售前把车停稳了，对销售说你去吧，我等你的好消息。于是销售下了车。走进森林寻找猎物。片断2：不一会儿，售前听到远处“呯”一声枪响。紧接着就看到销售拖着枪正往车这边跑来。他后边一瘸一拐跟着一头受了伤的狗熊……

情况万分紧急，售前连忙发动引擎，迎上去准备接上销售逃命。销售跑到了车门口，可狗熊也跟过来了！售前和销售一起去打猎片断3：说时迟那时快，就见销售打开车门，身子一躲闪，顺势一把将追上来的狗熊推进了车里，然后“咣”一声将车门推上，

车里头售前和狗熊就打起来了……

车外销售此时不慌不忙地点上根烟，冲车里的售前说：“兄弟，你把它搞定，我再去找下一头去。”似曾相识否？销售人员业绩压力太大，谁能帮我赢该做的都做了，客户不签单，还能怎么办？项目推不动，接下来该找谁、做些什么？经理不帮我，顾问太牛气，怎么能赢单？售前顾问销售搞不定，让我当炮灰销售整天放空枪，动不动拉着我们去探路！见面才知道是难啃的骨头，整天赤膊上阵？销售搞不定人，方案讲得好有什么没用？销售总监我不听忽悠，还得自己上这单子情况如何、赢率多少、何时签单？申请专家/顾问支持，要费用，批还是不批？重要项目不放心，还是我上吧，你学着点儿！集团企业客户销售的特殊性集团企业客户销售一般企业客户销售客户购买决定有多个决策者或决策影响者决策者少客户购买决定过程复杂简单销售周期长，周而复始短，一次或几次访问销售队伍团队个人销售重点对客户的价值产品功能为主同一客户回头生意多少与客户关系长期、广泛局部，可能发展成长期影响企业采购决定的关键角色角色职责关注事项说明决策者EconomicBuyer最后拍板采购决定控制预算支出能调配企业的资源有否决权企业经济效益要达成以经济效益为出发点的关键人物,通常一个项目只有一人技术权威TechnicalBuyer技术把关，从技术角度出发,可以否定方案具体评估每个解决方案不能拍板做采购的决定企业技术及方案规格要保证以技术把关为出发点的角色，通常一个项目有多位(CFO、CIO)协调人Coordinator协调厂家与客户之间的连络提供厂家有关客户采购项目的所需信息要注意在客户组织内不失去公允性甲方及乙方的双赢以双方(厂家与客户)联络沟通为出发点的角色，通常是客户项目经理内线Coach帮助我们收集及传递客户及竞争对手的情报帮助我们出谋划策，并对敏感信息进行保密帮助我们创造销售机会，帮助我们讲好话达成双赢目标通常至少要培养一位，越多越好，可以是客户内部或外部人员（通常此关系不对外公开）用户User评估对用户平日运作的影响最终使用解决方案者影响解决方案的成败每天的工作必须完成通常一个项目有多位，通常是业务部门经理或骨干外部专家对解决方案有重要的建议权直接影响解决方案的成败通常是企业聘请的第三方咨询机构或高校教授等人员何谓客户关系？满足组织需要

是

否否是满足个人需要满足组织需要和个人需求所谓客户关系，就是指客户如何看你和你所代表的机构或组织，这完全取决于能否满足客户的机构需要和个人需要。供应商局外人朋友合作伙伴与客户高层领导建立信任的要素（供参考）序号要素重要性1积极主动承担责任4.702对高层领导的要求做快速反应4.563清楚客户企业的目标,策略,和挑战4.524熟悉自己行业的动态4.345解决问题的能力4.316调动自己公司资源的能力4.187熟悉自己公司的产品4.118过去工作的成就3.939与客户有关人员的良好关系3.7910熟悉客户行业的动态3.7011清楚高层领导个人有关事项3.0312对自己竞争对手的了解2.7013在岗位上的工作年资2.40大项目营销团队角色划分团队营销铁三角项目经理：灵活制定作战策略挖掘商机，准确把握客户需求维系基本客户关系商务进程跟进EAS业绩经营专项负责人项目策略的制定和把控项目公关、资源协调项目整体损益把控售前方案制作售前方案讲解项目损益分析客户经理：精准传达客户信息方案经理：集中优势兵力重点突破打单组合1：1+1

