四现代企业战略管理课件

战略管理：导入案例海尔的腾飞疯狂扩张的代价思考：1.海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为什么第一个阶段不搞多元化战略？2.中联公司是怎么走向失败的？3.这两家公司成功与失败的关键是什么？战略管理：导入案例海尔的腾飞本章主要内容企业战略及战略管理概述1企业战略分析(战略环境调研)2企业战略决策3本章主要内容企业战略及战略管理概述1企业战略分析(战略环境调战略管理学科两大思想源流

Text战略：将军指挥军队的艺术，20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域达尔文“物竞天择”的生物进化思想企业战略:是指企业在市场经济条件下，为了求得生存与发展，对于要实现的总体目标及实现目标的途径、措施及手段所做出的长远性、全局性的谋划。4.1企业战略及战略管理概述1、企业战略（1）企业战略的含义战略管理学科两大思想源流Text战略：将军指挥军队的艺术，4.1企业战略及战略管理概述（2）企业战略的特点全局性长远性总合性纲领性相对稳定性4.1企业战略及战略管理概述（2）企业战略的特点层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。（3）企业战略的层次4.1企业战略及战略管理概述层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股4.1企业战略及战略管理概述2、战略管理（1）战略管理的含义

战略管理就是指企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业内外环境的分析，选择确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。战略管理的三个基本问题：“能做什么”？“拟做什么”？“如何做好”？战略管理是什么？4.1企业战略及战略管理概述2、战略管理战略管理的三个基本4.1企业战略及战略管理概述核心能力竞争优势培育

特殊使命使命目标确定业务选择组合环境分析外部环境分析内部条件分析可做什么拟做什么如何做好企业为什么能得到回报企业独特使命和业务战略管理体系的构建4.1企业战略及战略管理概述核心能力特殊使命环境分析可做什战略环境分析天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客深谙顾客战略环境分析天一般环境行业环境竞争对手企业自身明确企业使命外部环境分析内部条件分析确定战略目标提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意战略职能战略的匹配领导、文化的激励组织结构的选择控制方法与系统选择战略，反馈与调整战略分析战略选择战略实施与控制(2)企业战略管理过程明确企业使命外部环境分析内部条件分析确定战略目标提出备选战略4.2战略分析(战略环境调研)内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定战略与环境的互动构架4.2战略分析(战略环境调研)内部环境外部环境优势与劣势1、内外环境匹配分析：SWOT程序鉴别组织环境的主要变化(不多于7—8点)鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量(<8点)对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）提供一些有用的战略远景

