山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目企业改制初步设想目录TOC\o"1-2"\h\z一、 改制的目的 1二、 集团公司改制的原则 1三、 股权的分配原则 2四、 集团股份制改造的途径和模式 3五、 职工持股的原则及方案 4六、 经营者持股的初步设想 5七、 经营者持股要注意的主要问题和环节 5八、 工资含量节余的处理方案 6九、 关于处理人员分流的思路 7十、 综合改制方案1 8十一、 综合改制方案2 9十二、 综合改制方案3 11十三、 综合改制方案4 12十四、 当前改制的前提条件 12改制的目的企业由国家经营是与过去我国实行的计划经济体制相适应的经营管理制度。在建立社会主义市场经济体制过程中，国有企业必须转换经营机制，建立与市场经济体制相适应现代企业制度。而国有企业改制的最终目的是搞活国有资产，使国有资产保值增值。针对具体企业中的经营者和员工而言，推动国企改制的迫切需求，一般基于以下两点：希望明确股权结构，解决国有股一股独大所带来的种种体制上的问题，比如经营主体缺位、企业办社会、与其他企业事实上的不平等竞争等；希望解决因所有者缺位带来的缺乏有效激励的问题。从山东省路桥（集团）有限公司内部改制的出发点上看，我们认为：集团改制的直接出发点是基于上述第二条需求，即力争改变公司内部目前普遍缺乏有效激励的问题。但由于集团公司特有的一些历史遗留问题，如企业注册资本金问题（涉及企业净资产总量，直接影响到公司赖以生存的行业施工资质）；企业在长达10年间积累形成的高达1.5亿元的含量工资结余的处理问题；6000万元职工持股会资金的处理问题等的影响，将集团公司改制的方向不可避免的引向了上述第一条需求所导致的结果，即必须解决明晰产权结构的问题。集团公司改制的原则中共十六大报告明确指出：要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。从这一精神出发，我们认为集团内部企业改制在国有资产授权经营者集团公司的领导下，在将国有企业改组为现代公司时，必须遵循一定的原则和步骤。通过与集团公司领导的充分讨论，对于此次改制中所涉及的原则问题，项目组制定了以下十点原则意见：增强企业活力、发展后劲不断增强企业的竞争力，促进企业长期的健康发展，这是集团公司改制的基本要求，符合集团公司全体员工和国有股东的共同利益。调动经营者、职工积极性这是集团公司改制的基本着眼点，只有将全体职工的积极性调动起来了，同时建立起有效的激励和约束机制，才能保证企业的健康发展。国退民进，国有资产保值增值国有股权的合理转让和退出，保障企业中国有资产的保值增值是国家当前在国企改革进程中的一项基本政策。合理利用资源，优化产业结构只有建立起合理的资源利用机制，符合市场规律的企业经营体系，集团公司才能在激烈的市场竞争中不断提高自身的核心竞争力，使自身立于不败之地。突出主业，增强专业能力这是当前集团公司产业发展战略的客观要求。有进有退，明确发展战略集团公司在产业多元化进程中必须做出明确判断，杜绝明显的投资错误。清理历史遗留问题，轻装上阵注册资本金问题，工资含量结余问题，职工持股会资金问题等三大问题一直困扰着集团公司领导在集团公司改制进程中的决策，因此有必要将这三个历史遗留问题尽快解决，否则对集团公司的长远发展带来长期的阻碍。人员优化，妥善安置富余人员分流优化人员结构，建立健全现代人力资源管理体制的工作，是国有企业中普遍薄弱的一环。在改制过程中，新机构的建立和旧机构的撤销必将造成现有职工的大量流动和下岗，如何处理好员工方方面面的利益，是改制工作中必须解决的难题。循序渐进，制度健全合理的组织结构，合理的公司治理结构，合理的企业战略选择，所有这些工作，只有通过流畅的生产运作流程才能够得以实现。为了确保流程的顺畅，健全管理制度并严格遵照执行，是改制能否成功的关键因素。方案合理，服从政策国有企业改制过程中将涉及到相当多的政策内容，确保集团改制方案的政策可行性，是我们的一项核心工作内容。股权的分配原则设计改制的最终结果，是与集团公司的资本运营战略直接相联系的一个问题，即：是面向资本运作的方向走上市公司的路子，还是走有限公司的路子？这个问题在集团公司十五发展战略中已经有了一个比较明确的方向，那就是走资本运作道路的方向。从我们对集团发展战略进行梳理得出的结论以及从市场经济发展的规律来看，走上市公司的道路对于集团公司来说，从长期来看应该是一种当然的选择。那么采用什么样的股权结构为宜呢?我们认为，相对比较理想的股权结构，应该是股权结构多元化、股东持股适当分散化的。大多数股份应该掌握在不同的几个利益相对独立的股东手中，而且每一方都应该有相对控股的能力，同时又相互牵制。只有这样才能够在股东当中维持适度的均衡，防止出现一股独大所带来的侵犯小股东利益的行为，为建立有效的公司治理结构带来先天的保证。因此，在改制后的集团公司股权结构中，国有股，企业职工股，管理层持股，企业外部持股（或有），每一方都不应绝对控股，而只能是相对控股。（关于职工持股和管理层持股的政策意见参见鲁政发[2000]45号文件《关于推进国有大中型企业投资主体多元化若干规定的通知》）集团股份制改造的途径和模式对国有企业的股份制改造，基本途径应是不断发展企业之间的横向联合，通过资产承包、兼并和职工内部持股等形式逐步打破国有企业的产权封闭状态，并在此基础上逐步实行资产评估和产权界定，实现法人资产的股份化，逐步过渡到有限责任公司和股份有限公司。

