丰田3位1体生产系统(1-6章)课件

丰田的三位一体生产系统(前半部分1-6章)精品PPT丰田的三位一体生产系统概论(第一章)精品PPT企业的角色经济的角色：作为企业市民要为国际社会的产业。经济之永续发展做贡献。作人间集团之角色：透过企业活动，营造与企业协力者（员工、股东、协力厂）间安定的信赖关系。对社会的贡献：提供有价值的商品及服务来创造顾客，努力建造丰富的社会企业使命1.明确的愿景，经营高层的强力领导2.TQM的想法与手法的活用3.人材培育与重视活用资讯4.经营管理系统的有效运营5.技术、速度、活力的组织运营6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间的良好关系7.谋求组织使命的达成<经营管理之手段><组织使命的达成概念>组织使命的达成经营高层之领导·愿景经营战略经营管理系统（方针管理·日常管理·其他）经营机能管理系统品质管理系统管理之架构（目视管理状态）人材培养活用资讯顾客的观点·品质的追求提供满足顾客的高品质商品、服务提升组织能力(技术力、对应力、活力)精品PPT企业营运之想法与进行方法将┍最好品质┙的商品，在顾客┍必要时┙以┎经济、有效率┙的方法生产供应其┍必要数┙。生产活动的基本完成企业的社会责任想法站在顾客立场的想法推动管理循环，旋转而上的想法基于事实的想法（现地、现物、现认及守法的活用）想法对企业运营之想法有如下所示的4个基本想法※为实施某一行动,订立计划（P：Plan）\照此实行去（D：Do）、实行后再确认其过程及结果（C：Check）、依照需要对其行动、结果作修正的处置（A：A：Action）之循环谓为管理循环。何谓管理循环※上述PDCA确实循环，再处置修正而徐徐提升工作的方法及管理水准谓之。何谓旋转而上A:Action(处置)P:Plan(计划)C:Check(查核)D:Do(实行)APCD旋转而上┍目视化管理┚管理循环精品PPT何谓管理对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。企业的角色公司的长期方针要明确并与公司内展开，定期做进度稽核。定出经营指标品质向上、生产性向上等，提供有价值之商品，作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活。依公司的中长期方针订出短期之管理项目、尺度之展开及实施状况之把握与追查管理。为提升品质、生产性等，要用有效的工具做为短期方针予以管理。为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理。依方针之方策要具体化予以推进实施。经营者(总经理、董事)管理者(经理、课长)监督者(主任、组长)精品PPT·

品质系统整备·

人材培育·

环境整备·

资源的分配工厂管理（Q）品质（C）利益（D）纳期（S）安全--要确保协力厂监督、指导进料检查<采购><制造><销售>工程的维持、管理设备、条件的维持、管理技能培育出荷检查市场调查纳期管理原材料购入部品进料进料检查加工工程工程检查出荷检查交货生产每日、周、月、年单位做何种管理纳入品质结果市场抱怨件数纳入遵守率工厂利益额率<结果><工程中管理项目>料检查结果协力厂评价结果工程内不良结果工程内废缺金额设备故障率工数低减率工程能力确保率生产实绩合理化金额出荷检查结构精品PPTTPS

标准作业表、作业组合表等PM（MTBQF、制品分项展开）SQC实验计划法、管制图、

QC七大手法信赖性FTA、FMEAQA网路QC七大手法、新QC七大手法PM手法（品质分项展开）VA、VE手法（价值分析）TPS手法标准作业组合表等合理化推进（目标要明确）

