《组织行为学二》电子课件第四章

第四章领导第四章领导2023/9/122第一节领导理论第二节领导风格第三节经验主义著作第四节妇女与领导2023/8/42第一节领导理论2第一节领导理论一、管理与领导二、领导者与管理者的职能三、领导理论的发展阶段四、“特质”理论五、人际关系说六、X理论-Y理论七、权变方法八、途径-目标领导理论九、赫塞-布兰查德领导模型十、Z理论十一、敏感性训练理论十二、领导方式连续统一体理论十三、信息沟通理论十四、支持关系理论第一节领导理论一、管理与领导八、途径-目标领导理论3一、管理与领导（一）管理指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程（二）领导：是管理过程中的一项职能，指引导和影响团体成员致力于从事与任务相关活动的过程。包括四层含义：1、领导涉及领导者以外的其他人——员工或追随者2、领导涉及领导者本身和团体成员之间权力的不平等分配3、领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力4、应当有正确的价值标准，应以身作则，为组织谋福利。一、管理与领导（一）管理4（三）管理者与领导者1、两者有何区别管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励与处罚，其影响力来自于他们的职位所赋予的正式权力领导者可以是任命的，也可是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。（三）管理者与领导者52、管理者角色——明茨伯格人际关系角色信息传递角色决策角色挂名首脑监督人企业家领导者传播人故障排除者联络者发言人资源分配者谈判者2、管理者角色——明茨伯格人际关系角色信息传递角色决策角色挂6二、领导者与管理者的职能（一）领导者职能1、领导者的一般职能（两项）完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等群体维持职能：协调内部冲突，确保群体对成员的尊重等2、领导者的具体职能制定科学的经营决策—解决战略问题，关系生存强化组织管理—管理体制、层次和部门、规章制度选好用好干部—选、用、培养二、领导者与管理者的职能（一）领导者职能7（二）管理者职能1、计划职能-干什么预测\决策\编制计划方案2、组织职能-谁来干建立机构\配备人员\明确纵横关系\明确责权利3、指挥职能-怎么干指挥的要求：统一性\权威性\科学性\明确性\强制性与说服教育相结合\指挥示范性（二）管理者职能1、计划职能-干什么84、控制职能-干的如何控制的分类：预先控制；控制计划，使得计划符合实际现场控制；控制执行过程，使得执行不偏离计划反馈控制：控制结果，找出差距，纠偏4、控制职能-干的如何95、管理职能之间的关系计划的作用在于确立企业目标及实现目标的途径组织是取得有关要素并把各要素进行组合，使之具有特定功能的“机车”通过指挥层层下达指令，给机车一定的牵引力，使之不断前进控制一方面给机车提供推力，另一方面纠正偏差，使之沿着正确的途径前进，起到了方向盘的作用5、管理职能之间的关系10三、领导理论的发展阶段（一）特质理论阶段注重于领导者的性格、素质方面的特征研究主要内容：

身体特征（容貌、体格）个性特征（魄力、自信心)才智特征(判断力、表达力）三、领导理论的发展阶段（一）特质理论阶段11（二）行为理论阶段以研究领导行为为主，主要研究领导者的风格和领导应起的作用入手。代表性理论：利克特的“支持关系理论”；

布莱克和莫顿的“管理方格理论”特点：摆脱了天赋论指导，认为领导素质可后天培养；推动了领导问题定量研究，测定领导行为设计了大量问卷把领导行为按照两类职能加以划分，以工作为中心或以员工为中心，避免了过度极端化（二）行为理论阶段以研究领导行为为主，主要研究领导者的风格和12（三）权变理论阶段20世纪70年代迄今重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题，权变理论将领导行为看过动态的过程，在一定环境下，通过被领导者的交互作用，实现目标的过程。代表性理论：鲍姆和施密特的“领导连续统一体理论”；菲德勒的“情境领导理论”；弗鲁姆和耶顿的“领导-参与理论”（三）权变理论阶段20世纪70年代迄今132、领导者的六种特质尽管难以将领导者和非领导者特质具体分开，但是研究发现领导者有六种特质不同于非领导者。

