绩效管理培训教材

HanConsulting(China)Ltd.绩效管理主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析何谓绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持全都这样一个过程。绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效简略岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏提倡的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深化到平安经营管理的各个方面。公司高层商量问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者信任他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的冲突事实

组织量化商数（MQ）现场测试

I质量

A领导层有15-20个记分卡量化指标，他们依据这些指标为战略实施供应反馈B通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度全都坚决不不同意中性同意坚决同意同意

2 345234512345II平衡

A我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡B我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡组织量化商数（MQ）现场测试

坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 34512345组织量化商数（MQ）现场测试

III分解

A组织战略在全部的层次上都是良好的沟通和全面理解B每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标C个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系组织量化商数（MQ）现场测试

坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 345234512345组织量化商数（MQ）现场测试

IV置入

A战略量化指标与重要的酬劳挂钩B高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任C全部单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 34523451234512345组织量化商数（MQ）现场测试

坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 345234512345V不断学习

A至少每半年对战略绩效量化进行更新和升级B组织不断地评估、改善其战略量化指标和用来收集绩效数据的方法C管理层依据来自其战略量化系统的数据评价和修正其管理企业的方式绩效管理的应用现状

很多经理并不喜爱绩效管理，很多员工害怕绩效管理很多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析绩效管理面临的变革动因知识经济和后工业社会来临客户需求瞬息万变技术创新不断加速产品生命周期不断缩短市场竞争日趋激烈挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采纳。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告知经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行牢靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永久无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今日及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题供应了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否连续提高并制造价值？（创新和学习角度）我们怎样满意股东？（财务角度）挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益酬劳率富强新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本酬劳率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系挑战二：传统指标忽视了资本成本因素问题：传统指标（权益酬劳率、总资产酬劳率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致很多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。挑战二：传统指标忽视了资本成本因素对策：EVA的消灭给管理学带来一场革命。EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的英文缩写，与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企业利润的全部资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。研发费用、品牌宣扬等被会计准则列入成本的项目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境。挑战二：传统指标忽视了资本成本因素对策：EVA是唯一牢靠的、明确的、无条件的绩效度量指标，它为企业内部的每一个人供应了一个共同的明确目标，即尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出业绩。EVA在概念上是简洁的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性的工作。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入生产对策：从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效评价体系。供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能消灭制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员嘉奖问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的冲突挑战四：绩效管理的实施逆境绩效指标的设定不够合理指标是否正确地反映企业的战略？战略应如何实施？战略目标应如何体现为简略的绩效指标？如何通过绩效监控指标对战略进行准时调整？绩效指标的设定不够合理指标是否进行了正确的分解？各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应担当的责任？是否体现责权利的统一？是否属于其可控的范围？

组织体系、会计体系的限制绩效计划过程相当于为管理人员嘉奖问题进行集体性的讨价还价

沟通是必要的沟通过程往往演化为讨价还价员工倾向于容易实现的计划绩效评价的公正难以得到员工的认同员工是否认为绩效目标是公正的如果员工未参加目标的设立过程，认同这些目标也就无从谈起员工是否认为绩效评价的结果是公正的员工往往认为是经理的主观因素在起作用必须承认并非全部的绩效目标都可量化绩效与激励的挂钩尺度难以把握一是关注绩效评价的公正性引发冲突二是关注过强的激励会削弱团队合作精神短期绩效与绩效持续改进的冲突绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效绩效评价时的短期行为挑战五：绩效信息的猎取难题

问题：对绩效指标的全面、客观、精准的评测要求也带来了绩效信息的猎取难题。对策：信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的冲突高层管理团队企业管理绩效监控系统挑战五：绩效信息的猎取难题

按事实管理按目标管理按例外管理挑战五：绩效信息的猎取难题

EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指标?谁?多少?何时完成?挑战五：绩效信息的猎取难题

挑战五：绩效信息的猎取难题

主题索引绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析要点一：建立符合企业战略的协调全都的绩效指标体系

企业的战略目标量化为企业的绩效指标由企业的绩效指标动身，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位Stages(4)案例：龙涤绩效指标体系示例企业战略：成本领先战略战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价格最高战略目标企业绩效指标生产部门绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率