为使目标达成的手段利益向上品质向上生产性向上SE活动成本管理活动库存管理TPS活动品质管制活动（QC）检查管理活动设备管理活动（PM）品质保证活动（QA）工程管理活动丰田生产方式（TPS）IE物流管理生产保全活动—目的——管理工具——手法—只收集数据，并不表示是┍在管理┚不使用对应之工具（手法）则没有效果精品PPT全面品质思维的进化及内涵品质思维TQC全面品质管制CWQC全员品质管制TQM全面品质管理TQV全面品质价值导入年代1950年代1960年代1980~90年代1990、2000年代发源地美国日本美国美国重点对象中下层级全员但以中下层为主中高层级全员但以高层为主关注构面职能过程流程（内外部过程及外部结果）价值（内外部结果）中心思想物·What事·How地·Where人·Who核心理念全面预防统计品管流程再造知识管理对应组织形态层级组织终身雇佣制扁平化组织网路组织精品PPT戴明管理14点原则NO要点内容目的1创造永恒不变的目的，改善产品与服务公司永续经营。解决问题（现在）、挑战问题（未来）提升竞争力2采用新观念，学习新的哲学职责的认知、管理技能改善、领导转型、自我成长3不再倚赖大量检验改善品质、找出真因、由制程中来做好品质保证及成本降低4不再以价格为采购的单一考量（经营成效）只要合规格都可接受全面性的考量5持续不断地改善生产与服务系统改善品质与生产力，如此成本也会不断降低，品质的一致性6建立在职训练制度管理监督者，必须接受训练从供应商客户都要了解与管理。而管理的中心为变异7建立领导体系管理者的目的是如何使管理基本只能落实与实施精品PPTNO要点内容目的8扫除员工的恐惧感使全员都能有效地为公司工作，职场安全之建立9撤除部门间的藩篱全员参与（研发、设计、生产、销售等…）共同研商，并事先发掘产品的潜在问题10取消对员工训示避免造成反效果，因为造成品质或生产力异常的许多因素是系统的问题，非人员所能控制11取消工作标准量，废除管理人员的数量目标以知识及明智的领导取代工作标准量、目标的设定与达成要有方法手段12去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍管理者必须由重视数量改为重视品质13鼓励每一个人自我教育与改善人才是企业发展的命派，但好人才是要能够自我教育与改善的人14采取行动达成型转针对上述之13点要点，以新的观念来绩极行动，达到转型的目的戴明管理14点原则精品PPT企业各阶层应有的品质思维思维模式口号对象精义衡量指标品质检验（QI）QualityInspection品质是检验出来的作业执行阶层防止入规格品质管制（QC）QualityControl品质是制造出来的管控改善阶层防止再发良率防微杜渐制程能力品质保证（QA）QualityAssurance品质是设计出来的设计开发阶层防范未然可靠度品质管理（QM）QualityManagement

品质是习惯出来的经营管理阶层防不胜防品质成本客户满意度品质价值（QV）QualityValue品质是文化出来的决策经营阶层防于不防总满意度=（客户满意度）×（员工得意度）（客户满意度）×（员工得意度）×（公司如意度）精品PPT成本主义与低减成本概念图只买高品质·低价格的时代来临（买方是优势的时代）1）底成长时代2）关税保护之废止3）国际竞争之激化4）全球化作了就可卖出的时代（卖方是优势的时代）第1次第2次石油危机成本主义低减成本概念图想法成本加利益来决定售价（需求>生产）=卖方市场售价固定（或降下），为确保一定的利益，需要降低成本（需求<生产）=买方市场售价=成本+利益利益=售价-成本没有国际竞争力有国际竞争力彻底的┍低减成本┙才有竞争力利益成本售价由提高售价，使利益提升利益售价成本由降低成本，来提升利益成本主义与低减成本精品PPT利益其他折旧费能源&副资料劳务费购入零件费材料费材料不良低减以协力厂TPS活动减少购入费作业动作浪费之排除省人化消减设备台数，以聚排方式减少能源费以设备的凡用化提升设备镓动率（投资减少）适合多种少量生产的设备10050<制造成本>（%）成本构成制造方法改善例<原来的生产方式>（一般企业）计划生产方式节拍时间生产工程为一个流（流动化）中间库存无库存·作业者减至1/3No1No2No3

生产流程

库存库存库存库存每一工程都得保持库存配置3名作业者No1No2No3

库存库存①②③④⑤制造方法会改变成本精品PPT追求真正的效率效率=生产实绩（良品数）人员X可动时间（工数）100基准的1人时间当生产量X评价生产工程生产效率之「尺度」但不连结销售的生产提升，就不能说是真的效率〈表面的效率与真的效率〉10名作业者做100个/日生产线表面的效率改善真的效率改善改善至10名120个/日之生产线改善至9名100个/日之生产线何谓效率稼働率及可働率与成本低减无关，反而浪费生产20个稼働率=每勤当生产实绩（良品）/定时生产力X100为生产后工程所需要的（会连结销售）量，将其设备满载生产时，对定时生产能力与需要的比率。（因关联到销售，因此会有100以上，也会100以下）稼働率可働率=生产线正味必要稼働时间/