客户经理+方案经理客户经理在项目推动中可拉外援协助，适用于上量销售项目（集团财务等）打单组合2：1+2

客户经理+项目经理+方案经理适用于项目金额较大或比较重要的项目（影响力和未来产出较大的客户）销售与售前的合作分工明细项目销售售前*前期基础了解企业概况，介绍公司情况，了解客户人员概况按照前期了解情报收集整理资料项目进度负责联络客户确定项目进度负责按照进度准备相应工作*商务关系重点负责帮助推进*需求控制共同商议，明确标的、需求范围共同商议，明确标的、需求范围技术方案略为了解，不做重点重点负责项目反馈每一次售前支持需了解效果按照反馈效果修正支持方法竞争分析共同商量确定共同商量确定销售与售前如何合作---前期基础（基本信息打探）

做什么（必须是具体的产品名字，对于二级产业集团下属企业要搞清楚下属企业的行业属性）有多大规模：产值、产量公司组织机构图（刚开始接触可能拿不到，等后几次去再找，需要说明的是，大多数私营企业的组织机构图跟实际的有很大差异，获取组织机构图对了解决策流程有帮助，但不能迷信）有无关联企业或者母公司（尤其是后者，会影响决策流程）大致的决策流程有无专门的选型小组初次见面的人员姓名名单为什么说前期基础很重要？销售人员：一定要按照固定的说话术去当面了解客户的基本信息，这样有两个好处客户会认为你有点懂，作为销售人员来说，印象深刻可以很容易的了解到客户的基本信息，甚至可以了解到项目动机等有价值的信息售前顾问：出动时，最好不要做陌生拜访销售与售前如何合作---商务关系避免漏掉KEYUSER先搞清楚决策流程比先搞清楚需求更重要一般情况下，不要试图用纯技术或者讲方案的方式去打动客户销售与售前如何合作---需求控制特别注意规避软件弱点（尤其需要与售前确认，若有必要，需要实施顾问）特别注意与客户方思维扩散型人员的接触交流（销售一定要注意不要单刀赴会）每一次与客户交流，事先要确定重点谈哪几个点（尤其要避免先去了再说，边谈变应变的情况）凡事一定要常谈28原则，不要什么都说OK（有时候避重就轻地说NO，反而有正面效果）见客户前，最好是找相关案例了解情况，有无参考基准，去了以后要以案例为基准，推荐重点需求，引导客户（事先必须做功课）要学会以客户现状为限制，控制需求需求控制的两个要点在有限预算下，控制需求，避免无法出货在可以出货的条件下，降低实施难度对销售的要求：不要见风就是雨，一定要事先做好功课再见客户，慌忙应战是说什么都说OK的前提，会扩大需求销售与售前如何合作---注意事项每一步必须要有反馈，要养成习惯！不要一次性把招出完！！销售与售前一定都要掌握销售话术制作的大型方案，最好是销售与售前共同研讨过小心提交电子文件，注意抹掉历史痕迹未签合同前，一定不要给具体解决方案电子文档售前顾问的心态售前顾问作用：<20%金蝶体系内，最重要的还是商务关系，尚无法与国外厂商一样，顾问还起不到决定性作用顾问需要作到的是：一定不要成为减分项，心态最重要提纲

Outline2售前咨询方法体系3售前顾问能力素质要求1团队营销售前咨询标准流程1

项目评估2

需求调研3

需求分析4

方案设计5

价值呈现6

商务支持7、持续优化说明：基于金蝶产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范EAS大项目售前咨询为主，以提高咨询效率,体现管理专家形象。项目风险评估贯穿了项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目是持续跟进还是终止。售前咨询标准流程——项目评估业务内涵：分析企业价值和信息化的核心需求，评估项目可行性及风险，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。工作目标：完成项目定义，确定是否立项；完成项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工制定项目行动计划、为后期项目跟进提供指导关键成功因素：1、项目价值及风险评估，确认项目是否立项；2、确定胜任的项目经理和方案经理。立项申请立项评估资源配置确定项目策略立项审批制定计划阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果立项申请提交项目基本信息，申请立项发起人客户经理《客户基本信息登记表》立项评估确定项目类型，评估项目可行性及项目风险评估委员会《立项评估表》《立项评估表》立项审批根据项目评估结果，确定是否立项。评估委员会《立项评估表》《立项评估表》资源配置立项审批通过后，成立项目组，明确项目经理、方案经理和团队成员，确定分工项目总监项目经理方案经理《项目团队一览表》《项目团队一览表》（注：蓝色代表面向客户）确定项目策略项目组根据竞争态势，制定项目运作策略项目经理方案经理制定计划项目组制定项目计划，按计划推动项目项目经理客户经理《项目计划表》《项目跟进表》《项目计划表》《项目跟进表》工作流程

