管理学考试范围

管理学考试范围本考试范围以2012级政治学班所画范围为准，如有出入，请自行修改。班级内部资料，切勿外传。思政一班团支部班委会2013-12-171什么是管理的效率效果？8-9管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果的完成任务。效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。2管理的职能有哪些？920世纪早期，由法国工业家亨利法约尔首次提出。现在是计划组织领导控制四种职能。（1） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4） 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。3明茨伯格的管理角色。P10（1） 所谓的管理角色按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。（2） 明茨伯格的10种管理角色可以组合成人际关系，信息传递和决策制定。（3） 人际关系角色设计人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性的职能。涉及人际关系角色：这涉及到和人打交道以及仪式性的象征性的活动。（挂名首脑、领导者、联络者）涉及信息传递角色：收集和接受和传播信息；（监听者、传播者、发言人）涉及决策制定角色：制定角色（企业家、混沌驾御者、谈判者）4管理者的三项技能是什么？论述P12技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。人际技能：包括自己单独或者在团队中和其他人和睦相处能力概念技能：是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能。5对于组织文化的理解。（1） 组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。（2） 含义：1、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。2、 组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。（3） 组织文化的评价组织文化的七个维度。6如何学习组织文化？故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观物质符号和人工景观有形资产来表现与其它组织的不同语言缩略语、短语和组织内部专用词等7比较三种对待全球经营的态度：民族中心论，多国中心论和全球中心论。狭隘主义是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，没有意识到其他人拥有不同的生活方式和工作方式。民族中心论表现：一种狭隘主义的观点，认为母国工作方式和惯例是最好的。表现：不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。多国中心论定义：认为东道国管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。表现：由外国雇员掌握决策权。全球中心论定义：是全球取向的观念，核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。表现：不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选8玻璃天花板是什么？玻璃天花板是在20世纪80年代首次出现在《华尔街日报》的一篇文章。指的是把女性以及少数民族和最高管理层职位隔离开来的无形障碍。“天花板”意味着有某个东西组织向上移动。“玻璃”意味着阻止上升路径的东西并不是非常明显9绿色管理的4种方式。管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：1） 法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。2） 市场方式:在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。3） 利益相关群体方式:组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。4） 活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式反映了最高程度的环境敏感度》10组织变革的理解及其类型。结构变革变革组织的结构成份或它的结构设计技术变革采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的自动化：某些原由人完成的工作，由机器来代替计算机化人的变革改变人的态度、期望、认知和行为11为什么人们抵制变革？（1） 变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定（2） 习惯性反应（3） 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等（4） 顾虑变革并不符合组织的目标和利益12决策制定过程的几个步骤。决策的核心是选择。一个决策者针对组织的目标定位基于自身主观条件和外部环境的某种特殊落脚点上做到的。步骤1识别决策问题问题特征管理者意识到问题存在迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序步骤4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤5：分析备择方案评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。步骤6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤7：实施备择方案把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动步骤8：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何？如果问题没有解决，问题出在哪里？13制定决策的方法？1制定决策：理性、有限理性和直觉理性假设管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断14描述决策制定过稈的八个步骤。一项决策就是一个选择。决策制定过程由八个步骤构成。（1）确定一个问题（2）制定决策标准（3）为各项标准分配权重（4）形成各种备选方案（5）分析这些备选方案（6）选择一个方案（7）实施该方案（8）评估决策的效果15什么是目标管理？（1）设定管理者和员工双方认可的目标并且使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。O含有四个要素：确定目标、参与决策、明确的时间框架和绩效反馈。（3） 目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，（4） 魅力在于它聚焦于员工，以促使他们实现那些参与设定的目标。目标设立步骤1审视组织使命.目标反映使命吗？2评估可获得的资源.完成使命资源是否充足？3独自或与其他人共同确定目标目标是否具体，可衡量的，时间框架4写下目标.与相关人员充分沟通5评估结果以判断目标实现与否.使命、资源、目标有什么需要改进的地方？16什么是战略管理。战略管理：管理者为制定组织战略而做的工作。它是一项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能 计划，组织，领导，控制。战略：关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。17--18战略管理的过程。以及SWOT分析。

