工作分析理论与应用课件11468

工作分析理论与应用人力资源管理专业自考科目主讲:刘海凤第一章工作分析概述第一节工作分析的原则与内容(重点)第二节工作分析的意义(难点)第三节工作分析的产生与发展第一节工作分析的原则与内容一、工作分析的概念指将企业中所有的工作，按其性质（如任务

的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文

件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为

招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。任务:是实现某一特定的所从事的具体活动.职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合.工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合.职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.二、工作分析的原则系统原则要素、结构、功能——发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析能级原则岗位功能等级（高低）——工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度标准化原则标准化对象——工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件最优化原则最优化对象——工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配→企业资源三、工作分析的内容工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析四、工作分析的项目工作分析的目的→工作分析的项目一般包括：工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、

与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间等。第二节工作分析的意义一、工作分析是企业人力资源管理的基础使人力资源规划更为准确；使工作职责更为明确；使工作设计更为合理；使人员招聘更为顺畅；使薪酬体系更为公平；使绩效考核更为客观；使员工培训更为有效。与定编定员管理；与任职资格确定；与职业生涯规划；与人力资源规划；与员工招聘；二、工作分析在人力资源管理中的应用与员工培训；与绩效考核；与薪酬管理；与员工调动安置；与劳动安全。第三节工作分析的产生与发展一、工作分析的起源苏格拉底——个体差异性要求人岗匹配狄德罗——编著百科全书，提供经验二、工作分析的早期发展——定性描述泰勒——“科学管理之父”——科学管理原理（标准化：方法、工具、时间、工作量）吉尔布雷斯夫妇——动作分解以提高效率闵斯特伯格——“工业心理学之父”——工作要求与甄选的系统研究斯考特——心理学角度——办事能力等个性特征在军队的应用巴鲁斯——问卷调查——“工薪等级”法案摩里斯·威斯利——工作能力的指标体系（能力、能量消耗速度）其他—就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典美国劳工部——工作分析模式（why、what、how、skill）三、工作分析的近期发展（结构化、定量化）赛迪·范——“职能职业分类计划”麦考密克——“工作分析问卷”任务清单法工作要素法注意：最常见的工作分析技术系统方法（共14项）——要熟悉四、工作分析在中国的发展职业选择、职业心理测验借鉴苏联经验——工时定额标准、8级工资制、计件工资制——纺织业实行一岗一薪的岗位工资制文革后——岗位责任制、职务分析和测评第二章工作分析方法第一节传统工作分析方法第二节工作导向型工作分析方法第三节人员导向型工作分析方法第一节传统工作分析方法传统工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等。（一）面谈法1、含义：指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。2、注意问题：面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任；为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；面谈的场地环境要适合面谈；必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；面谈前应拟订一份详细的提问提纲；在面谈中应把握好提问的技巧；如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；面谈结束后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。（二）问卷法1、含义：让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。2、优点：可以在短时间内收集众多岗位信息资料；可以在生产和工作时间之外填写；调查范围广；相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息。3、缺点问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高；不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差；问卷的回收率通常偏低；只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。4、形式：一般有三种：开放式、封闭式、混合式5、注意点：要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题；问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明；问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列；采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。第二节工作导向型工作分析技术（一）职能分析法1、含义：由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。2、定位：它既是界定任职者活动的概念性系统，也是衡量任职者活动水平的一种方法。3、框架：完成什么与该做什么——任务描述；工作者的职能——3种职能；完整意义上的工作者——3种技能；工作系统——3部分。

4、应用核心：工作者应发挥的职能（二）任务清单分析系统1、构成：用于收集工作信息一套系统方法、技术；处理工作信息的计算机应用程序软件。

2、定性：一种高度结构化的调查问卷背景信息——传记性问题&清单性问题任务清单——任务、标准（4）、对象（2）3、优点：信度高；效度高；成本低；难度小；操作性强4、缺点：·任务划分不明确；·使用范围小（周期短、内容稳定）；·工作量大；受近期影响大，忽略其他要务。5、应用：规划、招聘、绩效、薪酬、培训、工作设计满意度调查、培训课程设置、任职资格确定评估某些岗位的学习难度（三）管理人员职务描述问卷1、适用范围：专门针对管理人员而设计的工作分析系统。

2、优点：针对管理岗位；指明培训方向，提供评估管理工作的依据；管理工作的分类和确定管理职业发展路径；薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标。