1）进取心

2）领导愿望

3）诚实与正值

4）自信

5）智慧

6）工作相关知识渴望成就，高度主动愿意领导别人，承担责任真诚，言行一致准备的感性评估，让下属相信自己的能力对工作能迅速、灵活、正确地理解和解决的能力

专业知识，和广博的知识面四、“特质”理论2、领导者的六种特质尽管难以将领导者和非领导者特14（一）“X理论”的人性假设-人性假设传统观点1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作2、人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥3、人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力6、人缺乏理性，容易受外界的影响六、X理论-Y理论道格拉斯.麦格雷戈（一）“X理论”的人性假设-人性假设传统观点六、X理论-Y理15“X理论”的管理要点1）管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素2）管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程3）管理的手段是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系。4）采用软硬兼施的管理方法5）将工人看做经济人，注重金钱激励手段，惩罚是协调手段“X理论”的管理要点16（二）“Y理论”的人性假设

1、要求工作是人的本性

2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任

3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾

4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制

5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力（二）“Y理论”的人性假设171、管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标

2、把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作

3、重视人的基本特征和基本需求，鼓励实现自我4、鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定

5、外部控制惩罚不是唯一方式，应该用启发来代替命令总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。

“Y理论”的管理要点1、管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企18（三）“X—Y理论”的评价

1、各有侧重。X侧重对人的严格管理，Y侧重内因，发挥民主，发挥人的主观能动性。同时麦格雷戈认为，X理论是建立在对人性错误因果观念基础上的，而Y理论是建立在正确认识人的本性基础上的。

2、X理论与Y理论适用范围不太容易自我实现需要的部门适合X，如工厂内部；而容易或者希望自我实现的部门适合Y，如科研机构超Y理论-P51洛西和莫尔斯（三）“X—Y理论”的评价19八、途径-目标领导理论罗伯特.豪斯和伦斯.米切尔提出，是一种领导权变方法基本观点：领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标，找到实现目标的最好途径，消除在实现目标过程中的重大障碍，并确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。八、途径-目标领导理论罗伯特.豪斯和伦斯.米切尔提出，是一种20主要内容1、把管理行为同满足员工需要和工作绩效相联系2、明确工作目标3、提高目标的吸引力4、明确实现目标的途径5、提高达到工作目标的期望概率6、根据不同的情境，采用不同的领导方式7、消除员工实现工作目标的障碍，增加其个人满足的机会主要内容218、提出了四种领导方式(1)指示型领导方式—领导对下属提要求，指明方向；给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照既有工作程序完成工作，实现目标。(2)支持型领导方式—领导者对下属友好、平易近人、关系融洽，关心下属生活福利。(3)参与型领导方式—领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属意见，让下属参与决策，参与管理。(4)成就导向型领导方式—树立有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。8、提出了四种领导方式229.影响领导方式选择的因素(1)下属的个性特点(2)环境知识能力积极性任务结构工作性质是否正式组织

根据个人和环境因素不同，选择合适的领导方式，达到目标，是途径-目标理论的基本思想9.影响领导方式选择的因素知识任务结构根据个23领导者行为●指示型●支持型●参与型●成就导向型

结果●组织绩效●满意度下属的权变因素●知识●能力●积极性环境的权变因素●任务结构●正式权力系统●工作群体领导者行为结果下属的权变因素环境的权变因素2410、不同领导方式的适用范围没有最好的固定的领导方式当员工能力低，适合指示型领导方式当下属执行结构化任务时，适合支持型领导对经验丰富的下属，不适合指示型领导组织正式权力关系越明确，领导者越应表现为支持型任务结构不清楚，成就导向型领导，树立挑战型目标10、不同领导方式的适用范围25九、赫塞-布兰查德领导模型情境领导理论或者领导生命周期理论，也是权变理论，是在二元领导理论的基础上发展起来的。基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。成熟度：个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度九、赫塞-布兰查德领导模型情境领导理论或者领导生命周期理论，26