生产线实际稼时间X100将设备运转，或想交货时（看板送来时）可以正常动作状态比率（100%为理想）可働率必要数（交货数）：100个/日精品PPT自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产自动侦错(狭义自働化)全力防错安灯(Andon)就地品管解决问题的根本原因即时生产(JIT)在正确时间里生产正确数量的正确产品花时间提前作规划连续畅流式流水线后拉式Kanban系统快速切换后勤整合丰田模式的长期理念5S及目视化管理稳定且标准化的流程平衡化/平准化生产员工与团队挑选人才目标共有廪议决策交叉训练持续改善减少浪费关注浪费现地现物解决问题五个Why透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、Q、C、D、F、S、M)精益化的永恆主題：观照全局→去芜存精→不断提高！精品PPT

活动的定义企业体质强化开发、设计采购、营业管理、财务生产、总务保养、技术经营者管理者监督者一般员工现场、现物的零故障生产系统小集团自主性活动TPM活动的定义精品PPT活动的目的问题小集团改善贡献公司利益的人材企业体质的强化设备安心使用工作环境舒适TPM活动的目的精品PPT生产保全活动活动内容保全预防在新设备计划、设计、制作阶段就是提供其信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性之活动。（MP设计）预防保全在设备使用阶段就设备故障，及性能降低防止与未然之设备异常早期发现，早期处置之活动。事后保全着被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活动。改良保全对设备故障，以提升设备信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性为目的，伴随设计变更之保全活动。生产保全活动精品PPT设备预防保全活动TPM丰田生产方式与TPM的关系丰田生产方式必要物品，必要时，生产必要量平准化生产JustInTime及时化品质在工程内制造的省人化少人化自动化物—

一个流人—

多能工设备—工程顺序设置标准作业看板方式人—

人、设备的工作分离设备—

异常时自动停止可动率—

保持设备可用状态目视管理异常愿在化·灯号化突发故障损失补修损失故障停机损失修护时间损失准备的损失不良修整损失提升设备的可动率排除损失浪费彻底排除浪费精品PPTTQC、TPS、TPM的关连管理系统图项目TQC（全面品质控制）TPS（丰田生产方式）TPM（全面生产保养）关连性将┍最好品质┙的商品，在顾客┍必要时┙

、将必要量以┍经济、有效率┙的生产方式来提供。对象品质面生产效率设备可动率基本想法从制程中将品质做好不流动不良品工程内之不良率低减顾客（前工程含）抱怨低减不降低成本，就无法提高利益由制造方法来改善制造成本彻底来做排除浪费的推进追求真正的效率设备起因而造成品质不良之低减对生产性有阻碍的设备故障做防止未然活动重点QCC活动不良品展示台异常愿在化（目视管理）在发防止品质异常的管理（品质管理目视管理建构JUSTINTIME及时化生产（平准化）自动化省人化品质在工程内制造出来异常显在化（目视管理）TPM小集团活动故障解析、故障预测MTBQF分析展开异常显在化（目视管理）管理手法

方针管理日常管理评价指标品质目标达成状况顾客满意度交货不良率（PPM）工程内不良率（%）生产效率（可动率）在库天数或金额前置时间（LeadTime）成本低减设备稼动率设备故障时间设备故障件数设备平均寿命建构┍目视管理┙之职场精品PPT整合TQC、TPS、TPM的生产系统活动之关连图—TQC活动的目的—为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法（TPS）全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、品质零缺点、设备零故障（TPM）—TQC活动的目的—防止因物流之异常所山产的欠品、未加工之不良（TQM）防止阻碍生产性的设备故障（TPM）—TQC活动的目的—防止因设备异常而发生的品质问题（TQM）防止因设备异常而发生的生产线停止（TPS）设备保修费用的低减（TPM）—5S活动的目的—品质的提升生产效率的提升设备故障的低减以品质保证活动来生产高品质的制品以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质，进而改变设备、工厂管理的水准以设备异常的未然防止活动来低减损失排除物、人的动作（流动）之浪费，追求有效率的生产性（JIT、自动化）TPMTPSTQC5S成本低减确保安全精品PPT整合丰田的三位一体的生产系统架构图品质标准化企业永续经营→利益的扩大标准作业设备保全标准化以品质保证活动来生产高品质的制品提升生产效率降低成本设备异常的未然防止活动来低减损失品质保养体质新设备采购管理体系省人化少人化省人化少人化小集团活动推进(职场的活性化)企业永续经营、强化企业经营体质、提升竞争力建构容易辨别正常、异常的目视管理框架TPSTQM+目视化管理品质生产线QualityLine品质保证活动技能别品质管理品质是制造出来TQC建构理想生产形态系统个别改善彻底排除浪费自主保养设计计划保养5S活动的展开(管理的基楚)TOP决心与支持+意识的革新TPM省人化少人化避错装置做100%;良品自働化后工程领取(KANBAN)必要数决定T.T一个流生产平准化生产JIT理念精品PPT经营体质强化之概念图现状的姿态〈TQM〉·