步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略使命：组织存在的原因产品和服务范围目标：进一步规划的基础衡量业绩的指标插入补充:使命陈述构成要素顾客：市场：谁是组织的顾客？组织在那些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗?哲学：组织的基本信念和道德准则是什么？对公共形象的关注：产品和服务：技术：定位：么？对雇员的关注：步骤2：进行外部环境分析分析具体的、特定的和一般的环境，着重评估机会和组织面临的威胁组织怎样响应公众对社会和环境的关注？组织的产品和服务是什么？组织的技术状况如何？组织的主要竞争优势和核心能力是什组织将雇员看做最有价值的资产吗？以发现正在发生的趋势和变化步骤3：进行组织内部分析评估组织的资源，能力和活动：资源：是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产一一金融资产、有形资产、人力资本、无形资产。能力：组织用来从事一切必要活动的技能和才智一一它“如何”开展工作。核心竞争力。优势：组织擅长的行动或拥有的独特的资源劣势：组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源决定核心能力的四个标准有价值的能力(Valuablecapability)稀有能力(Rarecapability)难于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)Swot分析步骤4：制定战略制定和评价战略选择制定各种层次的战略（企业战略、竞争战略、职能战略），提供超过竞争对手的相对优势组织优势和环境机会匹配改良弱点和防范威胁步骤5：实施战略环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配步骤6：评估结果战略有如何效果？怎么调整，如果有必要的话？19企业战略的类型。成长战略稳定战略更新战略成长战略指的是组织通过现有的业务或者新的业务来扩大他所服务的市场数量或者提供的数量。稳定战略是指组织继续从事当前的各种业务的企业战略。更新战略：主要为紧缩战略和扭转战略。紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题20竞争优势竞争优势指的是使用本组织区别于其他组织的特征，即他与众不同的优势或者特征。P228图标21有效的战略领导有哪些措施？有效的战略领导强调有道德的组织决策和实践建立张弛有度的组织控制体系确定组织的目标或愿景开发和保护组织的核心竞争力开发组织的人力资本创造和保持强有力的组织文化创造和保持组织的各种关系对主流观点进行重组第九章小结22甘特图甘特图是由亨利干特在20世纪提出的。甘特图的原理相当简单。甘特图本质上是一种条形图,分别以时间和所计划的活动为横轴和纵轴。条形表示产出，即包括计划产出也包括实际产出。甘特图直观的显示了任务的预期完成时间，并且把这些计划和每项任务的实际进度进行比较。这是一种简单但却十分重要的工具，但管理者能够情谊搞清楚还需要从事哪些活动以完成一项工作或者计划，并且评估一项活动是超前于，落后于还是符合于进度计划。23项目管理是指某个项目的活动在预算范围内按照有关规范准时完成。24如何理解设计组织结构的因素？？？？？？组织工作的主要目的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分配给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源组织设计(0rganizationalDesign)工作专门化(WorkSpecialization)部门化(Departmentation)扌旨挥链(ChainofCommand)管理跨度(SpanofControl)集权与分权(CentralizationvsDecentralization)正规化(Formalization)25如何理解组织设计的历史类型。26影响组织结构选择的权变因素战略与结构组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革规模与结构随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多技术与结构组织依据技术调整其结构伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：单件生产：单件或小批量生产批量生产：大批、大量生产连续生产：生产流程连续常规技术—机械式组织非常规技术 有机式组织环境的不确定性与结构机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境27如何理解事业部结构？事业部结构是一种由相对独立的事业部或者业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每个事业部都拥有有限的自主权，而且由事业部经理来负责管理事业部并对其绩效负责。不过，在事业部结构中，公司总部通常扮演外部监管的角色，以协调控制每个事业部，而且他还常常控制财务和法律等方面的支援服务。28什么是矩形结构。矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每一个工作项目由一名项目经理领导。28什么是学习型组织。培养出持续学习、适应改变的能力的组织所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力学习型组织的特点：广泛和开放的信息共享，工作中的协作最低限度的壁垒和障碍充分授权的员工团队29人力资源管理为什么很重要？1它能够成为竞争优势的一个重要来源。2人力资源管理是组织战略的组成部分。3组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。30什么是效度和信度？效度对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效信度一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定31冲突管理的5个选项？冲突由于某种干扰或对立状况而导致的不协调和差异传统观点：必须避免冲突.人际关系观点：冲突是自然而然出现的，任何群体都无法避免.相互作用观点：冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。冲突的分类良性冲突恶性冲突冲突的类型任务冲突：工作的内容和目标关系冲突：人际关系过程冲突：工作如何完成32群体与团队的比较？33有效团队的特征。34组织行为学关注的焦点。个体行为（心理学家）态度、人格、认知、学习和激励群体行为（社会学家、社会心理学家）群体规范、角色、团队建设、领导和冲突组织的其他方面结构、文化、人力资源政策和实践35什么是组织公民行为？组织公民行动是一种并不不属于员工正式工作要求但可以进行组织有效运行的自愿行为。