3、缺点：复杂&不全面；成本较高，投入较大。4、内容·一般信息→被分析岗位&相关岗位&管理的下属；·决策→背景（复杂）&活动（重要行为）；·计划与组织→战略计划的制定与执行；·行政管理→公文管理；·控制→项目、财务、产品及其他；·监督→下属·咨询与创新→技术性专家；·联系→内&外，确定对象和目的；·协作→矩形组织或团队；·表现力→营销、谈判、广告宣传；·监控商业指标→高级经理人；·综合评定→前10项的时间比重和重要程度；·知识技能与能力→包含培训·组织结构图→上下级和同级→薪酬确定；·评价→质量、难易、时间、内容比例、重要活动的涉及度5、应用·确定培训需求；·建立工作族；·完善报酬体系；·设计甄选程序；·确定绩效评价模式。（四）海氏计划1、定位：分析管理性工作的方法2、适用：管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等3、访谈对象：工作分析专家&任职者4、收集信息：目标；衡量标准；岗位的性质

和范围（核心）；责任目标。内容：适合度、辅助机构、一般性质、特性、控制&自由度（五）工作信息模型系统1、设计目的：收集有关工作的信息2、实施者：任职者或管理人员或二者共同3、优点：标准化；缺点：对于白领工作有限4、收集信息：职责、工具、知识、责任、条件。（六）职位分析清单技术1、特性：将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中包含工作目标2、适用：在评价培训需求方面有效3、分等标准：重要性、发生的事件、应用性。第三节人员导向型工作分析方法（一）工作要素法1、开发机构：美国人事管理事务处目的：确定行为主体：主题专家组（专家级任职者&任职者上级）对象：某一类具有相似特征的工作定位：开放式人员导向型工作分析系统。2、涉及要素：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点3、操作程序：·提出工作要素——提出者？选择标准？要素？·评估工作要素——要素评估表；评价考虑因素（4方面）·解释&描述评估结果——最终工作要素及其下级子要素（二）临界特质分析系统1、定位：以个人特质为导向2、技术构成：临界特质分析（核心）工作要求与任务分析技术能力分析注意：前两项分析的一致率为85％3、临界特质分析①第一步：选择并明确被分析的工作②方法：职业矩阵（二维指标？）③主体：直接主管、其他主题专家组成员、任职者④评价对象：个人特质⑤评价内容：等级、相关性、实用性4、工作要求与任务分析①分析对象：工作本身②主体：任职者③程序：收集信息→设计工作描述问卷→问卷填写→问卷分析→工作描述的初步结果→比较（85％一致性）5、技术能力分析适用：对技术知识和技能有重要要求的工作区分：知识——通过学习获取技能——通过实践获取程序：收集资料→问卷设计→问卷填写→问卷分析→确定最低要求→确定培训需求要素→形成技术能力说明书（三）工作分析问卷1、定位：以人为中心的，人员倾向型的2、收集6大类信息：信息来源、心理过程、工作输出、