班组一等品率

案例：龙涤绩效指标体系示例要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用简略的数据说话。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的全部人排定一个挨次。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分结果法注意的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题缘由的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能准时地看到你的绩效表现。

要点四：领导者的承诺与支持深刻地熟识建立绩效管理系统的意义和困难必须具有坚决的信心和决心必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气要点五：绩效管理要与激励机制挂钩

常见的处理酬劳公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。大多数情况下，肯定要让经理人员自己依据有关的绩效信息，决定对下属的嘉奖程度

案例：湘钢的绩效与激励示例湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位拒绝指标，下同）的单位，拒绝全部奖金。2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。要点六：尽可能少的指标

绩效评价应当尽可能采纳量化的指标体系。硬指标：周转率等软指标：调查统计性指标指标不宜过多，一般对某一团队和个人不应超过15个

要点七：强调员工参加

实施绩效管理的唯一缘由就是为了帮助每个人取得成功绩效管理的各个环节，都离不开员工的参加。与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责要点八：绩效目标要持续改进

随着企业竞争环境的变化和战略的进展，绩效目标也要持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法。在另一方面，也要依据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析标杆：惠普的绩效管理一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平常的工作中作出记录客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。标杆：惠普的绩效管理——客户指标标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架设定业绩目标制定考核标准与员工沟通沟通建立广泛共识业绩管理四步骤乐观嘉奖先进坚决处理后进动态评估业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施乐观影响工具教育员工教育员工—GROW标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型确认员工业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划和评审时间与员工一起商讨行动计划制定下一次的评审时间感谢员工并表达你对他的信心寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实评估现状寻找动因描述发展的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时应做笔记）GWRO案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作---------1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率

----------物资选购部1.负责为编制辅料选购供应基础数据2.负责卷烟材料的选购管理----------1部门其它费用掌握额3平均单箱主辅料成本---------人力资源部2.负责人才的聘请及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立----------2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公正性4.绩效评价体系的科学性

---------案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理部门：

直接领导：上级主管：工作职责关键绩效指标（KPI）

1、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案

……

类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订

15完成准时，质量高，可行性强……

定量指标分品牌量价综合率30实际销量/计划指标×当期价格/核定价格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

说明：1、此岗位的评价周期为一个月。2、定性指标接受五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计类别评价因素定义成绩评价质量任务完成结果正确准时，与计划目标全都。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节省情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，乐观采纳新思想、新方法的表现自我开发热忱努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，听从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌乐观性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动担当本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于担当自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务娴熟程度、阅历理解、推断、决断充分熟识职务的意义与价值，依据有关情况和外部条件分析问题，推断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、推断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、讨论、推理思考总结归纳简略对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作协作，同时维持良好的同志关系的能力指导监督依据部下、后辈的能力和适应性适当安排任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热忱的能力能力评价岗位评价指标构成——绩、能、德、勤岗位考评客观考评反馈原则360°考评差别原则明确化公开化考评结果肯定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明直接上级、下级、同事、客户和自评在工资、晋升、使用等方面体现差别避开考评标准的掌握上宽严不一考评程序、方法、结果要公开岗位评价须遵循的原则岗位绩效管理的几种可选方式

1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评方法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对简略生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。

2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干"，由于其考评需要如忠诚、牢靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难简略掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。

3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于"如何干""干什么"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。

级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成绩评价工作态度评价能力评价质量数量教育指导创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评人审批者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督岗位绩效考评表举例（一）评语S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考评合计申请评语评语分分考评合计申请评语评语分分×人事部计入栏奖金提薪最终评语填写注意点：1评定时，请在应得分数下画×，最后将合计分数填入合计栏2根据合计分数确定评语3当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入“申请评语”栏4评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏5有×符号的栏目请勿填写评语的含义：优秀－－非常优秀毫无过失优－－毫无过失良－－符合要求基本满意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧

岗位绩效考评表举例（二）AQ&问题与交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting75HanConsulting感谢各位！LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR统一福记（青岛）食品有限公司上海分公司统一福记香铁蛋上海滩攻略市场分析行业分析竞争分析产品力分析SWOT分析消费者分析目标市场通路策略价格策略产品策略定位营销策略促销策略攻略构架营销目标执行方案行业分析上海蛋品市场主要有卤蛋、皮蛋、咸蛋、生鸡蛋等几大类产品，皮蛋、咸蛋、生鸡蛋主要用于做菜，而卤蛋为休闲食品。目前上海市场还没有铁蛋产品，但从铁蛋产品的特点、包装、口味、及功用来看，其主要竞争对手应是卤蛋，与皮蛋、咸蛋、生鸡蛋不会形成太大的竞争关系。行业分析目前卤蛋市场行业集中度不高，卤蛋生产企业普遍不具备核心竞争能力，行业进入壁垒较低，单位产品毛利率低；上海地区市场卤蛋市场容量约为5000万——1亿颗/年（估算）。竞争分析上海市场上的卤蛋产品基本上以乡吧佬做为产品的通用名；各品牌产品定位为居家,旅游,酬宾宴客,赠馈亲友的休闲食品或礼品。竞争分析各品牌产品以以卤鸡蛋为主，鹌鹑蛋极少，且没有去壳；鸡蛋以1粒装、3粒装为主，少数品牌产品有5粒装，6粒装的产品；各品牌产品口味、包装、广告语等多方面模仿现像严重，产品同质化，没有特色，处于较低层次的竞争；竞争分析卤蛋产品均处于较低的产品价位，产品附加价值低，一批市场批发价普遍是每粒4毛不到，二批市场批发价亦仅为5毛左右，各品牌走的是全面成本领先的营销策略，采取溥利多销的方式进行销售。竞争分析市场上的卤蛋产品基本上走的是传统通路，以代理或经销的方式进行运作，通路运作成本低，对通路控制能力弱；在各品牌中，只有乡阔佬、鲜八里进入了量贩店、便利店等现代通路。竞争分析卤蛋各品牌在上海地区无媒体广告，很少有促销活动，且促销手段主要是降价促销。广告宣传主要体现在产品包装上，广告诉求点集中在产品渊源，口味,营养价值高,方便,原料为优质新鲜的鸡蛋,卫生等方面。乡阔佬，千里香等品牌拥有自己的网站，在网站上有企业和产品的详细介绍和宣传。竞争分析乡阔佬在各竞争品牌中，在通路、产品等方面都较其它品牌有较大差异，香铁蛋在市场上主要的竞争对手将是乡阔佬。消费者分析上海菜属江浙菜系，因此，上海地区消费者比较喜欢吃口味比较清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。从消费者行为特征和消费习惯分析，年青消费群或高收入消费群对新产品的接受能力能力更高，试用新产品的意愿更强。消费者分析20岁以下的消费群对产品甜度的接受程度高于其它年龄阶层的对产品甜度的接受度.消费者分析各年龄层的消费者对铁蛋口感的评价都较高,但低年龄层的消费群对铁蛋口感的评价明显高于高年年龄层的消费者,这表明产品是老少皆宜,但更适年青人.消费者分析年龄小的消费群对产品硬度的接受度较高,而年龄大消费群由于生理等原因,有着年龄越大,对产品软度要求越高的趋势.消费者分析便利店是各年龄层的消费群购买铁蛋最主要的场所,25岁以下年龄层消费者在杂货店购物比例相对较高,25岁以上年龄层在量贩店购买产品的比例相对较高。产品力分析消费者对铁蛋的口感反映很不错，认为很好的达77.97%,很好加一般高达99.53%。产品力分析消费者对铁蛋甜度接受程度较高,产品甜度是比较适宜的。产品力分析

