光华管理梁均平人力资源讲义

现代人力资源管理与组织文化1—员工激励、管理团队和企业文化北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授人力资源管理在今日更为重要国际竞争

资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要u

产品与生产科技越來越易过时u

市场国际化,政府保护不易u

资本取得越來越容易u

大量生产規模越來越不必要u

知识经济的社会2在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同

...全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁3许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成

生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有

良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，

会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确

实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的

人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁4人力资源管理基本架构利益团体的要求：股东管理人员员工政府社区工会情景因素企业策略员工特征管理哲学劳力市场工会工作科技法律和社会 价值观人力资源政策：員工影响力人力资源 流程奖励系統工作系統人力资源結果：承諾感能力水平股东和員工目标一致成本效益长期結果：个人福祉组织有效性社会福祉5第一讲6传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程转变的目的7z

内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求z

传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变z

降低组织决策失误率的重要措施y

健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统y

组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系传统组织的决策机制与信息的传递生产营销财会人事信息命令……8传统人事管理的特征91、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。传统人事管理的基本职能10z

招聘z

级别管理

z

薪资系统传统招聘与现代招聘的比较11传统人事管理的招聘与甄选121、有什么样的人，做什么样的事。2、有什么样的事，找什么样的人。3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。5、以社会标准代替企业标准。现代人力资源管理的招聘与甄选13在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。招聘规划组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合？为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症”等问题。工作分析14招聘甄选模式图解15传统人事的级别管理161、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）传统人事的薪资管理171、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金传统人事管理的局限性181、以“事”为中心，而不是以

“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素转变的方向19由传统人事管理模式（地位低、活

动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变

为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）向现代人力资源管理转变的基础与过程20z

现代人力资源管理的基本流程z

在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：y

HR规划（支援性作业）

y

工作分析（支援性作业）y

绩效评估（支援性作业）人力资源管理的基本流程21直线经理人力资源专业人员人

事 管

理

的

角 色

与 行

为总裁个人发展22业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘直线经理负责人员和业绩的管理人事部门向业务经理提供支持和建议每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败公司总裁制定标准并进行有效介入23直线经理的人力资源管理责任24z

分派适当人选到适当的位置z

引导新进员工适应组织(职前引导)

z

训练员工执行新工作z

改善每位员工的工作绩效z

建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系

z

阐明公司的政策和作业程序z

控制人力成本z

开发每位员工的潜能z

建立并维系部门的高工作士气

z

维护员工的生理和心理健康图：直线与幕僚职权总经理(直线)总经理助理(幕僚)人事经理

(幕僚)行销经理(直线)生产经理(直线)品管经理业务员业务员直线直线直线25人力资源作业的推动26人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。人事战略应配合企业经营策略人力资源管理流程设计关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展评估与报酬奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体人事战略的组成部份自行培养招聘员工的价值定位行业性质27经营战略领导风格战略性人力资源管理部门28这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic

Business

Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。人力资源管理模式29支援性作业——人力资源规划30人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的基本问题31z

现在组织的情况怎么样？

z

组织的目标是什么？z

怎样才能实现组织的目标？

z

我们现在做的如何？人力资源规划的基本程序321、人力资源的现状评估。2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。负责人力资源规划的单位33人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。原则上可考虑下列几种方式：由人事部门负责办理，各单位与其配合。由企划部门与人事部门协同解决。由各单位组成任务小组负责解决。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。人力资源策略模式竞争优势企业内部环境竞争策略员工集体信念和行为（企业文化）人力资源管理策略类人力资源管理作业表示互动影响的关系表示决定性的作用与规划的过程表示支援和执行成果的反馈34策略和观念行为的关联35企业文化分类36企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略市场式文化官僚式文化发展式文化家族式文化37支援性作业——工作分析381、工作分析是一切人事功能的基础性工作2、工作分析的三个层次：组织层次、部门层次、岗位层次支援性作业——绩效评估391、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰4、评价性资料与发展性资料绩效评估的测量方法401、相对标准法2、绝对标准法3、目标管理法3、全方位业绩评价法1、相对标准法41直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占

40%等。2、绝对标准法42绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。绝对标准法1:

特征评价表43假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应

敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特

征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统

一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是

根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。测试问题一44被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能选择一种）勤奋 聪明测试问题二45被别人表扬时，人喜欢被夸奖为外表漂亮还是被夸奖为心眼好？（两者只能选择一种）心眼好 外表漂亮测试问题三46被别人批评时，人倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能选择一种）懒惰 愚笨测试问题四47被别人批评时，人倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？（两者只能选择一种）心眼不好 外表丑陋注：1、如果只表扬（或批评）一种，例如：或是聪明或是勤奋，没有选择的余地，与有选择的情况下有区别吗？如果有区别，那一种效果更好？2、如果单独表扬、批评某个人或当众表扬、批评某个人，有区别吗？为什么？绝对标准法2:

行为定向评价表48在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。3、目标管理法491、上级与每一位下级共同制定一套便于衡量的工作目标。2、上级定期与下级讨论目标完成的情况，就每一位下级的实际工作绩效与事前共同商定的预期目标加以比较。3、为避免在共同确定目标中出现“讨价还价”，使目标对工作绩效确实具有推动作用，目标必须是公平和可以通过努力达到的。上级对下级的工作与能力了解的越清楚，制定的目标就越可行和具有说服力。4、全方位业绩评估50z

传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。z

全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。。z

评估者的来源：上级、同级、辅助部门的

协作工作人员、下属，内部客户、购买企

业产品的外部客户。被评估者同时进行自

我评估之后将自我评估同他人的评估加以

对比，从而被评估者得到很大的激励，自

觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团

队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。51绩效评估信息的种类52绩效评估的内在矛盾评价性1、收集真实资料以做出任免、晋升

和奖励的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象发1、帮助员工发掘收集真实资料展个人潜质和才能以了解个人长短处性2、帮助者角色并加以改善主要矛盾次要矛盾企业员工53对人知觉:对他人作出判断54z

归因理论y

当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。z

基本归因错误y

当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。组织转变的系统性特征与员工影响力的演变551、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。员

工

影

响

力

的

演

变56第二讲57现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授讨论的主题58文化：管理种群、管理的旅客理念：有机体与机械体自生秩序与创生秩序企业文化知识人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特点管理“人”的含义59文化理念知识什么是文化？60z

文化是一定群体的生活方式。z

這一复杂的系统包括知识、信仰、艺术、道德、法律和其他由社会成员所具有的能力和习惯。z

作为社会成员所做、所想和所拥有的一切。文化层次分析水平线基本假设表达的价值61表现的文化表现的文化表达的价值冰山洋蔥基本假设文化作为正态分布法国文化美国文化62规范和价值观文化与对文化的偏見法国文化美国文化规范和价值观美国人怎樣看法国人？傲慢炫耀阶层分明感情丰富法国人怎么看美国人？天真进攻性強沒有原則工作狂63中西方文化价值对比：文化差异64权力差距65什么是权力差距？y

衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度各国权力差距的不同66企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国

菲律宾德国挪威美国67个人主义和集体主义68z

什么是个人主义y

指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。z

什么是集体主义y

指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，

人们希望自己所归属的群体（如一个组织）中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。什么是中国文化？69z

对“中国”的定义

y

地理性的意义

y

种族性的意义

y

文化性的意义y

历史性的意义z

对文化的定义：文化的三个层次y

基本假设，不能知觉的部分（包括认知、感觉、思想，例如：人的天性、人与自然的关系、人与人的关系、真理与现实的性质等）。y外显的价值观，即可知觉的部分（例如对错、孝顺父母、尊重师长等。）y人造物，看得见但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、绘画等。）中国文化表现在中国人的性格上70z

比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点的异同：y

相同点：x

中国人性格的优点：顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，讲究礼貌。x

中国人性格的缺点：爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜

疑，缺乏诚信，尔虞我诈。y

不同点：71x

史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。x

林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽。

x

潘光旦认为中国人易活难死，没有神经。x在管理上比较受欢迎的是荷兰学者霍夫士德做的研究，他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。x香港学者彭迈克将中国人的22个特征归为四类：整和、儒家动能、仁慈心、道德感。中国文化对中国传统管理的影响72z

中国式管理是长官的意旨为主，任用亲友，对个人的

服从效忠，赏罚有亲疏之分。它着重的是裙带（亲朋）关系，独裁和人治的色彩很浓厚。对员工而言，员工

吃的是王家、公家的饭，老板则扮演类似主人或父母

角色。z中国式管理和日本、美国式管理的基本差异可归纳如下：中国式管理是以家的观念，即用亲情来联结人与人的关系，这是农业社会为背景的产物。日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人的关系，有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观念（理），即用契约来联结人与人的关系会的产物。理念73有机体与机械体自生秩序与创生秩序企业文化参见专文：“自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”有机体与机械体74根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：悲观假定：人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控

制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。乐观假定：人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。管理中的“保龄球规则”z

保龄球的故事z

管理活动中的“管理屏障”z

管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！”75自生秩序与创生秩序76理解重点：1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的创造。2、自生秩序与创生秩序的主要区别。3、对待两种秩序应采取不同的态度。自生秩序与创生秩序的概念及举例77z

自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一

特殊目的设计出来的秩序，而是一种自发的秩序。例如：x

人类的语言x

普通法和任何不成文法，社会风俗习惯

x

儒家经典文化x

企业的非正式组织x

我国个人对社会保障和互惠互利的依赖和期望

x

东方式工作环境中的心理契约创生秩序与自生秩序的差别78z

创生秩序则是人自觉地设立的秩序，是指社会中种种人为设计的制度与组织。z

创生秩序与自生秩序的差异y

创生秩序出于人的设计因此比较简单。y

创生秩序一般是具体的，可通过考查凭借直觉理解。y

创生秩序有其特定的目的，而自生秩序则无。哈耶克的观点79z

哈耶克认为，人类社会的很多重要制度和规范，如道德、财产、自由、法律等，绝不是人类理性自觉的创造，而是人类在长期的适应、调整、选择过程中的行为结果。这个过程是一个文化演进的历程，它的复杂程度远远超过我们的感官知觉和知性理解所能及。个体的生存与繁衍从来不是基于他对生活环境的所有事物有着完全的知识和理解，而是基于他可以利用个人的知识和技能适应环境的变化。一些学者的观点80z