与他人联系、工作背景、其他工作特征3、归入6个评价尺度：应用广度、工作的重要性、时间、发生的可能性、实用性、其他4、确定5方面的工作性质：①沟通、决策、社会责任；②活动的绩效；③体力活动和相关的环境条件；④驾驶车辆和操作设备；⑤处理信息5、适用：工作分析；人员甄选；工作评价。（四）体能分析法1、定位：分析工作对任职者身体素质的要求2、能力要素：精力、躯干力量、静力、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力（8种）——7分制尺度3、适用：与工作设计结合，进行有效的人员配备。（五）工作要素清单法1、设计：在职者2、要素评价：分3个等级3、优点：简便易行、成本低、答案标准化第三章工作分析的实施第一节工作分析前的准备工作第二节工作信息的收集第三节工作信息的分析第四节工作分析结果的形成第一节工作分析前的准备工作一、阐明工作分析的必要性1、需要进行工作分析的情况·组织环境变化→组织结构调整；（1）·高管变动→工作重新界定；（2）·业务变化→工作流程变化；（3）·招聘、绩效考核、培训、岗位评价（4、5、6、7）2、工作分析的宣传解释工作内容·高管→必要性&支持；·中管→必要性&意义；·普员→目的和要求&配合。3、未宣传和动员的结果·管理层不支持→失败；·成员不配合→影响进度；·成员不理解→影响准确度和可信度。二、明确工作分析的目的·特定工作的如实描述；（1）·工作说明书的编订；（2）·工作设计与再设计；（3）·工作任务、权责及工作关系；（6）·招聘；培训；薪酬；绩效（4、5、7、8）三、选择适当的工作分析方法·工作结构性：高？ 低？·产业类型：传统？ 知识性？·工作结果和过程特征：···结果大量并一致，过程标准化？···结果个性化，过程多样化？·企业价值观：经济人？ 自我实现人？·研究的对象：特定专业技术人员？四、成立工作分析小组·工作分析专业人员（内&外）——优缺点·主管人员——优缺点·任职者——优缺点是否外聘专家需考虑：··工作分析是否是经常性的；··工作分析的成本；··人才培养与工作效率；··工作分析的信度；··工作分析质量对企业的影响。五、明确有关人员的角色（P94表4-9）（一）高管人员的角色：·阐述必要性和意义；·发布政令、传递信息、指导过程；·人员支持；·建立时间框架；·解决难题和冲突；·持续的有形和无形支持；·审核、验收、认可并应用。（二）中层管理人员的角色·协作人力资源专家；·必要时参加工作分析；·与员工沟通；·审核并认可初期结果。（三）工作分析人员的角色·选择信息收集的方法；·收集信息并分析结果；·提出解决方案；·编制工作分析文件；·工作小组内部的沟通、协调；·参与工会谈判。（四）员工的角色参与数据收集；参与工作说明书草案的制定；协助、监控工作分析的过程。（五）工会的角色支持资料的收集；参与工作分析和工作说明书的编制；参与审核与认可；代表员工利益谈判。（六）工作分析顾问的角色·管理者的顾问——提出建议、制定计划、审核检查工作流程；·工作分析人员的顾问——具体建议；·监控工作分析过程，确保进度；·参与阶段性工作。第二节工作信息的收集一、工作信息收集的范围和内容目的→范围与内容·信息类型：工作活动；机器设备；工作条件；对任职者的要求。·国外工作分析的内容：6W1H·一般包含的信息：17项二、工作信息的收集者（一）工作分析专家（内&外）·聘请外部专家的优点：节省费用；客观&可信；经验丰富。·聘请外部专家的缺点：工作地点分布广时，差旅&时间花费高；业务的不了解，影响进程；内部任职者的不配合，信息收集受限。（二）工作任职者1、对工作任职者的挑选某岗位的工作任职者数量少？ 多？挑选条件：自愿；能力？；时间？2、优点：信息完整；大量任职者与同一岗位；对大量岗位信息的收集最有效率；3、缺点：报告意愿；需要培训；功利目的（三）工作任职者的上级主管监控；检查&证明三、工作信息的来源·书面资料——资料分析法（企业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有的工作说明书）·任职者报告——面谈法、工作日志法·同事的报告——（结构化）问卷法·直接的观察——观察法·顾客和用户四、工作信息的收集方法·选择有效方法需考虑的因素：☞工作分析的目的；☞分析岗位的不同特点；☞实际条件的限制。·最常用的：（P16-28）面谈法、问卷法、观察法、工作日志法第三节工作信息的分析1、目标的明确性；

2、工作量的合理性；3、任务的饱和度；

4、任务的难易程度；5、流程的合理性；

6、对任职者的要求；7、责权利合理性；

8、工作关系合理性；9、业绩衡量标准；10、对任职者的危害和可能带来的危险程度。第四节工作分析结果的形成一、审查和确认工作信息负责人：工作任职者&任职者的上级主管二、形成工作说明书1、草拟工作描述和工作规范；