7、持续优化

6、商务支持

5、价值呈现

4、方案设计

3、需求分析

2、需求调研1、项目评估售前咨询标准流程——需求调研业务内涵：了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距工作目标：了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探索需求及解决方案。关键成功因素：1、高层访谈准备及效果；2、顾问专业性体现。

7、持续优化

6、商务支持

5、价值呈现

4、方案设计

3、需求分析2、需求调研1、项目评估工作流程调研计划与准备收集资料描述客户现状及问题关键问题确认隐性需求引导和交流高层访谈归档/整理/再收集需求调研报告后续工作计划表阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果隐性需求引导和交流现场调研交流中，适度启发客户隐性需求阶段总结，讨论确定客户隐性需求与客户沟通和确认隐性需求调研顾问方案经理高层访谈高层访谈，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节结合几个议题与高管沟通企业现状与管控思路确认关键问题，隐性需求方案经理调研顾问《高层访谈备忘录》提交《后续工作计划表》提交《后续工作计划表》，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等方案经理《后续工作计划表》模板《后续工作计划表》归纳/整理/再收集对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单提交再收集资料清单并完成资料收集方案经理调研顾问客户经理《调研工作日志》模板《调研工作日志》提交《需求调研报告》编写、审核并提交《需求调研报告》调研顾问方案经理《需求调研报告》模板《需求调研报告》成立调研小组沟通与分工售前咨询标准流程——需求分析业务内涵：根据客户管理现状，诊断分析企业管理存在的问题；基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法工作目标：根据客户管理业务及IT现状明确客户的显形需求和隐性需求评估需求的必要性、可行性、紧迫度、风险及价值关键成功因素：1、关键需求的把握；2、方案经理的经验和综合能力；3、了解高层的期望和要求。

7、持续优化

6、商务支持

5、价值呈现

4、方案设计3、需求分析2、需求调研1、项目评估工作流程需求确认确定框架需求分析调整完善内部分工提交报告阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果需求确认方案经理整理归纳和确认需求调研资料客户经理完善需求分析所需的相关资料方案经理客户经理《需求确认函》模板《需求确认函》确定框架方案经理确定需求分析的内容和分析方法方案经理内部分工

方案经理组织团队并做内部分工方案经理需求分析咨询顾问按分工进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品匹配度差异分析方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论方案经理咨询顾问客户经理《需求分析》模板《行业分析报告》《同类项目的实施文档》调整完善需求分析报告经内部沟通修订、改进需求分析文档根据客户、方案经理、客户经理的意见进行调整需求分析报告定稿方案经理咨询顾问客户经理提交报告需求分析报告经方案经理审批后完成方案提交下一环节客户经理方案经理《需求分析报告》《管理诊断报告》售前咨询标准流程——方案设计业务内涵：基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。工作目标：设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、可交付的解决方案。1、整体架构的先进性、合理性；2、解决方案是否抓住关键需求；3、方案经理的经验和综合能力

7、持续优化

6、商务支持

5、价值呈现4、方案设计3、需求分析2、需求调研1、项目评估工作流程思路设计架构设计方案撰写方案修订内容确定方案完成阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果思路设计根据客户需求和需求分析报告提出方案设计思路经方案经理审核后确定分工方案经理咨询顾问《样板案例》《行业方案》《产品方案》架构设计设计确定方案整体架构方案经理《样板案例》内容确定根据方案架构确定方案具体内容方案经理《样板案例》《行业方案》《产品方案》方案撰写咨询顾问按分工撰写方案方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论方案经理客户经理《ERP解决方案》模板《ERP简版方案》模板方案修订方案经内部沟通修订、改进方案草稿根据客户、方案经理、客户经理的意见修订，方案定稿方案经理客户经理方案完成方案经方案经理审批后完成方案提交下一环节方案经理《ERP解决方案》售前咨询标准流程——价值呈现业务内涵：展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、实施保障及风险规避，建立客户信心。工作目标：充分展现金蝶方案、产品、样板、顾问、公司实力的综合优势，赢得客户信任和认同。关键成功因素：1、团队协作；2、对客户行业、关键需求的把握；3、呈现策略