高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高授权参与说服命令S3S1

S2

S41、主要内容-领导有效性由工作行为、关系行为和下属的成熟度这三个因素决定。随着下属成熟度由低到高形成领导生命周期高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为中272、四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.2、四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力283、四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，单向沟通，直接告诉。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：领导者决策，通过双向沟通信息的方式给予直接指导。同时也要重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系——低任务）：领导者没有必要去具体指导下属工作，可与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。3、四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，单向29十、Z理论-研究人与企业、与工作之间关系的理论日裔美国管理学者威廉.大内提出，他认为企业的成功和信任、情感有关，主张组织坦白开放，倡导民主管理A型组织：美国式：领导者个人决策，员工处于被动地位J型组织：日本的企业组织基本观点：美国的企业必须通过学习日本而实行革新，建立民主的组织，即Z型组织十、Z理论-研究人与企业、与工作之间关系的理论日裔美国管理学30Z型组织特点实行长期或终身雇佣制度对员工实行长期考核和逐步提升制度培养适应各种工作环境的多专多能的人才注重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导采取集体研究与个人负责相结合的决策方式倡导人们树立牢固的整体观念Z型组织特点实行长期或终身雇佣制度31十一、敏感性训练理论敏感性训练，又称T-团队训练或实验室训练，由美国行为学家布雷德福首创。目的：通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团队的行为，达到提高组织效率和满足个人需要的目标。阶段：旧态度解冻阶段加强敏感性解冻（改变旧观念、树立新态度）新态度巩固阶段十一、敏感性训练理论敏感性训练，又称T-团队训练或实验室训练32十二、领导方式连续统一体理论坦南鲍姆和施米特1958年提出，从极度专权领导到极端民主领导中间有7种代表性的领导模式。认为：在这些模式中并没有一个固定不变的最好的领导方式，而要根据具体情况来选择。主要应考虑的因素是领导者、被领导者和环境。十二、领导方式连续统一体理论坦南鲍姆和施米特1958年提出，33专权民主领导者运用权威下属享有的自由度以领导者为中心以下属为中心领导者自行决策并予以宣布领导者向下属推销自己的决策领导者提出决策并允许下属提出问题领导者提出可以修改的暂定计划领导者提出问题，征求意见，做出决策领导者规定范围，让群体做出决策领导者允许下属在上司规定的范围内行使职权专权民主领导者运用权威下属享有的自由度以领导者为中心以34十三、信息沟通理论美国心理学家莱维特提出认为：信息沟通是影响行为的工具，也是改变行为的有效途径。通过对群体信息沟通的研究得到两个结论：单向沟通没有双向沟通有效不同沟通网络对解决问题速度、士气提振都有影响十三、信息沟通理论美国心理学家莱维特提出35第二节领导风格一、影响领导风格的因素二、领导风格的基本类型三、领导风格的具体类型四、管理方格理论五、领导与权力理论第二节领导风格一、影响领导风格的因素36一、影响领导风格的因素领导风格：指在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。影响因素：领导者个人因素：知识、能力、价值观、经验下属的特点：独立、自由、责任等情境因素：组织对领导风格的偏好、工作性质、时间压力或者其他外部环境因素等一、影响领导风格的因素领导风格：指在指导和影响下属的过程中，37二、领导风格的基本类型1、任务导向型的领导风格：密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。2、员工导向型的领导风格：寻求与员工建立友好、信任和相互尊重的关系，通常允许员工参与对其利害关系问题的决策过程。