2、对比；3、对比结果决定是否再调查；

4、修订；5、若需要则多次调查并修订；

6、形成；7、合并形成工作说明书；

8、应用并反馈；9、总结评估并存档。第四章工作分析的结果（范例参考）第一节工作描述—岗位—主要—基础第二节工作规范—员工—辅助第三节工作说明书=工作描述+工作规范第一节工作描述一、工作描述的含义及应用1、含义：工作描述指用书面形式对组织各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做出的统一要求。2、应用：员工就业、培训与员工发展、人力资源规划、绩效评估、工作评价与薪酬管理、职业生涯设计、工作设计、员工安全、组织结构设计、明确责任权限及工作关系、新员工培训、协调劳动关系。二、工作描述的基本内容（6项）1、工作识别——工作标识、工作认定作用：将该工作与组织中其他工作区分开包括：工作名称&工作地点一组在重要职责上相同的岗位的总称（最重要）2、工作编号——岗位编号、工作代码依据：按工作评估与分析的结果目的：快速查找所有的工作3、工作概要—简练阐述工作性质&任务&目标评价：区别于其他工作的标志性文件注意：动词+关键工作4、工作关系——工作联系描述定义：任职者与组织内外其他人员之间的关系引申：权利关系&职业发展5、工作职责——职责&任务&权限包括：内容；权限；结果；权责关系；责任；使用的机器和设备6、工作条件与工作环境工作环境：物理环境&心理环境包括：场所；时间；职业病；均衡度；环境的危险性；环境的舒适度第二节工作规范一、工作规范与工作描述的关系1、工作规范——岗位规范、任职资格任职者胜任该项工作必须具备的资格与条件。2、联系：二者都是工作分析的结果；工作描述是工作规范形成的基础。3、区别：①编制的直接目的②内容涉及范围①编制的直接目的工作描述——以“工作”为中心进行岗位说明为工作评价和分类提供依据；工作规范——以“人员”为中心进行人员解释为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。②内容涉及范围工作描述—广泛（性质、特征、程序、方法）；工作规范——简单（岗位人员任职资格条件）。二、工作规范的内容1、一般性的人员任职条件身体素质、心理素质、知识经验、职业品德2、管理岗位工作规范职责要求； 知识要求（6）；能力要求（7）；3、员工岗位工作规范应知——专业理论知识；应会——技术能力；工作实例——典型工作项目经历要求第三节工作说明书一、工作说明书的含义及作用1、含义：工作说明+工作规范2、作用：人力资源管理活动的基本依据二、工作说明书的内容（7）※内容：工作标识；工作概要；工作职责与任务工作联系；工作绩效标准；工作环境条件；

工作规范三、工作说明书编写中存在的问题1、存在问题①对内容结构认识不清；②对工作职责界定不清；③编写存在很大的随意性和盲目性；④内容零乱，不成体系。2、成因分析①编写流于形式；②缺乏专业的技术和培训③沟通不到位； ④管理不到位。3、科学编写①高层的支持与认可；②员工的参与和配合；③逐步分层实施：调查-界定-分解-职责-任务④使用规范用语：v+n+结果（表4.9）⑤建立动态管理机制。四、编制工作说明书的一般准则1、确定内容——以目的为依据（繁简得当）2、选择格式——叙述&表格3、界定岗位——工作范围和性质4、使用专业词汇5、使用规范文字6、使用正确的表述方式7、使用统一的格式8、多层次、多角度审核把关第五章岗位设置第一节岗位设置的原则第二节企业的定编定员第三节岗位设置表的编制第四节岗位标准的编制第一节岗位设置的原则决定因素——组织目标和工作任务基本原则——“因事设岗”、以事为中心具体原则：§最低数量原则——集中便于管理，成本低；§有效配合原则——以任务和目标为中心分解；§关系协调原则——上下级&同级间关系处理；§有效管理宽度原则——数量及比例要合适；§经济化、科学化、合理化和系统化原则第二节企业的定编定员一、定编定员的含义战略指导→组织结构设计&职能分解→设置岗位→确定企业编制（编制）→确定执行人员（人数）地位：改进岗位设置的方法；科学的用人标准。