就集团公司来讲，以整体改制方案而言，改制大致可以按照以下步骤进行:第一步,是应该在集团会计账目中明确将1.5亿工资含量结余和6000万职工集资款划归应付职工持股会名下,明确工资含量结余的集体所有性质;第二步,将职工持股会对企业的债权以信托的方式委托一家信托投资公司代理行使所有权;（选择信托模式的理由见《职工持股信托方案》）第三步,进行资产评估和审计工作,同时由职代会通过集团改制方案;同时企业内部优化产业结构，组建新的分公司，建立健全配套制度。对分公司股份制改造，建立经营者持股体制，组建有限责任公司。第四步,将有关材料上报省经贸委和国资局请求批准国有股权转让。至此，在改制方案符合有关政策的前提下，集团公司改变股权结构，引入员工持股和经营者持股（初期以信托持股形式存在），国有股份改变控股地位，职工持股会就将成为集团有限公司的控股股东，国有股权的部分退出得以实现。接下来，如果更进一步将集团公司改建为上市股份公司，则进入第五部：第五步，将持股会中个人股份以股票形式分发，同时集团公司成立股份公司筹备发起小组，发起设立股份有限公司；第六步，在满足有关上市公司要求的条件下，公开发行股票上市。（参看《改制重组指导意见0518》）（其它股份制改造内容见改制方案）职工持股的原则及方案职工持股会制度产生于美国，在中国的推行也已将近10年。但在中国因其在法律地位问题，国家已于2000年停止了对职工持股会的社团法人审批工作。不过，随着2001年10月《信托法》的出台，借助信托手段实现职工持股的方案已经在国内逐渐开始推行。（对其法律背景及内容的具体阐述，将在《企业职工持股信托方案0521》中进一步阐述）职工持股的作用：产权重组的同时实现业务重组；提高经营者的责任心和职工凝聚力；持股会对员工持股进行管理，限制股份转让；员工持股可以作为退休后的一笔养老金；员工持股可以用来反收购（上市公司）。员工持股的出资来源：现金出资；公司用历年积累的部分公益金、奖励福利基金（偏向老职工）；公司大股东提供低息或者无息贷款；员工用股权抵押进行贷款，用股份分红来偿还贷款；可分配工资结余配股。对于职工持股的激励效果，据有关调查统计显示，在上海的职工持股企业中，职工持股额越高，工作积极性变化越大。在盘子小且职工持股比例高的企业里，职工持股会的积极效应更为显著。在集团公司改制过程中，对于员工持股的处理方式，我们原则上将一致采用信托持股的方法，具体方案详细内容见《企业职工信托持股方案0521》职工持股的主要问题职工持股的一些负面因素：持股员工身兼股东和职工两个角色，两个角色间会有利益冲突，持股员工容易因缺乏必要的监督和解职的风险，会产生搭便车的行为，不利于企业效益的提高；员工不是企业家，对持股的分红一般会有急功近利的倾向，管理层为取悦员工或迫于员工压力，不惜牺牲企业长远利益；员工性别、年龄、背景不一，各种利益难以协调；员工未必喜欢自己的股份，因为这可能限制了他的流动性（为此，可适当调整政策为骨干员工持股）如何在持股方案中尽可能的避免出现这些问题，将是摆在项目组和集团公司领导面前的一个共同问题。经营者持股的初步设想因集团公司改制过程中分部实施的特点，不可能一步实现成为上市股份公司的目标（参看改制方案一），因此本方案只对非上市公司形态下，改制中对经营者的股权分配及激励(包括期股等方式)问题做出分析，而不对上市公司形态下的股权激励（股票期权等方式）做出方案。在集团公司明确改制基本方案之前，对经营层持股的数量和办法，这里只做出简单原则设想。经营者群体持股比例应在5%--20%之间，主要经营者持股不应低于经营者群体的20%。可以采取期股分红的办法，按照1：2-1：4的比例为实股配虚股（参考上海埃通案例）。用工资含量结余的一部分设立激励基金，对达到经营目标的经营者，给与一定程度上的奖金和股权激励。经营者持股要注意的主要问题和环节当前管理层收购（MBO）中的主要问题用贷款购买股份，用分红在短期内偿还贷款，由于分红压力的存在（一般在短期内都无法补足贷款金额），导致经营者采取各种非法手段，虚假制造财务报表，通过降低资产评估中国有股权的价值达到低价收购国有资产的目的，在改制后再运用调账的方式增加资产价值，提高个人股权价值，通过抵押等方式变现，尽快还清银行贷款。由于大量幕后交易和非法侵占国有资产的现象存在，国家目前正在完善有关的法律法规，在新的法规出台前，国家对MBO的运作已经叫停。当前国内MEBO迫切需要解决的问题收购价格的公正性问题防止管理层利用信息不对称逼迫大股东转让股份公司治理结构在完成MEBO以后更需要加以规范（防止大股东利用信息不对称侵害小股东的利益）加强MEBO中的信息披露工作及其后续工作。在职工持股方式中的经营层持股问题上，出现的问题与上述问题基本一致。为此，在公司改制的经营层持股问题上，我们将从制度层面对上述问题努力加以解决。在集团公司改制过程中，一定汲取社会上的失败教训，在法律、政策允许的合理范围内采取适当的方式增加经营层的持股数量，同时加以约束，使经营者持股真正起到优化股权结构，提高经营者责任感和积极性的目的。工资含量节余的处理方案工资含量结余的形成公司工资结余的产生缘起于的规定，从1992年起至今，公司开始提取工资含量结余，由于公司业务的不断增长，企业的发展壮大，工资含量结余不仅未能按其原有初衷进行利用，反而越积越多，迄今为止已形成约1.5亿元人民币的财务其他应付款挂账。处理工资节余的处理所面临的主要问题处理工资结余的问题，其难点在于由于其历史较长，期间公司员工的大量流入和流出以及工资水平的不断调整造成工资含量结余核算到人工作量大、且难以落实；同时，由于公司划入工资结余账户的资金系每年平衡各分公司经营情况后有分公司按不同标准上交，以个人为单位的各种分配方案就更难做到兼顾公平。