方针管理·

日常管理·

其他重点活动＊QCC活动＊SE活动＊其他管理目视化—愿景经营—4S·

人材的培育·

工作的革新·

新技术的确立·

经营课题的解决5年后的愿景每5年旋转提升水准愿景经营推动管理循环圈以求水准因日常旋转而提升处置计划查核实行PDCAPDCA强化经营体质概念精品PPTTQM概论(第二章)精品PPT1920年1940年萧华德(A.Sewhart)对管理图的研究（1924年）1960年1980年创设马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（1987年）2000年六∑活动（1990年～）设立制物育人质量革新机构（2001年）TQM的历史日美对比

美国

日本NBC广播（1980年）为何在日本可行而在美国行不通从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能（1951年~）朱兰（J.M,Juran）和费郡宝（A.V.Feigenbaum）的提议日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年（1984年）戴明（W.E.Demng）博士前来日本和创设戴明奖（1951年）日本经营质量奖的设定（1995年）将名称从TQC改为TQM（1996年）开始QC小组活动1962年透过TQC来革新体质的活动非常活跃（1975～90年）精品PPTTQM组织文化与传统组织文化比较表层面传统组织文化TQM组织文化整体使命投资报酬最大化符合或超越顾客的满足目标管理着重于短期目标长期目标与短期目标的平衡管理方式通常不公开，有时目标不一致通常公开；鼓励员工参与；目标一致管理者角色发布命令；强力指挥教导；驱除障碍；建立信心顾客需求非最优先；可能不清楚最优先；认清并了解问题发生责备；处罚认清问题并解决问题问题解决非系统性；个别式系统性；团队性改善方向不规律；想改就改持续性供应商关系敌对的关系伙伴的关系工作属性狭隘；专业性；大多个别的努力宽广；一般性；大多团队的努力着重焦点产品导向制程导向精品PPT企业使命的达成顾客的满意，品质的追求经营管理系统（方针管理、日常管理等）品质保证系统各经营功能管理系统培育人才培育人才TQM的推行架构图满足客户需求的商品和服务的提供(技术、适应能力和活动组织能力)最高经营层的领导能力、远景、战略TQM的观点和展开方法TQM的哲学TQM手法精品PPT全面品质管制活动推行架构TQC的推进计划明确改善体质的管理课题，并促进课题的解决【实施方法】管理诊断的实施与跟踪通过在TQC大会上进行讨论，加以实施其他（来自最高经营层的指示等全公司的QC教育活动的计划、实施与跟踪推进有效利用QC手法来解决问题全公司的QC小组活动的推进和跟踪全公司的创意提案活动的推进改善体质活动基础活动精品PPTTQC推进方式推进顺序内容TOP决定引进TOP对TQC的认知，并需有引进之决心与实施之意志，不能因幕僚之建议而勉强导入凝聚共识经营层共识一致管理、监督者等管理人员对品管意识彻底了解建立体制决定TQC推动的负责人组成推行TQC委员会设立全面TQC事务局确立宣传体制与活动方式先期准备向管理人员实施TQC教育训练制作手册、说明书等加强品管圈的圈员与圈长训练导入全面品质管制提升TQC层次成为全公司的TQM活动精品PPT国家品质奖与TQM的关系理念文化策略方针、目标品质机能ISO9000顾客服务流程改善提案制度标准化SQCSSQCC领导与经营理念顾客与市场发展创新与策略管理人力资源与知识管理资讯策略应用与管理流程管理经营绩效Strategy（发展策略）System（经营系统）Structure（组织功能）精品PPT参考世界知名之国家品质奖我国国家品质奖美国国家品质奖欧洲品质日本戴明奖1.