具体：数量上解决好岗位设置；质量上规定使用人员的标准；素质结构上实现HR的合理配置。二、定编定员的原则§工作效率原则——定编定员的目的；§科学性原则——高理论水平+丰富的经验；§合理性原则——工时、负荷、环境条件；§岗位、人员比例关系的协调原则；①企业直接与非直接生产岗位的比例②基本与辅助工人岗位的比例③各工种之间的比例④管理人员与全体人员的比例⑤服务人员与全体人员的比例⑥男女员工的比例三、定编定员的方法依据：计划期内规定工作量&各类人员工作效率常用方法：§工作效率——工作量+劳动定额——手工操作§设备——数量+利用率+班次等——机械操作§岗位—设备岗位-大型联动设备、自动流水线—工作岗位-检修工、质检工、电工等§比例——辅助生产岗位&服务性部门§组织机构、职责范围和业务分工——管理人员、工程技术人员四、管理人员的定编定员§个人因素管理者价值取向——权利需求or社会需求；管理者能力、素质——强or弱、高or低；下属能力、素质——强or弱、高or低；是否受过良好的培训§工作因素标准化程度/相似程度；复杂程度；下属工作的关联程度§环境因素——技术；空间；组织结构第三节岗位设置表的编制工作说明书=主要职责+部分责任+支持责任岗位设置表=主要职责形式：企业岗位设置总表、部门岗位设置表一、企业岗位设置总表部门+岗位编号+岗位名称+岗位人数二、部门岗位设置表（①+②）①部门名称+岗位总数+总人数②岗位名称+岗位人数+职责分工第四节岗位标准的编制一、编制岗位标准的目的规范——岗位设置和要求依据——员工上岗工作&企业选用人才二、岗位标准的编写程序？调查访谈？→？制定编写规范→？组织编写→？审？批→实施→修订三、岗位标准的编写要求1、基本要求——名称、目的、关系、责任（4-7）2、岗位范围——人力、物力、财力、权力、地点、其他3、任职者素质要求——基本、教育、经验、技能、素质4、薪资等级5、其他相关信息——地点、环境、关系四、岗位标准的编写范例第六章工作设计第一节工作设计概述第二节工作设计理论第三节工作设计的方法第四节知识型员工的工作设计第一节工作设计概述一、工作设计的概念目的：有效达到组织目标&满足个人需要内容：工作内容、工作职能、工作关系影响：组织绩效&员工的个人满意度兼顾：组织效率、组织弹性、工作有效性员工激励与职业发展分类：对新设置的岗位进行设计；对存在但缺乏激励效应的工作再设计。因素：不同学科影响因素的侧重点（了解）二、工作设计的基本原则1、效率原则（思考：工作简单化与专业化？）2、工作生活质量原则（七项要素）

挑战性和吸引力；自主性与自由度；多样化与丰富化；合理工作负荷与节奏；安全舒适的环境；个人需要与个性特点的满足；上级与下属、平级人员之间的良好工作关系。3、系统化设计原则（5因素）组织体系、工艺技术、管理方式、工作者及环境三、工作设计的内容1、工作任务-复杂性、多样性、自主性、完整性2、工作职能-工作的基本要求与方法3、工作关系-人际关系问题4、工作成果-工作绩效&工作者的反应5、人员特性-自身特性&工作要求的特性6、工作环境-环境特点&最佳环境条件&环境安排四、工作设计的要求1、确保组织任务的顺利完成（基本）2、有助于发挥人的能力，提高组织效率（优化3、明确岗位职责（前提）4、应考虑现实的可能性——资源（约束）五、工作设计的一般步骤

1、需求分析——调查诊断原有的工作状况2、可行性分析——工作特征改善？投资？心理与技能准备？3、评估工作特征——小组：专家、管理者、员工4、制定工作设计方案&试点检验——内容：改进策略、新职责、规程、方式等5、评价与推广——评价内容：态度&反应、绩效、成本效益六、工作设计中应注意的问题形式：工作体系的更新实质：组织变革（组织四因素）①任务；②技术；③结构；④人员。应注意的问题：1、依据具体情况，合理选择工作设计模式；2、分阶段实施，逐步推进；3、上下齐心，共同合作；4、加强员工培训，提高工作素质；第二节工作设计原理一、古典工作设计理论始于：20世纪初的科学管理运动特点：强调工作任务的简单化、标准化和专业化，以实现工作活动的高效率。1、工业工程方法①泰勒——科学管理原理②亚当·斯密——职能专业化2、工业心理学方法——雨果·闵斯特伯格目的：追求最高效率和最适宜的环境条件内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果二、现代工作设计理论内容：重视人固有的本能和心理需求；提出工作设计在提高生产效率的同时，不应超越人固有本能所承受的范围，并要满足人的心理需求，要做到技术系统与社会系统的综合优化。1、双因素理论——与马斯洛的需求理论对应※赫兹伯格—工作丰富化获得理论指导的第一人激励因素——与工作本身或工作内容相关；→为员工带来积极态度、满意和激励作用如成就、赏识、挑战性、增加的责任及成长、发展机会保健因素——与工作环境或工作关系相关；→形成某种既不是满意也不是不满意的中性状态如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等评价：个人与部门或企业整体割裂；忽略技术系统因素。2、社会技术系统理论——特里斯特，埃默里社会子系统：有关人的组合——组织气氛技术子系统：知识、技术、设计和机器设备等