二、领导风格的基本类型1、任务导向型的领导风格：密切监督员工38三、领导风格的具体类型1、独裁型（集权型）领导决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型优点：往往利于统一指挥缺点：不容易发挥下属的创造性和主动性2、民主型领导除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出。优点：有利于发挥下属的主动性和创造性缺点：如果下属的素质较差，容易影响工作的开展三、领导风格的具体类型1、独裁型（集权型）领导393、参与型领导大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。优点：多数决策在协商一致的基础上达成，有利于决策的贯彻执行缺点：决策的达成可能需要花费较长的时间，而且可能由于妥协而不能满足管理上的需要3、参与型领导404、放任型领导决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调和激励职能优点：相信下属的责任心和能力，为充分发挥下属的积极性和创造性创造条件缺点：如果权力过于分散容易削弱统一领导，难以完成企业目标4、放任型领导4191.99.987655.543211.19.1123456789关心人低高低高关心生产四、罗伯特.布莱克和简.莫顿管理方格理论91.99.987655.543211.19.112345642布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）在《管理方格》中列出了五种典型的领导方式，用对人的关心程度和对生产的关心程度为坐标来描述领导方式的差异性。(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）在《管43五、领导与权力理论权力是对他人施加影响的能力，也即改变一个人或人群的态度或行为的能力。约翰.弗伦奇和伯特伦.雷文指出五种权力来源（见第三章）强制权奖赏权法定权专长权仿效权五、领导与权力理论权力是对他人施加影响的能力，也即改变一个人44第三节经验主义著作一、企业文化的重要性二、卢因、利皮特和怀特的研究三、俄亥俄大学的研究和密歇根大学的研究四、伦西斯.利克特和弗雷德.菲德勒的著作第三节经验主义著作一、企业文化的重要性452、企业文化的发展趋势（1）从忽视人到重视人、尊重人的价值，发挥广大员工的积极作用（2）从着重依靠“制度管理”过渡到重视文化建设，重视管理哲学（3）从单纯功利主义转向注意企业的社会效益一、企业文化的重要性2、企业文化的发展趋势一、企业文化的重要性46二、卢因的群体动力论——团体动力学（1）群体研究的要素-活动、相互影响、情绪（2）群体是一种力场（3）群体目标（4）群体的领导方式（5）群体参与者（6）群体的规模二、卢因的群体动力论——团体动力学47三、俄亥俄大学的研究和密歇根大学的研究（一）俄亥俄大学的研究对领导者行为的独立维度进行研究，把1000多个因素归纳为两大类“定规”和“关怀”维度定规维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。包括工作岗位、工作关系等关怀维度：领导者信任和尊重下属的看法与情感的程度研究发现：一个在“定规”和“关怀”方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。但并不总是产生积极的效果，需加入情境因素三、俄亥俄大学的研究和密歇根大学的研究（一）俄亥俄大学的研究48（二）密歇根大学的研究研究领导者行为特点和工作绩效的关系将领导行为划分为二个维度：员工导向和生产导向结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起（二）密歇根大学的研究研究领导者行为特点和工作绩效的关系49三、伦西斯.利克特和弗雷德.菲德勒的著作（一）伦西斯.利克特的著作——支持关系理论主要观点：

所有管理工作中，对人的领导是最重要的工作，其他工作都取决于它。在对人的领导工作中，必须善于使每个人建立和维持对自己个人价值和重要性的感觉，并将自己知识和经验看成是对自己个人价值的重要支持，就是支持关系。以员工为中心的领导方式，强调工作中的人际关系，生产效率较高；以生产为中心的领导方式，强调技术方面，生产效率较低。三、伦西斯.利克特和弗雷德.菲德勒的著作（一）伦西斯.利克特502、领导行为的四种类型①专制-命令型-权利集中于领导，下级没有任何发言权，目标和方针制定后，通过命令和制度强制推行。②温和-命令型-企业领导和下属有类似于主仆关系的信赖。战略方针由高层做出，具体决策由底层做出。领导用报酬和无形的惩罚来激励和督促员工③协商型民主—企业领导对下属比较信任，但是并不完全。垂直沟通和平行沟通渠道比较通常，关系非常融洽，管理者重视用奖励的手段来进行激励。④参与型民主—组织成员参与团体活动的全面管理，上下级基本处于平等地位。领导与上下级互相信任，沟通频繁，遇到问题通过协商解决。2、领导行为的四种类型513、结论：一个企业领导方式越专权，生产效率越低；