领导与经营理念2.创新与策略管理3.顾客与市场发展4.人力资源与知识管理5.资讯运用策略与管理6.流程管理7.经营绩效1.领导(120)2.策略规划(85)3.顾客与市场焦点（85）4.测量分析与知识管理（90）5.人力资讯焦点（85）6.流程管理（85）7.营运绩效（450）1.领导（10%）2.政策与策略（8%）3.人员管理（9%）4.合伙与资源（9%）5.过程（14%）6.顾客成果（20%）7.人员成果（9%）8.社会成果（6%）9营运成果（15%）.1.最高经营者的领导、愿景与策略2.TQM管理系统3.[品质保证系统4.经营要素别管理系统5.人才培育6.资讯的活用7.TQM的理念与价值观8.科学的方法9.组织力10.对达成目标之贡献11.TQM的特微(优点)国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目精品PPT企业奖、中小企业奖及机关团体奖—评审标准一.领导与经营理念㈠经营理念与价值观㈡组织使命与愿景㈢高阶经营层的领导能力㈣全面品质文化的塑造㈤社会责任项目权重二.策划管理㈠整体策略规划㈡经营模式㈢策略执行与改进三.研发与创新㈠研发与创新策略及流程㈡研发与创新的投入㈢研发与创新的衡量四.顾客与市场开发㈠产品服务与市场策略㈡顾客与商情管理㈢顾客关系管理项目权重项目权重1609060100五.人力资源与知识管理㈠人力资源规划㈡人力资源开发㈢人力资源运用㈣员工关系管理五知识管理六.咨讯策略、应用与管理㈠咨讯策略规划㈡网路应用㈢咨讯应用七.流程过程管理㈠产品流程过程管理㈡支援性活动管理㈢跨组织关系管理2509090八.经营绩效㈠顾客满意度㈡市场发展绩效㈢财务绩效㈣人力资源发展绩效㈤咨讯管理绩效㈥流程管理绩效㈦创新及核心竞争力绩效㈧社会评价品质荣誉130精品PPT商品设计设计(商品检讨)设计品质技术系统研发设计部门和设计品质相关之资料的传送营业、采购、生技、制造、检查、品质等部门简单与经济的制品程序及满足顾客所需要精品PPT生产准备活动工程企划设施规划生产制程企划工程计划作成容易操作的设备式样保全（维修保养）容易的式样设备能力要合乎要求范围工程能力的确保精品PPT俊工程抱怨处理生产、检查贩卖和服务回馈生产单位检查结果初期市场调查听取客户的声音大量生产开始初期所做之特殊品管活动。初期品质管理精品PPTTQM方法与技术(第三章)精品PPT经营管理者应有的角色——怎样做才会降低成本——制定出长期的经营远景与经营指标品质向上、生产性向上等，并提供有价值及具有竞争力商品。作出对社会的贡献及提异员工安定的生活。企业活动的能力提升

※强而有力的领导者※经营者的角色为提升品质、生产性向上等，要运用有效的管理工具来做为达成短期的方针与目标。人才的培育。※手法的适切性活用※管理者的角色谋求提升固有的技术能力。（技术力）具有的专门技术要充分的发挥与利用。（活力）要认知外部环境的变化迅速。（对应力）不断挑战新技术、新工法、新设备。（创新力）

※核心技术的确立※经营者的角色企业活动的能力：

经营管理能力

产品开发能力

生产（制程）能力

销售能力

财务能力

人力资源等人才育成TQM：提升管理能力来提高经营效率TPS：彻底排除┏浪费┛提升获利能力精品PPT方针管理之体系图——方针管理日常管理——经营理念远景长期经营计划年度公司方针事业部方针短期利益计划（预算）各部门、课业务实施计划各部门、课（预算计划）高层诊断（年度计划审查）月度活动计划·