7、持续优化

6、商务支持5、价值呈现4、方案设计3、需求分析2、需求调研1、项目评估工作流程确认受众研讨分析客户的期望和关注点确定框架、策略及分工方案实施预演总结评估呈现方案设计制作阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果确认受众确认参加呈现活动的人员，争取客户方决策人参加客户经理研讨分析客户的期望和关注点综合研讨分析客户的需求、期望和关注点项目经理方案经理客户经理《行业案例》《行业案例》确定呈现框架、策略和分工针对客户关注点，项目组讨论确定呈现总体框架、策略和分工。项目经理方案经理客户经理呈现方案设计制作设计制作呈现方案：方案呈现产品DEMO样板体验项目经理方案经理《行业方案》《产品方案》《产品演示模型》《样板案例》《呈现方案》预演内部预演，现场答疑演练方案经理项目经理客户经理方案实施1.按照呈现策略和呈现方案呈现2.评估现场呈现效果。方案经理项目经理客户经理《活动现场效果评估表》《方案呈现PPT》《产品DEMO模型》《活动现场效果评估表》售前咨询标准流程——商务支持业务内涵：通过商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与金蝶的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。工作目标：完成专业报价与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控制策略。关键成功因素：1、准确的竞争对比分析；2、关键需求验收标准；3、专业的报价策略

7、持续优化6、商务支持5、价值呈现4、方案设计3、需求分析2、需求调研1、项目评估工作流程咨询评估制定实施方案风险控制商务洽谈签约阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果咨询评估评估咨询效果项目风险评估竞争分析项目经理方案经理《咨询效果评估表》《项目风险评估表》《竞争对比评估表》《咨询效果评估表》《项目风险评估表》《竞争对比评估表》制定实施方案确认实施范围及目标明确阶段性验收标准实施周期/任务/计划安排实施/服务的具体保障内容（培训、维护等）项目经理方案经理实施经理《实施工作任务书》《实施方案》模板《标准产品快速实施方案》模板《实施工作任务书》《实施方案》商务洽谈专业报价草拟商务/实施合同、技术协议书制定商务策略与商务谈判项目经理客户经理方案经理实施经理《评估/报价测算标准》《商务/实施合同、技术协议书》范本《价格策略建议表》《商务/实施合同、技术协议书》签约法务审核，正式签约项目经理售前咨询标准流程——持续优化业务内涵：总结和评估项目目标实现程度，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。工作目标：提供管理持续改善建议，实现再度双赢合作，进行行业最佳管理实践总结和提炼。关键成功因素：1、项目组对项目的持续跟进；2、售前与实施的配合；3、行业典型案例分析7、持续优化6、商务支持5、价值呈现4、方案设计3、需求分析2、需求调研1、项目评估工作流程评估系统实施提出管理持续改善方案行业最佳管理实践提炼阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果评估系统实施方案经理根据项目实施、验收情况和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。项目经理方案经理实施经理《项目验收报告》模板《系统问题跟踪报告》模板《项目实施总结报告》模板《项目验收报告》《系统问题跟踪报告》《项目实施总结报告》提出管理持续改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，确定新需求，提出管理、业务流程持续改善建议。项目经理方案经理实施经理《需求分析报告》模板《内部评审报告》模板《管理持续改善方案》模板《客户需求分析报告》《内部评审报告》《管理持续改善方案》行业最佳管理实践提炼方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行行业最佳管理实践的总结提炼。项目经理方案经理实施经理《行业典型用户案例分析报告》模板《行业典型用户案例分析报告》提纲

Outline2售前咨询方法体系3售前顾问能力素质要求1团队营销我们想要的售前能力1、小单签大，慢单签快，动员用户突破预算；2、用知识摧毁对手关系网，使用户回到正确的轨道上；3、项目出局，被迫力挽狂澜；4、引导议标，阻止竞标并签下项目；5、对手即将签单，紧急切入阻止用户草率；6、在市场活动中演讲，赢得规模市场，引发系列签单；……等等售前顾问的职责与技能售前顾问职责：在售前阶段，根据客户需求提供产品应用售前解决方案并有效呈现，具体工作包括：需求调研、解决方案撰写、方案呈现讲解和项目销售推进等，帮助客户建立IT支撑的最佳管理实践。类型类型具体内容知识类领域与行业知识如财务、供应链、生产成本等如行业领域的基本术语、概念和行业特性知识；行业管理重点及常见困难信息化与管理知识企业/政府运营模式、组织模式、业务知识；信息化对企业/政府管理的应用价值知识。咨询知识咨询常用工具模型产品知识公司产品的业务逻辑与设计原理知识、流程、功能和特性、应用价值等；公司产品历史和竞争对手产品的知识。技能类诊断能力企业管理中存在的问题分析；企业战略、业务策略、管理现状诊断分析方案设计能力信息化整体规划，基于产品可实现的方案；应