4.2战略分析(战略环境调研)1、内外环境匹配分析：SWOT4.2战略分析(战略环境调研)是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写词。案例：H集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，在为其战略咨询的中，电能表业务战略的制定我们采取SWOT方法。4.2战略分析(战略环境调研)是一个有效地进行战略制定的工将SWOT进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。将SWOT进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、优势机会S1有丰富的大规模生产制造经验S2拥有丰富的县级客户资源S3-在电表领域有较高的知名度S4-86系列产品质量较高S5-资本运作能力强，有良好的融资通道S6-原材料、零部件的供应渠道畅通O1-电表在农村市场的需求巨大O2-劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间O3-电表在国际市场的潜力较大O4-在大中城市系统将有较大的需求05-分时计费的发展趋势加大复表的需求P1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3—S1、S3、S4、S6）SO战略优势机会S1有丰富的大规模生产制造经验O1-电表在农村市场的弱势机会W1-有销售、无营销W2-传统成本的控制能力不足W3-系列产品质量不稳W4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5-信息管理薄弱W7-对销售分公司的管理薄弱与省局、地区级客户关系薄弱O1-电表在农村市场的需求巨大O2-劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间O3-电表在国际市场的潜力较大O4-在大中城市系统将有较大的需求05-分时计费的发展趋势加大复表的需求P1-尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2、O3、O1——W3）P2-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6——W4、W5、W6WO战略弱势机会W1-有销售、无营销O1-电表在农村市场的需求巨大P优势威胁S1有丰富大规模生产制造经验S2拥有丰富的县级客户资源S3-在电表领域有较高的知名度S4-86系列产品质量较高S5-资本运作能力强，有良好的融资通道S6-原材料、零部件的供应渠道畅通T1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降T3-温州集团进入，在低端市场与HL竞争激烈T4-国际知名公司进入高端市场，导致竞争加剧T5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求T6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒P1-建立对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3—S2、S3）P2-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5—S1、S6）P3-通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6—S3、S4、S5、S6）ST战略优势威胁S1有丰富大规模生产制造经验T1-随着两网改造的结束弱势威胁W1-有销售、无营销W2-传统成本的控制能力不足W3-系列产品质量不稳W4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5-信息管理薄弱W7-对销售分公司的管理薄弱与省局、地区级客户关系薄弱T1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降T3-温州集团进入，在低端市场与HL竞争激烈T4-国际知名公司进入高端市场，导致竞争加剧T5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求T6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒P1-加大市场营销策划力度（T1—W1、W6）P2-加强成本的管理（T1、T2、T3—W2）WT战略弱势威胁W1-有销售、无营销T1-随着两网改造的结束，电表市通过以上的分析我们已经能够清晰地看到H集团所面临的优劣势及机会和威胁，以及相对应的战略举措，最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）P1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3—S1、S3、S4、S5、S6）P2-尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1—W3）P3-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6——W4、W6）P4-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3—S2、S3）P5-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5—S1、S5）P6-实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6—S4、S6）P7-加大全国及各省的营销策划力度T1—W1、W2）P8-加强成本的管理通过以上的分析我们已经能够清晰地看到H集团所面临的优劣势行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判2、行业竞争环境分析：波特模型4.2战略分析(战略环境调研)行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判2、行业4.2战略分析(战略环境调研)3、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。4.2战略分析(战略环境调研)3、波士顿矩阵分析法波士顿矩4.2战略分析(战略环境调研)明星区(重点投资)现金牛区(挤干榨尽多做贡献)野猫区(增加投资或维持)瘦狗区(放弃)高低需求增长率高低相对市场占有率波士顿矩阵图4.2战略分析(战略环境调研)高高4.3企业战略选择企业总体发展战略一体化战略多元化战略横向一体化纵向一体化相关多元化混合多元化前向一体化后向一体化1、企业总体战略选择全球化战略虚拟经营战略4.3企业战略选择企一体化战略多元化战略横向一体化纵向一体虚拟经营战略虚拟经营战略2、企业经营单位战略

迈克尔·波特的三种竞争战略基本竞争战略目标集聚战略总成本领先战略差别化战略竞争战略之父--迈克尔·波特（MichaelPorter）：1947年生，32岁即获哈佛商学院终身教授之职,提出了“五种竞争力”、“三种竞争战略”。2、企业经营单位战略

迈克尔·波特的三种竞争(1)总成本领先战略又称低成本战略，指企业以低成本作为主要的竞争手段，企图使自己在成本方面比同行业的其他企业占有优势地位的战略方法。①总成本领先战略的含义案例1：松下公司的成本领先战略(1)总成本领先战略又称低成本战略，指企业以低成本作为Two可以有较大的降价空间，可有效地实施价格竞争，提高企业的价格竞争能力Three可以获得高于产业平均利润的利润可以以较低的价格限制潜在竞争者的加入FourOne可以以较低的价格销售产品，有利于扩大销售，提高市场占有率one②

总成本领先战略的优势:前提条件：企业实力雄厚，否则难以达到规模效益，也难抑制对手的报复Two可以有较大的降价空间，可有效地实施价格竞争，提高企业的③获取成本优势的途径1大规模生产以获得规模经济效益.2使用先进设备提高生产效益.3充分发挥自身资源优势4比竞争对手更有效地开展价值链活动，更有效地管理推动价值链系统成本的各个因素比亚迪沃尔玛③获取成本优势的途径1大规模生产以获得规模经济效益.2使用(2)总成本领先战略overall

costLeadershipStrategy比较项目设备投资(人民币)工人数电池单位成本日本全自动生产线7.5亿元200比亚迪人工生产线0.5亿元2000日本VS比亚迪15：11：10日产10万只锂电池比亚迪人工生产线vs日本全自动生产线案例2：比亚迪发挥资源优势实施成本领先战略返回1元5.5元5.5:1(2)总成本领先战略overallcostLeade案例3：沃尔玛成本领先战略供应商(采购)配送中心(库存)超市(销售)运输运输向工厂直接统一购货等方式来降低采购成本；存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