公司多次讨论分配方案都未能形成共识，更造成工资结余分配到人的方案难以实现；此外，对公司注册资本金的国有股置换问题的考虑，也是公司迟迟未能解决这一问题的一个重要原因。工资结余处理思路将工资结余含量1.5亿元分为4个部分来处理———— 配股，融资服务资金说明：一部分用于按照目前持股会股份比重，结合岗位级别，配送给持股会员工；另一部分用于作为周转资金，置换出新成立子公司的部分国有资产，用于经营层赊购子公司股份 处理分流人员基金（含内退）说明：用于在改制过程中分流人员的安置工作和内退人员的一次性处理 离退休人员保障基金说明：用于对公司离休人员的福利保障和退休人员的企业保障 集团公司改制备用基金说明：用于处理改制中关于员工利益的突发问题，初期可用于经营层赊购资公司股份 关于处理人员分流的思路成立人员分流基金，作为人员分流的资金保障；成立集团人力资源中心，作为集团人员内部流动的平台和退出机制的出口。分流基金制定相应制度一次性处理内退人员，为企业甩掉包袱；今后集团公司及所属单位全员实行合同聘用制。对员工分流难的问题，项目组的处理意见是，在新的集团组织结构出台后，子公司相继成立，必然会有许多新的工作岗位产生和大量岗位被裁撤，发生人员的大量流动和大量闲置。对此，一方面我们要提前制定比较公平的竞争上岗规定，一方面要建立起完善的待岗、上岗制度。在优先录取待岗员工的制度前提下，对于那些确实没有工作能力和工作态度差，无人愿意用的人员，应该只发较低的待岗工资，1-1.5年后自动解除合同，发放一定的解除合同补偿（根据工龄制定完善制度),在结合适当的分流基金制度措施，争取让这部分人员主动离开公司，从而达到优化人才结构的目的。施工公司在项目法施工制度建立健全之前，人员保持目前的管理方式，力求做到人心稳定，避免出现人心浮动的情况，以致影响工程项目的正常进行。

综合改制方案1集团公司整体股份制改造方案集团公司整体改制步骤： 提出改制方案，经职代会通过后上报请求批准； 清产核资； 内部按照资产重组方向调整组建新的分公司，搭建组织结构，完善运作机制； 以上市为方向，集团整体股份制改造； 内部对新的分公司进行改制，成立子公司。 优点 采取信托方式进行集团整体改制，直接处理掉了2.1亿注册资金的问题。 从集团层面讲改制更为彻底，治理结构上一次性甩掉历史包袱，不留隐患。对今后的长远发展，包括资本运营带来极大的好处。 缺点 1.5亿工资结余的一次性使用，使重组中的人员分流、离退休人员安置、增加经营层持股三个问题缺乏周转资金； 集团公司国有独资改制方案刚刚通过，新方案的申请存在一定难度； 集团公司不良资产也将一同进入改制后的公司。 工资结余的分配方案在职代会和领导层的讨论过程中会出现于过去相同的争论情况。 补救意见 人员分流、离退休人员安置使用改制后的集团的资金，从员工层面上讲，只要领导做好工作应该行得通； 2，增加子公司经营层持股（股权激励），可以采取适度赊购和分配期权的办法解决。 集团公司不良资产数量并不多，改制评估时可以做适当的财务处理，象利津大桥的资产可等待时机进行资本运作处理掉。改制方案由于对交通厅有利，可以在申请过程中请求其大力帮助，主要在于公司的公关能力。 综合改制方案2成立股份公司作为集团核心企业的改制方案根据公司战略设想，公司最终要走完全市场化的道路，要进入资本市场，为企业的长远发展奠定基础。因此，从这一出发点考虑，公司宜尽早做准备。因为，根据上市公司相关政策规定，企业必须是股份有限公司，并且要连续三年盈利才可申请上市。虽然不排除集团公司买壳上市的可能性，但是，从目前开始做准备工作是完全必要的。我们的初步设想是，由集团公司作为国有发起人，与总公司领导层和职工作为自然人发起人共同组建鲁桥建设股份有限公司，集团以所有施工设备出资（非优质设备可以租借的方式进入股份公司，这样可以减小股本总额，缺点是加大了负债比率），经营层作为自然人以现金和赊购股（配股基金垫资）出资，职工层以现金和配股入股。由股份公司成立租赁事业部直接负责设备的租赁，其他子公司可以以股份公司的名义出设备与经营层（自然人）合资组建，职工持股会股份待子公司成立后再以扩股的形式进入股本结构中。这样，一个资产优良，盈利能力强的股份公司就可以在较短的时间里获得上市的可能。(注：可以将员工持股会6000万资金的一部分，比如3000万直接计入股份公司自然人发起人出资，这样就可以扩大股份公司中的非国有成分，既能提高职工和管理者的主人翁意识，又能将改制后全公司员工的利益结合起来，同时保障集团公司领导和员工的个人利益。对国有资产主管政府部门来讲，这样的做法，与直接将1.5亿和6000万注入集团公司的效果是大同小异的。需要特别关注的一点就是如何在股份公司股权分配中，领导者作为个人持股的配股、赊购、期权问题上，必须从制度上避免国有资产流失和恶意扩大股份，这也是这个方案能否实现的最关键的政策问题。)子公司股权划分原则集团公司内部改制的核心部分是主业务施工单位的整合、成立专业子公司以及子公司的股权分配方案。项目组对公司主业务的合理优化根据突出主业，增强专业能力的原则，通过与公司领导的沟通形成了一定的初步意见：1——10分公司（4公司除外）整合成为路桥建设公司、特大桥建设公司两个子公司（有限），养路分公司和鲁桥养护有限公司整合为统一的养路工程有限公司，4分公司改制成立路面建设有限公司，整合公司所有大型设备成立施工设备租赁公司。成立这五个子公司时，在股权设计上，遵循‘国退民进，国有资产保值增值’的原则和‘调动职工和经营者积极性的原则’，原则上将按照施工公司降低注册资本金，以职工持股会、经营者持股会（有可能还是自然人为好，具体形式待研究）一同占大股，国有股占小股的形式，租赁公司国有股占大股，职工持股会、经营者持股会分别占小股的形式进行股权分配。