实绩业务实施报告活动计划：PDCA日常、月度实绩追踪月度目标达成状况报告月度预算实绩报告高层诊断（年度计划审查）环境分析利益预测市场·环境分析及远景的设定是否确实？将经营体质的是非委托外面专家审查。国家品质奖、PM奖、QS、…外部审查年度方针（公司方针）的正当性检查（上期）年度方针（公司方针）的达成状况检查（下期）全公司监查●品质检查会议●安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议●利益预算实绩报告设备审讲会●合理化报告会其他月度点检日常管理项目的点检每日1次(目视管理项目)日常点检精品PPT年度策略方针展开流程展开顺序使用表单经营理念(远景\使命价值观)经营方针(中\长期年度)经营目标(中\长期年度)行动标语三年的部门计划年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标每月方针绩效管理评价表年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标年度行动计划表行动标语每月方针绩效管理评价表员工绩效考核表上、下期个人全公司总经理事业处（处长）部课部长精品PPT中、长期与2006年度经营目标范例NO目标项目2006年2007年2008年2009年1营业额1-1.电子事业部1-2.交通事业部1-3.碳织厂25.5010.0016.502.0037.5015.0020.002.2043.5018.0022.003.5050.0020.0025.005.002税后盈余2-1.电子事业部2-2.交通事业部2-3.碳织厂3.201.851.330.023.882.131.651.104.202.271.730.205.152.552.100.503降低成本（材料费、固定费等）10%6%6%6%4降低人事费用21.20%19%17%15%精品PPT方针展开案例之一

项目部门总括品质成本量安全销售额营业利益额·率限界利益率重要品质问题件数纳入不良个数·率市场求偿金额工程内不良个数率投资金额低减率新制品销售额新制品利益率合理化金额付加价值生产性发却金额总时间低减设备停机时间低减设备鼓掌件数正味可动率在库日数纳入遵守率劳动炎害件数环境指数其他企划部门◎◎◎○○◎◎○◎◎○营业部门◎◎○○生管部门○○○◎◎○○采购部门○○○○○○○品管部门◎◎◎○○○○○检查部门○○○○○○○○○生技部门◎○○○○○○○制造部门○○○○○○○○○○◎○○○○○生产调查○○○○○各部门目标项目展开一例◎：全体的目标值○：个部署展开的目标值精品PPT将年度公司方针展开到各部门计划重点实施事项评价标准推进部门①迅速适应战略课题和合作等②展开扩大市场商务的扩大策略下略世界市场占有率目标、销售额、利润目标技术计划室营业计划室方针展开案例之二1、透过集中国内外的所有A集团公司的力量，加强竞争力公司方针的重点（3项目）⑴展开以全球供应商为目标的各商品商务战略⑵加强开发有竞争力的商品下略年度方针（17项目）重点实施事项（52项目）展开到各部门业务计划中去精品PPT一月份的最高经营层诊断最高经营层诊断（全社监查）