；自身拥有车队，有效地降低了运输成本

；日常经费管理环节进行严格控制。案例3：沃尔玛成本领先战略供应商配送中心超市运输运输向容易被竞争对手模仿；高层领导把过多的注意力集中于低成本，可能导致忽视顾客对产品附加特色和服务的兴趣；技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的新天地，使本企业丧失这一优势；由于企业集中大量投资于现在技术和设备，因而对新技术的采用入技术创新反应迟钝。④成本领先战略的风险容易被竞争对手模仿；④成本领先战略的风险(2)差异化战略(DifferentiationStrategy)也称标新立异战略，就是使企业提供的产品或服务标新立异，有别于竞争者而具有鲜明的个性或特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。因为产品有特色，可以满足某些消费者的需求，他们愿意为之支付额外的价格。而其他对手没能提供这样的产品，企业就可以独享该市场。①差异化战略的含义(2)差异化战略(DifferentiationStrat案例4：红罐王老吉独门法宝—预防上火AC尼尔森关于饮料市场的一则最新数据显示，在罐装饮料市场，红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成为中国市场第一名。成功源于独门法宝—预防上火，将红罐王老吉和可乐、茶、水、果汁等纯饮料区分开来，回避了与竞争对手可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等饮料巨头的正面冲突。案例4：红罐王老吉独门法宝—预防上火AC尼尔森关于饮料市场的OneTwoThreeFour使企业减少与竞争对手的正面冲突，取得某一领域的竞争优势有利于于扩大企业和品牌的知名度，强化顾客的品牌偏好和忠诚具有特色的产品还能有效地防止替代品的威胁能有效地将顾客的注意力吸引到企业鲜明的个性和特色上，降低顾客对价格的敏感性，从而有利于企业抵御价格竞争的冲击，增加企业利润；②差异化战略所带来的优势OneTwoThreeFour使企业减少与竞争对手的正面冲突产品内在因素的差异化途径产品外在因素的差异化如精美包装显示优质，高价格显示高贵，通过广告宣传和优质服务在顾客心中树立与众不同的形象在产品性能、设计、质量及附加功能等方面，创造出与竞争对手相区别的独特性来。利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使产品与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。③实现差异化战略的途径产品内在因素的差异化途径产品外在因素的差异化如精美包装显示优产品差异化能否成功，关键在于：购买者认为差异化是有价值的，并且愿意为此支付更高的价格；竞争对手很难模仿或复制；差异化的成本低于购买者愿意为之支付的额外价格。产品差异化能否成功，关键在于：产品价格较高，很难拥有很大的销售量；因为是差异化产品，再加上费用增加，有特殊需求的消费者才会愿意为之付出更高价格，而没有这样特殊需求或需要不明显的就不会为差异化付出更高的代价，转而会去使用大众化产品。限制了消费群体的规模。对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业不大重要。④差异化战略的风险产品价格较高，很难拥有很大的销售量；因为是差异化产品，再加上

企业差异化战略所取得的利润的一部分或大部分有可能被产品成本的提高抵消；

如:增加设计及研发费用，要用高档原材料，这些因素都会造成成本的上升。这样，差异化所取得的利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。哦，上帝!让风险离我远去吧!企业差异化战略所取得的利润的一部分或大部分有可能被产品成本(3)集中化战略(FocusStrategy)也叫目标集聚战略，是指企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。案例5：乡谣牛奶在沧州地区打败蒙牛、伊利、光明等知名大品牌。①集中化战略的含义跳转至25页总结(3)集中化战略(FocusStrategy)也叫目标所需投资小,经营目标集中，可有效利用企业资源；②集中化带来的优势由于集中精力于局部市场，需要的投资较少，因此这一战略多为中小型企业所采用；目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势，另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有与低成本战略相同的优势。所需投资小,经营目标集中，可有效利用企业资源；②集中化带