在职工股的出资上，基本采用分拆持股会，将员工持股根据今后员工在集团公司或子公司不同的岗位，按单位成立新的职工持股会。将工资结余的一部分，根据原有股份比例同时考虑岗位、工龄因素综合制定配股方案，扩大员工持股比例。在管理层入股的问题上，根据责权利对等的原则，将考虑适当加大管理层持股的力度。具体方法是，除了配股外，从工资节余中拿出一块周转基金，用于经营者赊购股份，参考国内部分省市的政策，经营者赊购股份可以按照1：2到1：4的比例进行（有待政策上的进一步论证），这样就扩大了经营者在企业中的相关利益。同时也将做出一些规定（比如，经营者用每年一定比例的分红在一定期限内落实配股资金，在任期间和离开公司1-2年内股份不可变现等）作为约束。 所以，权衡利弊，我们认为在此次改制过程中合理的利用工资结余是一种明智的选择。 改制步骤： 提出改制方案，经职代会通过后上报请求批准； 进行设备清理，审计、评估建立分流基金；建立人力资源中心 成立新的分公司，调整领导班子、人员结构；分流人员 成立股份公司 成立子公司 健全施工、租赁体系，项目法施工体系完善管理体系、管理手段优点以资本运作为企业发展方向，为上市做好准备； 企业资产经过优化组合整体素质优良，从后续运作和吸引投资者角度条件好； 工资结余可以合理利用，对解决人员分流、离退休人员安置、增加经营层持股三个问题大有帮助；集团公司的领导和职工利益比较好处理； 子公司的股份制改造可以进行的比较顺利、彻底； 缺点 集团性质不变导致集团公司净资产3.6亿元中因为1.3亿元已经作为长期投资使用，那么包括股份公司在内，今后集团在相当长的时间内投资的资金局限在0.5亿元内，不利于集团的投资活动； 由于0.5亿再加上工资结余和持股会的2.1亿总共仅2.6亿元，即便进行反向操作收购集团资产，仍然仅有1.3亿元的资金，距离2.1亿元的要求相差甚远； 如果强调短期内上市，从组织和领导结构上目前存在较大困难；（注：见《指导意见》）无论上市与否，集团公司领导在股份公司的持股都难以避免关联交易和双重身份的问题；本方案可能导致集团公司资产负债率大幅上升（未避免净资产下降和改变集团股权性质）。综合改制方案3以分公司改造为主的改制方案 本方案以集团分公司改造和内部资产重组为核心，避开注册资本金问题。 改制步骤： 集团内部清产核资； 以资产重组为目的成立新的专业分公司； 建立集团内部合理的组织结构，完善项目法施工、人员流动、考核、监控等制度体系； 分公司股份制改造 优点 1，方案在集团公司控制下，操作简单易行； 2，经营性业务资产能够最大限度得以整合，通过动态管理、优化组合发挥最大效能； 缺点 1，集团总部领导，员工利益难以保证；（山东省职工持股会管理办法） 2，后方单位员工利益难以得到保证； 3，工资结余难以处理； 4，集团要负担分流人员的压力； 综合改制方案4变通方案 本方案是对方案二的修改，不同点在于新建公司为有限公司（也可在鲁侨建设的基础上变更股东成立），也可以理解为方案一和方案三的折衷方案。 优点 1，改制方案在集团公司控制下，操作简单易行； 2，集团领导双重身份问题可自行解决，利益可参照山东省职工持股会管理试行办法，在新的一级子公司内解决； 3，集团优质资产集中，优化重组后竞争力和素质都将得到增强； 缺点 1，用职工持股会的方式无法兼顾全集团职工利益； 2，距离上市资本运作的可能性较远；当前改制的前提条件明确公司战略思想的执行标准，作为改制实施的前提 审计清理公司资产建立完善的项目法施工管理制度，作为工程公司的管理基础 建立物流能力，作为租赁公司的管理基础 建立成本分析模型，建立成本核算体制，作为项目和项目经理考核的基础 建立配套的人力资源管理制度，人事流通体系，作为人才管理的前提 建立完善的财务管理（建议加强信息化管理，今后集团和子公司均设立相应的信息管理部门或岗位）和审计体系，堵塞漏洞明确历史遗留的工资结余和持股会资金的处理意见山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书北京盛勤管理咨询公司目录TOC\o"1-2"\h\z\u1．核心业务价值链分析 11.1价值链分析法的基本原理 11.2路桥集团的核心价值链分析 22．组织设计的原则 42.1目标统一原则 42.2分工明确原则 42.3相互协调原则 42.4因事设职和因人设职相结合原则 42.5统一指挥的原则 52.6责权利相统一的原则 52.7精干高效原则 52.8组织弹性原则 53．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 63.1部门职能诊断和分析 83.2管理层次与幅度诊断和分析 103.3组织职权诊断和分析 133.4横向联系诊断和分析 163.5业务流程诊断和分析 163.6组织运行诊断与分析 184.组织结构问题诊断总结与建议 19山东省路桥集团有限公司组织结构诊断1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：辅助活动企业基础设施人力资源开发技术开发利利润采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动指的是生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五大类活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动，又分别与各项具体的基本活动有着密切的联系。