“历史远不是哈耶克所认为的一种自生秩序，也不是诺思在《西方世界的兴起》中所列举的原因的后果。呈现在我们面前的(近代史)和(现代史)，其实是一部被人为加工过的历史，与真实相去甚远。当然，这里存在谁的涂改能力强的问题...”。z

对上述两种观点的评价：哈耶克强调历史是一种自生秩序。其它的观点则比较片面。市场经济的文化基础与构造主义的虚妄81理解重点：1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德的人更需要被束缚。2、文化作为有机体和构造主义的危害。3、理性的局限性。4、道德不是出于理性的设计。构造主义的谬误：构造主义高度强调理性的作用，认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的，设计合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点：凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的，都是不合理的；凡是我们不明白的都不应该依从；凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；凡是结果不能预先被完全了解，并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。显然，在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解，对社会制度的自发性一无所82

知。企业文化83z

什么是企业文化及其重要性？z

领导如何培育合适的企业文化？企业文化84企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某

个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问

题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个

模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。企业文化u共同的任务u共同的环境u共同的经历u共同的语言u共同的行为u共同的感觉共同的意义85共同的核心价值共同的理解企业文化的层次F

显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)F

用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)F无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的)行为和表现形式核心价值和目标86基本假定容易改变很难改变愿景、使命和核心价值的作用87

愿景鼓舞❹激发员工全心全意的投入和奉献使命指出努力的重点和方向

核心价值指导员工日常行为，❹且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调什么是企业的愿景88•“愿景”即愿望的景象。

组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，❹能鼓舞追随者。“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”企

业

愿

景

范

例89•••面对不断变化的世界创造更多的价值。

利用科技创建提高人们生活水平的新方式。成为开发新世界,新方法的先锋。为企业的投资者不断创造价值。在众多的竞争者中,成为给投资者帶來最高回报的企业。什么是使命

(目标、信条)90表达如何达到愿景的方式。为组织所存在的目的予以定义。概括出公司所要达到的目标。企业使命(宣言)范例91一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。

成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最 美好的公司之一。什么是企业的核心价值921、指导行为和決策的准则。2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。企

业

核

心

价

值

范

例93核心价值顾客导向员工导向生产/服务领导创新成本领导公司強生,莫锐特惠普,摩托罗拉迪斯尼,宝洁公司3M,微软麦当劳,Wal-Mart西安扬森的企业文化z

母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”

z強生信条

—

德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)鹰文化—雁文化—不怕艰苦，敢于单独作战。集体主义，团队精神。z

世上沒有免费的午餐！

z

持续改进，止于至善。

zzz扬森文化是怎样培育起來的？“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”94企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。95企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责96现代企业文化应该提倡哪些员工行为97社会层面·参与社会公益事业·遵守社会公德·促进企业形象企业层面·节约保护企业资源·敢于发表意见·积极参加集体活动团队层面·人际和谐·帮助同事自身层面·自学·办事积极主动·保持工作环境清洁企业文化的测量98•适应外在环境•促进内部整合•维护历史传统文

化

差

距現有的文化99领导者创造、改变文化的机会和责任理想的文化(适应外在环境,促进內部整合)领导者是如何灌输和传播文化的？100z

一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？z

领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？

z

领导者分配短缺资源的标准z

认真考虑角色模范的作用、教育和训练z

领导者分配报酬的标准z

领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准领导者如何加強文化建设？101组织结构的设计组织的系统和程序组织的仪式、例行习惯组织的哲学、信条的灌输有关重要事件和人物的宣传物理空间外观和建筑物的设计变化环境中的领导变革庆祝小小的成功理清新挑戰建立愿景确定主要參与人員和机构传达新的前景新策略新设计新步骤新文化认清文化差距通过聘用、晋升、榜样、符号、語言和培训宣传理想的文化发扬新的文化新的适应和变化102知识103人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特点结构104绩效与个人特性、组织环境之间的关系结构影响行为（案例：情人啤酒）艺术105理性人与情绪人经济人与社会人管理水中的倒影理性人和情绪人z

错误的分类：y

理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹客观结论的人y

情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见的人y

传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是情绪人：x

“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。

x

请冷静下来，客观的考虑这个问题。x

基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努力106现代行为科学研究的挑战107z

行为研究工作表明：y

人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响。y

人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。管理行为与情绪的关系管理行为规划、决策组织

领导激励、沟通控制情况的不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产情绪