认为产品咸度适中的被调者高达92.49%,表明产品的咸度也是比较适宜的.产品力分析消费者对产品的香度认同率较高,认为很香和差不多的被调查者高达98.59%。产品力分析铁蛋硬度能迎合87.32%的消费者的口味。产品力分析从统一福记香铁蛋口感，甜度，咸度，香味，软硬度等产品特性进行的消费者测试得到的结果来看，统一福记香铁蛋是一个有强大产品竞争力的优势产品。SWOT分析1、产品比较优势：香味：国内其它品牌产品不仅没有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差异性明显；口感：口感特殊，区别于卤蛋品牌；包装：色泽明亮,能明显区别于其它品牌；保质期：保质期为12月，是卤蛋产品的两倍；卫生：铁蛋比卤蛋品更卫生，食用更方便；产品品类：产品品目丰富，不仅有鸡蛋类，还有鹌鹑蛋类产品；优势：SWOT分析2、技术优势铁蛋在上海市场是个新的产品，有独特的制造工艺，竞争者不易模仿；3、生产制造优势：统一福记香铁蛋拥有先进的生产设备和制作工艺；4、管理优势：统一福记拥有比国内企业先进的管理思想和经营运作经验；优势：SWOT分析5、资金优势：6、国际品牌优势：福记香铁蛋在台港澳及国外市场拥有较大的市场，进入大陆可充分利用其国际品牌的背景。7、协同优势：统一福记可充分利用统一公司成熟的营销网络资源，信息资源，行销资源，并可利用统一公司丰富的产品线进行捆绑营销组合，达到利用统一公司资源形成协同优势的目的。优势：SWOT分析8、推广优势统一福记产品在上市时将根据不同通路特点运用不同的产品展示陈列器具，并开展形式多样的推广活动。优势：SWOT分析1、产品比较劣势；包装规格：没有一粒装产品，目前市场上1粒装产品为主销产品；品牌劣势：乡吧佬已有很高的知名度，产品在消费者心目中已有一定的美誉度和忠诚度，而福记香铁蛋在上海市场的知名度、美誉度、消费者忠诚度都几乎为零；产品线劣势：很多卤蛋产品产品线已延伸到鸡腿、鸡翅等肉类产品，而统一福记只有蛋类产品。劣势：SWOT分析2、价格劣势：目前产品价格定位大大高于竞争产品，竞争产品的低价策略会使消费者对同类产品形成一个较低心理价格预期，从而影响铁蛋的销售。3、通路劣势：铁蛋产品目前拥有的营销网络资源为0，缺少有经验的业务人员。劣势：SWOT分析1、铁蛋开创了上海蛋品市场一个新的蛋品品类，从一开始，我们就是行业第一，且具有核心技术，竞争对手不易模仿；2、上海仅卤蛋一年市场容量就接近1亿粒，市场容量大，市场吸引力大；3、目前卤蛋市场处于低水平的同质化竞争，存在以差异化占领中高端蛋品市场较大的市场空间；4、蛋品市场无领导品牌，市场集中度低，市场进入壁垒低。机会：SWOT分析1、卤蛋产品的低价冲击；2、消费者对蛋品价格预期较低，高价蛋品被消费者接受需要较长的时间过程；3、现代通路的激烈竞争和高额的进场及促销费用影响产品在现代通路中的铺货进程；4、炎热的天气会影响蛋品的整体销量，而影响到铁蛋上市的计划的实施。威胁：目标市场35岁以下消费者旅游景点、车站、码头学校商业区中高档住宅区定位香，硬产品利益点定位产品属性消费者利益点休闲食品营养方便产品功能定位味道香美口感独特产品情感定位能带来福气的产品产品定位定位品牌定位品牌定位蛋的专家定位品牌个性统一福记蛋的专家福气国际品牌中高档的年青的时尚的诚信的营销目标三年内在上海蛋品市场达成以下目标:市场占有率：15%(以卤蛋市场总量为参照)知名度：目标消费群80%,一般消费群30%.销售量：5000万利润目标：150万营销策略产品规划：营销策略采用撇指定价的价格策略，根据不同通路特点制定通路价格及奖励政策，并严格控制维护各通路的价格体系。价格策略营销策略价格策略营销策略各通路可依据通路的特点在建议零售价基础上进行调整，可调整幅度为+10%；价格策略营销策略采用反向营销术，先启动终端消费市场，待终端市场启动后，再发展经销商。通路策略营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市市场拓展初期通路模式营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市区域经销商通路模式（适用于已开拓市场）营销策略通路功能规划营销策略通路进价出价毛利率连锁超市22.525%便利店2.22.825%量贩店22.315%特通（学校）2.22.725%特通（其它）2.2335%杂货店2.22.830%区域经销商22.210%通路价格营销方案目的:向消费者传达产品信息,建立产品知名度增强经销商的进货意愿支持业务员铺货,增加员工对产品的信心;

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