企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件内容，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件内容。企业基础设施支持整个价值链的运行，但不具体针对某项特定的活动。1.2路桥集团的核心价值链分析集团核心价值活动的内容：基本活动：内部后勤：包括设备调配，设备维护，物料调配等；生产经营：公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设等；外部后勤：相关文件整理、相关图件绘制、报告编写等；市场营销：包括营销宣传、业务招投标，市场信息收集等；服务：施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询等。辅助活动：采购管理：包括采购策略、选择供应商、实施采购、采购质量控制、供应商评价、产品质量反馈等；技术开发：新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持、改良反馈等；人力资源管理：包括人力资源规划、人才招聘、录用和培训、薪酬、考核等；基础设施：包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等。辅助活动动企业基础设施人力资源人力资源计划人员招聘培训薪酬考核技术开发新仪器、设备研制现场施工指导，现场施工方法开发生产统计招投标支持技术跟进和改良反馈采购采购计划采购招标选择供应商实际采购、采购质量控制供应商评价产品质量反馈基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务设备调配，设备维护，物料调配等公路桥梁工程、市政工程、交通工程、港口码头工程的建设相关文件整理、相关图件绘制、相关报告编写业务招投标、公关工作、协调各方面关系、市场信息收集施工组织设计、施工方法研究、技术咨询利利润图图2集团价值链分析图路桥集团的核心价值链活动是由以上的基本活动和支持活动组成的。经过对集团价值活动的评价、价值链的内在联系的分析可以看出集团现有的价值活动基本满足了当前主要业务发展的需要。公司的目标是实现公司的价值增值。要想实现公司的价值增值，须将公司的价值链活动之间联系进行优化，建立起符合企业自身的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。2．组织设计的原则组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺利开展，而且还为了保证这些活动组成的价值链使企业的价值增值。企业要想能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须懂得和遵守现代组织的基本原则。2.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。2.2分工明确原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。分工不仅是发挥专长、提高熟练型的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。2.3相互协调原则企业组织的各个部门以及每一个成员的活动必须相互协作，协调一致。组织本身的价值就体现在协作上。分工越细，相互协调就越紧密。但是，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。2.4因事设职和因人设职相结合原则因事设职，因职寻人是企业组织的基本原则之一。企业组织原则要有“事”入手，先把要做的“事”确定清楚，构成职务和职位，然后再考虑寻找称职的“人”来填充各个职位，执行明确的职务。这样，才有可能有效实现企业组织的目标，正确地选用人才。一般情况下，应避免因人设职，除非在特殊情况下，为发挥特殊人才的作用，才因人设职。2.5统一指挥的原则企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。2.6责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，利益小而责任大的工作人们很难愿意去做，即使作了其积极性也会受影响。组织中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。2.7精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。组织精干是保证组织高效的必要前提。机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。2.8组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的适应性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织要能根据需要适时进行调整和变革。只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。

3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析集团的组织结构基本情况介绍：公司现有的组织结构，母子公司关系如下：图3集团的组织结构图

图4：集团组织结构图