良好的组织公民行为的具体例子包括：帮助工作团队中的其他成员，自愿从事本职工作以外的活动，避免不必要的冲突，向自己的工作群体以及组织提出建设性的意见和建议。36如何理解大五人格模型？外倾性喜爱社交、善于言谈、果断以及善于和他人相处的程度随和性个体性情随和、与人合作、值得信任责任性个体值的信赖、承担责任、可靠、言行一致、以成就取向的程度情绪稳定性平和、热情、有安全感，或紧张、焦虑、失望、缺乏安全感的程度开放性个体聪明、兴趣广泛、富于想象力和好奇心、具有艺术方面的敏感性情绪智力（EI）情绪智力指察觉和管理情绪线索和信息的能力情绪智力的五个维度：自我意识:认识自身情绪的能力自我管理：管理自己的情绪和冲动的能力自我激励：直面挫折和失败依然坚持不懈的能力感同身受：体会他人情绪的能力社会技能：处理他人情绪的能力37归因理论的理解？用来解释我们对他人作出的不同判断如何取决于我们我们队某种特定行为的归因。我们在观察某一个个体的行为的时候，我们会试图判断它是由内因还是外因造成的？内因行为：受到个体控制。外因行为：由外部因素引起，也就是说该个体是迫于情景的压力来实施这种行为。不过，这种判断取决于三种以下因素：区别性，一致性以及一贯性。判断行为的原由：区别性：在不同情境下表现不同的行为一致性：在同一情景下不同个体表现出相似的行为一贯性：不同时点表现出同一行为的规律性行为塑造管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为行为塑造的方法：正强化：但期望的行为出现时，给予奖励负强化：但期望的行为出现时，消除不愉快的结果惩罚：对不期望的行为给予处罚忽视：对不期望的行为，不进行强化，使之慢慢消失。38什么是沟通？（1） 沟通就是意思的传递和理解.（2） 要想使沟通变的成功，意思必须被准确的表达和理解。（3） 发送者应该准确表达自己的本意。（4） 而且这些想法和观点被接受者原原本本的接受和理解。（5） 良好的沟通常常被沟通双方误解为对信息达成一致意见，而不是对信息的清心理解。39克服沟通障碍的有效方法？P407运用反馈简化用语积极倾听控制情绪注意非语言提示40沟通的流动方向？P409下行沟通信息由经理人员利用通知、命令、协调和评估的方式传达给员工。上行沟通信息由员工传达给经理人员，以使其能够了解员工的需求，并获得提升和构建相互信任、尊敬的环境的方法。横向沟通（水平沟通）在同一组织层级的员工间进行的沟通，可以节约时间，并能促进协调，斜向沟通发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通，有益于提高效率和速度。41马斯洛的需求层次理论？每个人都有从低到高五种层次的需求每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求得到满足的需求不再具有激励作用对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上，需求的层次性低水平需求（外部的）：生理需要，安全高水平需求（内部的）：社交，尊重，自我实现50麦格雷戈的X理论和Y理论X理论假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格监控Y理论假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作假设：通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系就可以实现激励的最大化51赫茨伯格的激励一保健理论双因素理论认为内在因素和工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。工作满意与工作不满意由不同的因素造成保健因素：外部因素造成工作不满意激励因素：内部因素造成工作满意试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比满意的对立面不是不满意，而是没有满意52目标设置理论目标设置理论（针对普通大众）具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为达目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一困难的目标具有最大的激励作用让员工参与目标的设置工作并不总会得到理想的结果反馈会使人们干得更好，但效果不尽相同。自发的反馈，即员工监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用自我效能指的是员工认为自己能够完成某项任务的信念？53强化理论强化理论（斯金纳）人的行为是对其所获刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失.正强化：连续固定的；间断不固定的（更好）.负强化：不进行正强化也是负强化。连续固定的（更好）；工作特征的模型？54如何理解管理方格？管理方格领导风格评价的两个方面:关心人关心生产管理风格分为五种类型：贫乏型管理任务型管理中庸之道型管理乡村俱乐部型管理团队型管理55费德勒模型？费德勒模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:与下属发生相互作用的领导风格领导者能够控制和影响情境的程度假设：不同情形下，总有一种领导模式是最有效的领导者不会真正改变领导风格选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者最难共事者问卷通过对18组对比形容词的反应确定领导风格咼分：关系取向型领导风格低分：任务取向型领导风格情境因素的三项权变维度：领导成员关系任务结构职位权限情境领导理论（SLT）成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度成熟度（readiness）:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为情境领导理论（SLT）依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式：告知：高任务低关系推销：高任务高关系参与：低任务高关系授权：低任务低关系定义下属成熟度的四个阶段：R1：既不胜任又不能被信任R2:有积极性但目前尚缺少足够的技能R3:有能力但不愿意做R4:有能力且积极完成工作56团队领导的4个角色。57如何理解控制？控制就是监控，比较纠正工作绩效的过程。所有的管理者都应当实施控制职能，即使他们的部门表现完全符合计划，因为除非故那里这已经评估实际的工作绩效与预期标准进行比较，否则他们无法真正知道这个结果，有效的控制可以保证各项活动圆满完成并导致目标的实现。58什么是组织绩效？组织效力是对于组织目标的合适程度及实现程度的测量。他是管理者的一个基本考虑事项，当管理者设计战略和工作活动以及协调员工工作时，可以知道他们的管理决策。59如何理解走动式管理。管理者在工作现场直接与员工交流互动。60平衡计分卡是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效：财务顾客内部过程人力/改革/资产增长着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点61什么是标杆管理？指的是从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致卓越佳绩最佳实践。62第18章本章小结63什么是运营管理？把各种资源转化为产品和