最高经营层：掌握整体和人才。

董事：整体最佳部门间的协作。部门管理人员：掌握管理的基本。

最高经营层与现场的饿交流。一月和七月进行两次※一月审查┍业务计划的品质┙※七月审查┍业务实绩的品质┙全体董事以上出席※以各部的部门管理人员及生产现场为对象最高经营层诊断的方法意义最高经营层诊断的结构年度公司方针(目标、方策)部门方针和业务实施计划七月份的最高经营层诊断上半月目标的实绩报告精品PPT业务实施计划95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点新车种的确定上市及生产准活动全力投入，使早日生产定着。不良O完美生产线（未然防止活动）他生产线水平展开。新规事业（冲压、饰条）的Q、X、S的绝对确保。安全、环境、教育等？生产外确定？开展活动。迎接16万台体制生产能力向上，TPS实践活动使高负荷生产线解消。图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使品质不良未然防止彻底。异常发生的巍然防止，技术、管理面水准UP。标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除。新制品冠美丽、花冠、信昌向（G\A）QCD确保。持续的改善、无付加值作业的低减制品竞争力的UP。职场4S？再向上，职场危险源排除和安全的强化。事业厂废物的低减浪费材料减少，再利用种类的向上。监督者和AI研修生管理能力、职场改善意识的向上。品质生产环安人材育成一制造部重点方针二年度部门、课重点实施精品PPT95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点目标项目年间评价上期评价上期评价目标实绩达成率目标实绩达成率目标实绩达成率1品质重大品质目题（件）000工程内不良率（%）DC、BF、PC0.240.250.24G/A0.50.60.5俊工程抱怨件数（件）3/月3/月3/月2原价合理化（仟元）235794614143生产总时间低减（H）575023003450设备故障时间低减（H）15075754安环产业废气物（树脂）产生率（%）121212劳动灾害件数（件）000三部门·课年度目标精品PPT95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点部门，重点方策及实施事项实施内容担当实施计划日程管理尺度实绩评价实施状况计划及差异内容要因成果问题点对策1~6月7~12月★异常发生的未然防止与再发防止，技术、管理面水平UP1.QA网络QCC活动展开，手法的活用。G/A生产线不良率低减，不流动不良，保证架构建立。4M解丁的强化，不良展示台目视化管理道具的确实。2.现状品质管制重点以外的不良发生源的抽出。从材料的品质保证（特别G/A接著剂，主剂保存置场管理入料清料变异防止）。铝合金渣子过滤追加，树脂材料无料防止道具改善。张担当组长各担当组长张担当曾，徐组长张、杨担当工程内不良率0.5以下不良流出O重大品质问题O材料异常发生O问题O★标准化作业的确实、品质安定性与追求浪费排除1.各工程变化点的管理，每日4M变化的记录与重点确认追求无变异与异常。TMC重铸？铸巢防止？因应（铝锭、Sr除气添加物变更）试作的重点条件管理。2.异常作业？排除作业方法、要领不足、不适？工程计划、作业的条件点检各担当张担当虞组长各工程内不良率0.24%加工不良率0.3%管理项目确保率100%1回/月实施日程计划各项管理之目标值反省与今后进行方向四年度业务实施计划·实施状况报告精品PPT方针管理和日常管理的关系业务计划方针管理日常管理中期经营方针年度方针作为重点实施方针的改善活动APCAAPCA管理水准向上现状维持维持活动改善活动建立业务分掌和业务处理的标准标准的修改标准化跟踪慢性问题对重要问题的重点指向重要否NOYes精品PPT部门别重点管理项目一览表重点管理项目定义公式目标值衡量频率资料来源提供者负责人基准目标精品PPT异常分析对策表单位年月重要管理项目把握真相处理对策再发防止基准周期反省精品PPT生产现场日常管理之标准化内容管理步骤内容标准类、管理资料幕僚作成生产线作成P规定—该做的事项、该遵守的事项确实规定—为了提高品质，有效作业，要确实以┍作业标准┚规定用那一种作业程序及怎么作业才好。工程计划表加工条件表品质点检要领书品质分项展开表QC工程表标准作业表作业要领书标准作业组合票异常、设备处置要领书D遵守—规定的事确实遵守—上述作业之┎标准┛应确实遵守、实施作业（如何遵守或要遵守是重要的）—实施基于标准作业、品质确认—C检视—结果、遵守状况确实确认—┎品质的状态、设备、工时、纳入异常等与规定事项的遵守状况┚要确实确认（异常要迅速显在化以便改善）设备定期点检记录品质点检表、管理图设备日常点检表工数（生产量）记录纳入、工程内不良记录设备故障（时间）A修正—有异常、不具合、问题时应迅速处置—当然，异常显在化后，应迅速处置、对策，努力与防止再发及浪费最小化品质处置对策经历设备处置对策经历品质异常记录、处置经历设备异常记录、处置经历作业异常记录、处置经历劳动灾害记录、处置经历单项教育精品PPT调整部门使命的概念图企业环境动向的变化部门使用的变革以前的性能尺度以前的业务内容新的性能尺度新的业务内容

观点△业务是否能满足客户,获得信赖△业务内容是否能在竞争中获胜△业务内容是否整体最佳(而非仅自己部门的部门为最佳业务)修改改善为提高公司业绩作出贡献精品PPT—提升水的活动率—问题点·课题解决之模式<企业整体>经营（销售·利益）顺利成长,达成经营理念<生产现场>品质（Q）、成本（C）、交期（D）、…在平常的生产中确保