集团当前主要的组织结构问题诊断与分析据我们的访谈和资料的收集，发现公司的组织结构在现有的体制下基本合理但仍有些方面存在问题，主要表现在：公司的某些部门职能相近却分为三个部门，比如人事处、社会保障处、离退休办。公司的某些领导的管理幅度不合理，比如总经理所管直接下属的人数：18人，管理幅度过大；而四位副总经理所管直接下属的人数：分别为5人，3人，4人，5人，管理幅度又略小。公司存在越权指挥和越权汇报现象。公司的项目经理既受分公司经理直接领导又受总经理直接领导；项目经理既向分公司领导汇报又向总经理汇报。公司有相当多的制度以及管理办法，但执行力度不够，效果不好，比如项目经理财务工作目标合同的执行问题，公司内部分配办法执行问题，公司机关办公用车问题等,这些方面都有相应的规章制度但都没有完全执行或执行力度不够。出现以上问题的原因在于：职能划分不合理，违反了分工明确的原则。管理幅度设计不合理。责权利不统一，违反了组织设计的基本原则。组织运行的监督机制和奖惩机制执行不利。指挥和汇报关系设计不当。具体的问题诊断及分析如下：3.1部门职能诊断和分析基本职能诊断根据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的职能部门和职权部门。集团公司的公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系分析如下：表1公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系公司核心价值活动活动内容对应的职能对应的部门和机构基本活动内部后勤设备调配、物料调配物资供应调配资产管理处，设备中心、物料中心生产经营公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设生产管理分公司、项目部外部后勤相关文件整理、相关图件绘制、相关报告编写技术管理项目部市场和营销对外公关、协调各方面关系、业务招投标、市场信息收集市场营销管理开发经营处服务施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询技术管理生产技术处支持活动采购管理采购策略选择供应商、实际采购、采购质量控制、供应商评价、产品质量反馈采购管理资产管理处技术开发新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持，技术跟进和改良反馈技术管理生产技术处人力资源管理人力资源计划、人才、招聘、录用和培训、薪酬、考核；各种保险、劳保管理；处理离退休职工各种待遇问题。人事管理人事处各种保险管理、劳保管理保障处处理离退休职工各种待遇问题离退休办基础设施总体管理、计划、财务、法律、公共关系、日常管理总体管理、计划管理、法律咨询企管处财务管理财务处公共关系、日常管理办公室将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要。但是，经过分析和参看《公司的机关处室的职责范围》，可以看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似并且横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原则中的精干高效原则，建议三部门职能合并。公司的考核一般应该为人事处的职责，但在《公司的机关处室的职责范围》中却把分公司经理、项目经理的考核归为企管处的主要职责，这说明了公司的职能分配不当，违反了组织设计原则中分工明确的原则。分公司经理、项目经理的考核应该由人事处的负责，企管处协助。关键职能诊断从公司的核心价值链活动表中可以看出公司的包括：内部后勤，生产管理、外部后勤、市场营销、服务等五个基本活动。由于路桥集团属于建筑施工企业，考虑到行业属性，所以集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发，生产管理。那么公司的组织管理的重点为市场开发，生产管理。对照《公司的机关处室的职责范围》中的经营开发处职责范围，发现没有把市场开发中的重要职能之一“营销宣传”写入开发处的职责。但同时也发现公司的对外宣传窗口―公司网站已开通，说明公司的营销宣传工作已经开展了。据调查，这是企管处的自发行为。应该明确“营销宣传”的责任归属。当今的企业已走向整体营销的阶段，市场开发不应只是经营开发处的职责，所以各个项目经理以及分公司经理都应该有相应的市场开发的辅助责任。集团应该建立相应的激励制度激励项目经理和分公司经理以及其他人员完成市场开发任务。公司的生产管理下放到分公司、项目部，使项目生产管理更灵活，但公司层面上资源协调问题就也更突出。应该设立专门的机构进行协调。公司虽已经有了设备中心和材料中心、资产管理处，但实际协调效果不是很好。设备中心和材料中心职能设计的初衷是设备调配和材料调配，后来都成了独立核算的单位，协调的作用就大大地削弱了。现有的资产调配主要由资产管理处负责。据访谈的情况来看，资产管理处进行资产调配时执行效果不是很好，主要是由于现有体制下分公司一定程度上作为利益主体的自身利益要求与集团公司整体利益间不能完全一致，同时制度执行力度不够、现有的责权不明确造成的。3.2管理层次与幅度诊断和分析（1）管理层次诊断与分析管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。集团现有的管理层次分为：总经理层，分公司经理层，项目经理层，专业管理层四个管理层，符合现代企业管理层次扁平化的原则，是合理的。