相互作用：任务不确定性；工作流程不确定性；任务的相互依赖性。

连接二者的首要因素：工作职责两大目标：组建工作群体&培养组织气氛提倡内容：设计厂房、工艺和安装设备时→结合（3条）

重新设计工作内容→结合选择工作组织→两个“有利于”工作效率&心理需求3、工作特征理论（JCM）——哈克曼，奥德海姆核心工作特征：V；I；S；A；F。关键心理状态：体验到工作的意义；体验到对工作成果的责任；

了解到工作活动的实际结果。调节变量（个性差异表现）：知识技能—自信心；（3个）

成长需要的强度——自我实现的需要；对相关因素的满意感——薪酬、安全、同事··实践应用：新岗位设计；岗位再设计；企业再造程序：工作诊断（结构线索法，5因素定性分析）→规划与管理（※5种策略）5、HP工作设计理论（high-performance）结合：科学管理理念+人际关系方法特点：工作社会学&最优技术安排→相互影响载体：工作小组（员工、目标）特点：对最终产品负责工作小组管理者：责任：建立工作小组；确保小组与组织目标一致角色：教练&激励者适用：扁平化和网络化的组织结构工作评价·前序含义：评定工作与工作之间的相对价值。系统工程：3个部分+5个子系统系统设计——因素、标准、技术与方法；现场实施——现场实施；数据处理——计算机数据处理系统。第一节工作评价概述一、工作评价的特点1、中心是“事”不是人；2、对企业岗位相对价值进行衡量的过程；3、对性质相同的岗位进行评判；4、需要运用多种学科的理论与方法。三、工作评价应掌握的信息信息来源：1、直接信息来源——现场调查优点：信息真实可靠、详细全面；缺点：投入大量的人力、物力和时间。2、间接信息来源——人事文件优点：时间短、成本低；缺点：信息简单、笼统，影响评价质量。信息内容：（15项）四、工作评价的步骤1、岗位（横向）分类；2、收集岗位信息；3、成立工作评价小组；4、选择评价方法；5、确定评价因素；

6、确定评价标准；7、试点；

8、全面实施；9、提交工作评价报告；10、总结。二、评价指标体系的建立（体系=因素+指标）（一）传统企业生产工人岗位1、因素

2、指标（共22项）①工作责任（质量、产量、看管、安全、消耗、管理）②工作技能（技术知识、操作复杂度等5项）③劳动强度（体力、工时利用率、工作班制等5项）④工作环境（粉尘、高温、噪声、毒物、其他等5项）⑤社会心理因素（人员流向1项）3、因素比较法的优缺点优点：评价结果较公正；耗费时间少；减少了工作量。缺点：主观判断影响准确性、客观性；操作较复杂，难以解释。应用：没有得到广泛的应用。五、海氏工作评价系统0、海氏工作评价系统=评分法+因素比较法1、三大要素二、工作评价的组织和准备1、工作评价的宣传和动员——思想准备对象：企业领导干部、参评人员被评单位干部、管理人员和员工内容：工作评价的概念、意义和作用；工作评价的目的和基本方法2、工作评价队伍的组织——人员准备①评价队伍的人员组成（3方面）②评价人员的要求（5项）③评价人员的数量(30-50)、配置(依据工作量确定)和职责§6.1

