招聘销售经理的一个简单方法

招聘销售经理一个简单方法招聘销售经理一个简单方法销售人员招聘是HR日常工作中比较经常处理，怎么快速准确甄选，是一个值得思索问题，这里有一个简单甄选区域经理方法供大家参考：甄选销售人员4大标准：喜欢：热爱销售工作自信：主动向上，坚韧，不怕挫折悟性：洞察人性，熟知人情世故德行：有才有德，德才兼备甄选区域销售经理标准：三心四力三心：正直心包容心责任心四力：业绩导向团体领导协调影响战略思索针对性问题考查业绩导向：1)你曾经是怎样推进业务发展？2)你在工作中用到了哪些自己优点？3)你采取了什么样步骤来推进业务进展？4)你改变或改进了什么工作程序？5)当初条件或环境怎样？6)你为何要这么做？7)你是怎样评价结果？8)你原来应该怎样提升团体业绩？考查团体能力：1)描述一下你领导团体经历和感受。2)你心目中理想团体是什么样？3)你团体最观赏你哪些方面？为何？4)你是怎样对待制度化管理和人性化管理？你更偏向于哪方面？5)哪些形容词最能描述你性格？6)举例说明这些性格对你工作帮助和障碍。7)请对你过去团体组员做出评价。8)你在团体中碰到最大挑战性问题是什么？怎样处理？考查协调影响：1)在你团体疲惫时你做了什么？2)用事实说明你应该何时改变他人想法？为何要这么做？效果怎样？3)假如你团体组员怀疑你，你怎么办？4)你对企业各部门关系怎样评价？5)你在企业部门间饰演什么角色？6)当工作最终期限降临，你会做什么？7)当员工对企业制订那年度计划目标提出疑问时，你怎样应对？你是怎么想？你详细做了什么？后果怎样？考查战略思索：1)你现在企业面临三个战略问题是什么？2)描述你参加处理其中一个问题情形，你当初采取了什么样行动？3)你认为过去工作中最大经验和教训是什么？4)你认为你上司对你最大期望点是什么？5)你上司是怎样评价你工作结果？6)请你描述你与上司在处理工作计划/规划中有分歧经历，你当初是怎么做？怎么想？你认为效果怎么样呢？在中间有哪些经验和教训能够吸收?后招聘时代——探索式招聘两个HR之间对话：“你们招销售？我们也招。”“销售难找，好销售更难招啊！”“招销售被放鸽子几率远远高于其余职位。”“销售人员流动性太高了，太多不稳定原因。”想必上边几段对话内容，已经说出了我们在招聘销售人员问题。我所在企业是一家广告代理企业，业绩就是企业全部，所以对销售人员需求比较强，招聘销售人员，一直是一个老大难问题。恰好借此机会，聊聊我在招聘销售人员时一些心得体会。招聘首要原因，就是企业用人态度，换句话说就是我们用人标准，相信很多企业标准都是：几年以上相关行业工作经验，成熟客户群体等等，对过去工作经验要求比较高，尤其是对其手中客户，又因为HR无法对其业务深入介入，所以作为因为销售人员这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中对于这两点过分成熟人来说，在入职后绩效，并不一定是最好，有没有过试用期便被企业解聘，这种现象在广告企业中太常见了，这也是我们市场讨论“这个圈子太浮躁”写照。所以，在用人态度上，作为招聘责任人来说，我们应该有个转变，即有所谓“好”经验不一定是好事情，它就是短板，只是提升了位置，最终造成水桶里一滴水都没有。所以，当我们谈论“人岗匹配”时候，对人判断，我会有两个大方面划分，即内在原因和外在原因，内在原因和外在原因无穷多，假如我们进行排列组合话，岂不是问题愈加繁琐了么？当然，这确实是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关心几个原因来进行排列即可。还是以招聘销售人员为例，引用我最近操作一个小案例，在按照原来标准进行招聘而效果不佳时，我就在考虑，我招聘标准是否能够放宽，在工作经验上要求做必要细化，大致能够分为三个方面：1、有没有工作经验；2、原所在行业；3、原工作年限。按照上述三个方面，我招聘了6名候选人，详细情况以下：1、A，女，为当地在校生，即将毕业，有过简单卖场销售经验，家庭条件通常，母亲下岗，父亲为家中经济起源，人较踏实，具备较强盈利欲望，亲和力很好；2、B，男，为外地在校生，即将毕业，无任何工作经验，家庭情况通常，父母在家务农，个人形象通常，希望能够从事销售工作，但就业目标并不明确；3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作经验，但其表姐为我们相关行业从业者，所以对其有一定影响，人较踏实，但因为我这边所给待遇较低，经过其表姐一番劝说后，愿意尝试一下，个人形象很好；4、D，男，为当地人员，毕业后在一家制造型企业从事装配工作，做事喜欢找借口，在面试过程中这个问题并不是很突出，同时看起来很主动；5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但因为在京生活压力较大，希望能够从事销售工作，但个人形象欠佳；6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关销售工作，工作时间3年左右，以往销售业绩并不理想，但对行业十分了解。