（2）管理幅度诊断与分析管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。管理幅度的设计方法有：经验统计法这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。变量测定法这种方法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性和定量相结合的分析方法来确定管理幅度。变量测定法的运用－洛克希德公司管理幅度确定法方法简介：选择主要变量从多种因素中选择并确定企业影响较大的主要变量。洛克希德公司通过分析验证，选定了6个主要变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量。确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度。洛克希德公司把变量分为5个等级，并根据不同的登记变量对上级的影响程度，分别给与相应的权数。权数越大，表明这个登记的变量对管理幅度的影响越大。表2管理幅度各变量的权数表管理幅度各变量的权数表等级影响变量12345职能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置的相似性都在一起1同在一座大楼里2在同一工厂的不同大楼3在同一地区但不在同一厂区4在不同地区5职能的复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的监督指导3有限的监督指导6适当的监督指导9经常持续的监督指导12始终严格的监督指导15协调的工作量同别人联系极少2关系仅限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性很小2规模的复杂性有限4中等规模和复杂性6要求很高但只有广泛的政策指导8要求极高但范围与政策都不明显10表3管理幅度的标准值对照表管理幅度的标准值影响管理幅度各变量权数总和建议的标准管理幅度人数40～424～537～394～634～364～731～335～828～306～925～277～1022～248～11确定个变量对管理幅度中的影响程度对照上表和各变量的实际情况，确定相应的权数，将其求和得到总权数值。还要根据管理者助理的人数和工作内容，对总权数加以修正。修正系数取0～1之间的小数。助手越多，系数越小；助手的工作内容越复杂、越重要，系数也越小。有一位助手为0.9,有两位助手为0.8,依此类推.将主管人员的总权数与管理幅度标准值相比较，确定管理幅度。现在用洛克希德公司管理幅度确定法分析总经理的影响变量等级和权数统计（资料来源于岗位说明和访谈材料）：表4总经理的管理幅度计算表影响变量，等级权数值权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度职能的相似性330.8306～9人位置的相似性33职能的复杂性48指导与控制的工作量39协调的工作量36计划的工作量48总经理的管理幅度为18人：4位副总，2位总师，2位总经理助理，1位人事处处长，1位副书记，1位纪委书记，7位分公司经理。经比较，总经理管理幅度略大。总经理作为公司的最高层领导,管理幅度不宜过大，否则容易陷入日常事务中去，从而没有精力公司的长远发展战略。副总经理级管理幅度：3～5人。副总经理作为公司的日常经营的管理部门和战略实施部门，管理幅度如果太小，能力则没有充分发挥，影响了工作的积极性，同时间接地加大了总经理的管理幅度。分公司经理、项目经理管理幅度：8人左右（来源于访谈资料）。根据洛克希德公司管理幅度确定法，经过分析得出：分公司经理，项目经理管理幅度基本合理。3.3组织职权诊断和分析集权与分权的分析集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。从访谈的情况来看，集团对分公司的管理属于分权管理，因为：（1）、中下层有较多的决策权。

（2）、上级的控制相对较少，主要以完成目标责任书规定的目标为主，辅助以其他方式的监控（比如质量、环境、安全指导监督，会计委派等）。

（3）、实行独立核算，有相对的财务控制权。一般说来，分公司的享有的权力越大，分公司经理、项目经理积极性越高，能动性越强。这对项目管理是很有裨益的。然而，随着分公司权力的增加，就伴随了总公司的权力的分散，甚至是权力失控。要很好地用好总公司的战略、计划、综合管理能力，同时用好项目经理的执行能力，可以采用矩阵制结构的项目法施工。项目法施工是是以一个工程建设项目为单位，对建设项目的全过程（在所规定的时限、所批准的费用预算内实现所要求的质量）进行全面的规划、组织、控制和协调的过程。项目法施工的主要内容：“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的组织结构图参看图12《专业公司组织结构图》。项目法施工的优点：（1）、加强了组织的横向联系。项目管理的矩阵式结构专门设立了横向沟通的渠道，有利于平衡组织目标期望的冲突，加强了各部门之间的协调，可以以较高的效率完成目标。（2）、动态管理，提高资源的使用效率。项目法施工可以根据各个项目的阶段不同实现各个项目之间共享资源。例如，集团公司现在有许多公路建设项目，各个项目处于不同的施工阶段，所需人员，材料，设备数量都有大有小。实行项目法施工后，集团可以根据需要在各个项目之间穿插使用这些人员、材料、设备，提高人员、材料、设备的使用率，节约人员、材料、设备的开支。（3）、人员优化组合。