百分比评分法1、因素分值的计算因素等级得分、因素权重→因素分值

2、要素百分比分值的计算要素分值、要素最高分值→因素百分比分值

3、评价总分的计算要素权数、要素百分比分值→评价总分

4、岗位分等制定岗位等级划分标准（等级数量、等级分数幅度）划分岗位等级§6.2

点数评分法1、选定评价因素原则：择要、相关性、界限清楚、可比性因素：文化与业务知识、工作复杂程度经济责任、指导责任2、制定评价因素的分级标准3、确定各评价因素等级的点数各因素权数、各因素等级点数4、进行评价收集岗位信息（问卷调查法、面谈法）评价计分——专家评估法第八章岗位分类第一节岗位分类概述第二节岗位横向分类第三节岗位纵向分级第一节岗位分类概述一、岗位分类的含义别称：岗位归级；前提&基础：工作分析；依据：岗位的工作性质&特征、繁简难易程度&工作责任大小&任职资格对象：全部岗位；行为：多层次划分主题：所执行或需执行的工作；程序：工作分析与评价；成果：工作归类职业分类标准的基础：企业单位、国家机关岗位二、企业岗位分类与公务员职位分类的区别发展：企业岗位分类（泰勒，美国工商企业）；→公务员职位分类（政府，公务员管理）。区别：研究对象不同（公务员职位-企业岗位）；实施性质不同（强制性-参考性）；实施范围不同（国家政府-企事业单位）；实施难度不同（大-小）。三、岗位分类的作用1、人力资源管理科学化的重要基础；2、人力资源管理规范化的基本前提；3、组织设计科学化、系统化的主要手段；4、组织良好运行的重要保障。四、岗位分类的原则总原则：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。分原则：客观性原则——划分依据；结构合理原则——划分层级；差别适度原则——要素标准；动态调整原则——预测调整。五、岗位分类的步骤岗位的横向分类；岗位的纵向分类；编制岗位的等级规范；建立企业岗位分类图表。六、岗位分类的方法1、岗位调查法（1）访问法；（2）观察法；（3）填表法2、工作评价法（操作步骤）评分法（因素-标准-点数-等级）因素比较法（基准岗位-基本因素-考察定分-比较定级）分类法（工作小组-分系统-分层次-定权责-评价-分类归级）第二节岗位横向分类一、岗位横向分类的含义依据：岗位的性质和特征不同1、大类—工作性质大致相同的职位—职门2、中类—职门内，工作性质相同的职位—职组3、小类—职组内，工作性质相同的职位—职系参考的职业分类标准：《国际标准职业分类》《加拿大职业分类词典》《中华人民共和国职业分类大典》二、①企按业岗岗位实位际横承向担者分的类性质的质的方法和特点分类；大类—中类—小类（职门-职组-职系）二、岗位纵向分类的步骤选取合适的评价要素<4通用；8因素；6标准>；确定评级要素的等级划分；确定各评价要素的权重<方法：经验法、统计法；基准岗位>；确定评价要素不同等级的点数<方法：算术法、几何法>；进行评价计分；根据评价结果划分岗级；统一岗等<方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法>第九章工作分析与员工招聘第一节人力资源规划与人员配置第二节工作分析与员工招聘第三节员工招聘的能岗匹配原理3、HR供求的确定从14方面考虑4、人员预算的编制实际：企业的招聘工作计划内容：人员数量——需要招聘的人数有多少；人员类型——长期固定/临时；岗位——应聘的岗位及其工作说明；时间——不同时间段员工需求数及类型；薪酬预算——应聘者的薪酬水平第二节工作分析与员工招聘一、工作分析在员工招聘中的作用

1、明确岗位职责和工作任务；2、明确应聘者需要的素质水平/任职资格；3、提供测试资料、有效面试，选拔应聘者。

二、招聘信息的确定——工作说明书/工作规范1、岗位的目标和意义；2、岗位的上下级关系；3、岗位任职者的资格；4、对任职者的职业道德要求5、对任职者的身体条件要求6、岗位的发展空间及对任职者的挑战三、招聘信息的发布0、注意：简单明了，但避免过于简单；选择有效媒体发布。1、招聘信息的内容组织名称、组织性质类型、经营业务内容及工作地点；岗位名称；工作职责、工作目标、所属部门；联系方法对应聘者的要求。2、审核招聘信息的条款基本内容的真实性，岗位职责是否描述清楚；是否简明扼要、重点突出；对应聘者要求是否明确；潜在的应聘者是否知道下一步该如何申请这一岗位。四、候选人资料的筛选——初步审查审查方式：应聘者背景及电话联系等目的：选择潜在的合格候选人→进入下阶段面试。审查注意：7个问题五、候选人的选拔——最重要、最复杂（一）岗位胜任特征分析