上述便是此次招聘采样6个人基本情况，在对这六个人评价中，主观原因确实很多，而且，此次销售人员面试中，并没有让销售部相关主管进行面试，原因很简单，就是要避开“经验”误导，影响招聘工作。招聘第二个原因，就是我们怎样界定我们招聘过程，或者说是招聘程序。招聘并不简单，相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后，直接交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小提议，就是将整个招聘过程中东西，尽可能书面化，其中重点是对候选人素质测评。假如一个企业连做行政都跃跃欲试，想从事招聘工作，那作为招聘责任人，我们很有必要反思一下自己工作。在对劳动者保护日益健全今天，作为招聘者，我们也希望能够经过多层筛选，从而找到适合职位候选人，但漫长筛选和复试，不但会消磨掉应聘者耐心，同时应聘者以可能选取其余工作机会。所以为了降低风险，在选取候选人后，直接安排入职（因为这类职位底薪比较低，所以即便是试用期不合格，解聘，也不会给企业带来什么损失）。充分利用试用期，加强对新员工甄选工作，在试用期中安排培训与考评，详细以下：基础培训→考试→筛选人员→实操→考评→筛选人员。试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时间为实操。先说基础培训，顾名思义，很多企业中都会有这种培训，具备一定侧重性，比如在这次培训课程安排中结合了企业制度，行业知识，企业业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内快速了解企业，了解业务，同时给新人一段时间消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题都是与日常业务息息相关，告诉他们要主动去问询企业相关责任人，当然这块也是重点，因为这些人能够给我们关于候选人一些方面素质评价。考试，针对基础培训内容以及对销售人员本身素质要求，制订一套适合新人考试题目。其中包含对候选人记忆能力，应变能力，沟通能力，计算能力，人际交往能力等方面测评，同时也结合现在市面上一些针对销售人员素质测评工具作为参考。考试结果，很有意思。能够非常充分表现出我们在面试时对他们评价，对于每个人优缺点，能够一目了然，这对于后期各个销售主管在用人上来说，是一个不小帮助，举个例子，候选人C，考试中所表现出来比如说对沟通能力和人际交往能力等方面，都比较符合我们要求。在培训期间，B自动离职，原因是家中有事。在考试后，D被解聘，原因是基本考试中基础知识掌握非常不好，换句话说，对待该工作态度，存在着较严重问题，故解聘。其余四人进入实操阶段，因为此次所包括培训课程及考题具备较强连贯性，所以，在结束考试后，很自然，这些人都进入了工作状态，而且在进行培训及考试后后续工作：依照培训和考试中所出现客户，制作一个属于自己第一个客户联络列表。这一项工作结果，极具倾向性，当我们还在思索者四个人该怎样分配到不一样销售小组中时，这个客户联络列表，就将这个答案清楚展现在了我们眼前。这也算是此次尝试一个意外惊喜。AC被分到了游戏组，EF被分到了网服组，这个过渡非常好，换句话说，由培训后，直接进入角色。在实操过程中，这四名候选人工作情况以下：A在工作中主动性颇高，同时也发挥了其很好亲和力（网络相关行业中市场部女性多于男性），踏实稳重；C在工作中也颇为主动，因为其具备一定资源，在加上平时工作中对于他们工作成绩认可和工作态度激励，所以在客户开发方面十分主动主动；E在工作中中规中矩，这可能和其之前工作关于系，不过人并不死板，在实操过程中维护客户，下单很多；F在工作很能够清楚表现出我们在招聘时看法，在工作上，“经验”主导性很强，这一点在之前考题中，也能够清楚表现出来，“经验”主导性具备一定盲目性和排斥性，但工作中怎样去防止这些问题，还需要深入去发觉。因为现在实操过程还没有结束，所以这四人留用，我也没有最终结果。但经过此次简单探索式取样来看，我们工作还是具备一定成效。在简单阐述上边取样分析案例后，有几个问题需要尤其注意一下，这些也是我们HR基础工作。第一、工作分析。上述工作是建立在一个较健全对各个工位工作分析之上，换句话说，假如工作分析做不到，那最少要有一个针对该岗位岗位胜任力模型。第二、招聘渠道问题。针对取样，我们要有广泛招聘渠道，招聘渠道开发尤为主要，三大网站并不是我们唯一招聘渠道，要能够依照所要招聘对象地位，去开发对应渠道。第三、沟通。HR工作无时无地要求我们必须具备较高沟通素质和技巧，经过沟通，我们能够了解用人部门需求，当然，经过沟通，我们也能够影响用人部门需求。第四、端正用人态度，防止“经验”误导。用人态度在企业中，最早能够追溯到企业老板，所以去“端正”用人态度，大胆进行探索和尝试，势必会有很大阻力，不过与其找不到适宜人，不如去尝试