项目经理根据项目需要把各有关职能人员优化组合在一起组成项目经理部，以一个管理团队的形式对整个项目负责。这种团队形式具有很强的凝聚力，可以激发项目成员的责任心和创造性。实行矩阵制结构的项目法施工一方面可以是项目的组织运作效率高、环节少，满足客户的要求；另一方面，可以经济有效地配备高质量的人员，满足企业自身的需要。所以，建议集团推行项目法施工管理。责权利对等关系分析对总经理，副总经理，分公司经理和项目经理责权分析如下：总经理：管理着资产11亿，年营业额12亿（资料来源于《山东省交通工程总公司2002年审计报告书》，员工1632人的国有中型企业，2000，2001年的年收入分别为6万，10万（资料来源于人事处）。《21世纪人才报》赵国涛、聂俊峰从沪深股市１０００多家上市公司中抽取了１００家具有代表性的企业分析了这些公司的年报，得出在２００１年董事长、总裁的平均年薪为１３．１４万。按照不同地区经济发展水平将１００家企业分别列入东部梯队（粤闽江浙沪京鲁等９个省市）与西部梯队（晋陕甘宁蒙藏青川渝等１２个省市），经统计后，东部梯队５９家上市公司老总的平均年薪为１４．２６万，而西部梯队４１家上市公司的平均水平为９．８８万。以上的数据是来源于上市公司的年报，事实上这些企业的总经理的实际收入加上股权回报远不止这些。经比较发现，集团总经理现有的收入（没有股权回报）对管理着这样规模的企业的领导的激励作用是不明显的。副总经理级：平均管理着3～5个职能部门和企业，2000年，2001年收入分别为4万，6万左右。项目经理，分公司经理：管理着上千万甚至上亿的项目，年收入平均：6万左右。而同行业较优秀的企业的项目经理年收入这可以达到10～30万（资料来源于人事处和访谈材料）。副总经理，分公司经理，项目经理的收入据访谈的结果来看，与同等规模的业内较优秀的企业相比较略低。由以上分析可得，公司的责权关系不对等，违反了责权利相统一的原则。指挥与汇报关系分析参看公司的组织结构图，公司的指挥和汇报关系从理论上讲是清晰的。但是在实际的运行过程中，项目经理直接向分公司经理汇报，也直接向总经理汇报；分公司经理直接指挥项目经理，总经理也直接指挥项目经理。公司的越权汇报，越权处理现象严重。组织结构图规定的指挥与汇报关系图：项目经理项目经理分公司经理总经理图5组织结构图规定的指挥与汇报关系图路桥集团的实际的指挥和汇报关系图如下：项目经理项目经理分公分公司经理总经理图6路桥集团的实际的指挥和汇报关系图可以看出，公司的项目经理、分公司经理、总经理之间汇报体系比较乱。上级越过下级指挥下下级，一方面会让下下级无所适从，不知道听谁的好，另一方面使被越过的中层干部的威信降低了；下下级向上级越级汇报，一方面加重了高层领导的负担，另一方面使被越级的中层领导感觉自己的能力受到怀疑。越级汇报和越级指挥都违反了统一指挥的原则。3.4横向联系诊断和分析集团当前组织结构是一种直线职能型结构。总经理对业务部门（生产、市场等）和职能部门（财务、人力资源等）实行直线领导。一般情况下，这种组织结构的部门之间横向联系较差，业务部门和职能部门容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象。这种组织结构需经常通过部门协调会议理顺部门关系，必须有权威领导主持会议，并时常监督。但集团公司的横向联系调查结果显示为比较好。据访谈得知，横向联系的主要原因是公司里大家都比较熟悉，个人关系都处理得很好。人际关系的和谐补偿了横向沟通的不足。然而，公司的业务主要是公路工程，以项目为单位，横向联系较多，仅靠个人的人际关系来解决横向联系问题是不够的，必须改变现有的组织结构以适应项目管理的需要。而采用矩阵制结构的项目法施工就能很好适应工程项目管理横向联系的需要（参看3、3部分以及图12《专业公司结构图》）。3.5业务流程诊断和分析业务流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。如果流程不能完整清晰地描述业务之间的传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的。据调查，集团的某些业务流程就存在不合理的现象，比如人事处的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的问题：图7集团公司招聘管理基本流程经访谈及由上面流程图的分析，我们可以得出人事处的招聘流程不科学：一，流程缺乏人力资源规划这一过程；二，人员选拔缺乏相应的程序和标准；三，人事处不是根据公司的战略确定相应的人力资源计划，而是下属公司需要多少人就招多少人，属于被动式的管理。人力资源管理流程应该是主动的积极的管理活动，这些管理活动应包括：人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核等内容。较为理想的人力资源招聘流程图8《员工招聘流程》。图8《员工招聘流程》业务流程合理与否直接影响组织运行效率的高低和效果好坏，集团应对业务流程的重要性引起足够的重视。

3.6组织运行诊断与分析人员的配备状况公司各部门的人员配备情况如下：表5集团人员配备表部门部门人数办公室17企业管理处6经营处12财务处7人事处3生产技术处4资产管理处4投资处3保障处（包括离退休办）3安全保卫处3政治处4工会4从上表可以看出人事处的人员较少，仅为3人，需加强人手，建议将保障处、离退休办合并到其中。合并后建议把人力资源的某些职能―人力资源规划、培训、职业发展等充分发挥出来。从上表同时可以看出，办公室人员为17人，人数较多，其中不少为司机。