1、关键胜任能力的内容①含义：与工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。②包括：技术能力——具体的可衡量的认知能力——分析和思考问题的能力工作风格——某情境下是如何采取行动的人际技能——与人打交道的技能2、岗位胜任特征分析的步骤①发现胜任特征——文件资料法/关键事件法；②界定胜任特征——定义/行为描述（等级划分）；③评估胜任特征水平——岗位轮廓图。（二）选拔的方法开始——初次面试或测试方法：面试——结构化/非结构化证明材料与履历核实——经验、技能、能力业务知识测试——知识认知能力测试——智力身体能力测试——身体工作样本测试——情景模拟测试/评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏）第一节工作分析与员工培训的关系一、员工培训的含义含义：使用科学方法对员工的知识、技术、能力和态度培训提高员工的能力提高员工当前或未来的工作绩效影响员工绩效水平的因素：①技术；②能力；③知识；④态度1、认同组织文化，明晰组织目标；2、加深岗位理解，提高能力，减少事故；3、提高企业开发与研制新产品的能力；4、减少管理成本，更多精力关注战略性问题；5、促进员工转变观念，做好技能准备；6、激励员工，调动积极性，增强归属感、成就感二、员工培训的重要性三、工作分析与员工培训的关系1、工作分析有利于员工培训需求的确定2、工作分析是设计员工培训方案的基础个性化、针对性、有效性第二节工作分析与培训需求的确定一、培训需求分析含义：确定培训需求；保证培训投入的高效目的：确定哪些问题是可以通过培训解决的内容：员工达到工作标准所欠缺的知识、技能和技巧二、培训需求分析的必要性1、收集胜任岗位所需要的技能、知识和业绩表现的信息；2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差异；3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有的相关细节；4、整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标；5、根据培训的目的和目标确定培训内容、课程。三、培训需求分析的步骤1、培训需求分析需要了解的问题（14）2、培训需求分析的步骤（7）①记录绩效表现中存在的问题；②对绩效问题进行调查；③制定培训需求分析计划；④选择分析工具； ⑤实施分析；⑥整理分析数据； ⑦撰写分析报告。四、工作分析与培训需求确定1、组织战略目标→需分析的工作；2、罗列完成任务所需的技能、知识清单；3、罗列完成每项任务的具体步骤；4、内外环境变化→工作任务&所需技能；①观察法；②访谈法；③文件资料法5、制定培训需求分析调查表。第三节工作分析与培训方案设计一、培训方案设计1、设计原则①明确培训目标；②了解受训者情况；③知识性与趣味性相结合；④注重实际体验；⑤考虑个体差异；⑥反馈。2、培训方式①课堂培训； ②专题讲座；

③学徒式培训；④角色扮演法；⑤案例研究法；⑥头脑风暴法。二、工作分析与培训方案设计1、一般管理培训课程2、营销管理者培训课程3、销售人员培训课程4、生产管理人员培训课程5、财务管理人员培训课程6、采购物流管理人员培训课程7、人力资源管理人员培训课程8、行政文秘人员培训课程第四节培训效果评估1、所确定的工作任务是否符合实际；2、培训目标是否直接与工作任务相关；3、培训目标的实现程度——有效性；4、管理者对经过培训的员工的感受如何①反馈；②学习；③行为；④结果。第十一章工作分析与绩效管理第一节工作分析与绩效管理的关系第二节工作分析与绩效管理的具体操作第三节一岗一表能力绩效管理模式第一节工作分析与绩效管理的关系一、绩效管理的含义依据：一定的标准实质：管理业绩的过程目的：正确评价——任务完成情况；促进一致——员工行为与战略目标；促进员工成长和能力开发；提供依据——员工奖惩、升降职。二、绩效管理的意义1、改进管理效率，提高工作质量；2、帮助员工改进工作，谋求发展；3、为制定激励措施提供客观依据；4、为员工培训提供明确方向；5、它是融合员工关系的桥梁。三、工作分析与绩效管理的关系1、工作描述是影响绩效的最直接的因素；2、岗位特点决定了绩效评估方式；3、工作描述是设定绩效指标的基础。第二节工作分析与绩效管理的具体操作一、绩效管理中的常见问题及解决途径（一）常见问题①缺乏明确的绩效标准；②绩效标准不合理；③绩效标准可衡量性差；④评价者失误；⑤消极沟通；⑥使用多重指标；⑦评价指标权重不合理；⑧评价周期安排不当。（二）成因分析（14条）（三）解决途径——工作分析1、明确岗位职责——确定绩效类型和范围；2、了解岗位特点——确定绩效评价方法和周期；3、分