—将最佳品质的物品，在顾客需要时，用经济、效率手段生产，供应其必要量—如不能达成就是┎问题点┙目标与理想状态使差距是┎课题┙问题点解决型题目现实状态异常！不好问题点的解决(对策)异常·不良出现—恢复原来的水准—将问题点、异常点恢复正常状态的活动—不良、异常等之对策、改善活动—课题挑战型题目理想的状态（想这样的状态）差距现实的状态理想的状态与现实状态间的差距要整理（课题），而将此课题解决之活动精品PPT问题（课题）解决的步骤部门方针的展开课题·问题点的认识1.题目的选定课题·问题点的显在化2.计划的订定·设定3.目标项目·目标值的设定4.现状的把握及解析5.要因解析（技术的）解决途径（管理的）解决途径6.（技术面）真因的追求及问题点整理7.（技术面）对策·改善方法的检讨8.（技术面）对策·改善的实施9.（技术面）对策·改善效果的调查确认6.（管理面）真因的追求及问题点整理7.（管理面）对策·改善方法的检讨8.（管理面）对策·改善的实施9.（管理面）对策·改善效果的调查确认无效果现状把握，真因调查是否确实？对策效果的确认等要适用科学的手法（SQC：统计的手法）分析事实等。10.全体效果的确认（目标值达成状况）11.残留课题的整理及标准化无效果精品PPT真因追求的步骤（技术面）—以为什么（Why）反复次—自问要因对策第一次为什么为什么末加工沖床模上的沖孔子折损第二次为什么为什么冲孔折损沖孔子固定夹具松动第三次为什么为什么夹具松动固定夹具的螺丝没有锁紧第四次为什么为什么螺丝没有锁紧螺丝旋紧力量不足第五次为什么为什么螺丝旋紧力量不足螺丝直径细小，负荷不足，慢慢的发生松懈提高夹具锁定螺丝强度螺丝径改粗增加螺丝数目发生圆孔末加工不良之事例﹡管理面也要问为什么目前的点检方法无法找到松懈不分解模具无法点检松懈点检要领书没有「分解点检」模具构造复杂，因此，分解后也再现不出来第1次为什么为什么夹具锁定螺丝之松懈不能发现第2次为什么为什么无法发现螺丝的松懈第3次为什么为什么不分解模具看看第4次为什么为什么不分解点检（夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则沖孔子不会折损）参考：螺丝径增粗至多少或改成几支需验证，需活用SQC等手法为了能点检「松懈」变更模具图点检周期、点检标准的变更精品PPT现地·现物·现认三现主义（现地·现物·现认）伤是「工件哪来拿去时」在制品间干涉的所以为了制品间不要干涉，改善制品通箱就好了！不要自己任意判断喔！—不要在桌上解决问题—ex：伤不良原因追究事例第1步骤〈不良率推移图〉第2步骤〈不良要因之调查〉第3步骤〈现地·现物·现认〉第4步骤〈不良要因别柏拉图〉（%）〈不良率推移图〉伤不良其他形状不良尺寸不良漏加工不良A尺寸不良伤发生部位伤发生现象伤深度、宽伤发生频率应相异

不要在桌上推定

观察也可用摄影机夹定时受伤碰上治具受伤模具有毛边而受伤自治具取出时会干涉制品重叠受伤模具有伤材料来时即受伤运搬时工件崩落制品取出时与治具干涉治具上散落毛边毛边又产生伤······彻底对策第1工程夹具伤放置方法不好时全部发生同一位置同样的伤痕第1工程具夹伤第2工模程具付著伤第3工治程具干涉制品制取品出间时干涉通箱工破件损互致相干涉其他精品PPT步骤别的QC手法活用区分QC手法1题目选定2订定计划3目标值的设定4现状把握5要因解析技术面管理面10全体效果确认11标准化6真因追求7对策检讨8效果确认6真因追求7对策检讨8效果确认QC的七个道具柏拉图特性要因图查检表推移图管理图散布图直方图层别新QC七个道具关连图系统图矩阵图亲和图矢箭图(箭头图)PDPC(过程决定计划图)矩阵数据解析高度手法检定(计量、计数)相关分析分散分析直交配列(计量、计数)多变量解析解析:有效法:活用多:特殊使用精品PPTQC手法（QC七个工具）柏拉图特性要因图点检表推移图·

管理图用途找问题点及原因时，活用于从何处着手及定优先顺序效果确认时，活用于对策前后的比较确认活用于问题点的整理，原因（要因）的追求影响特性的原因（要因系之要素整理及了解相互关系之体系化)品质数据的采集或设备及实施事项点检时活用之（计划阶段各项目之层别要明确化）活用于品质，故障等特性的日常推移、变化的了解活用于品质，故障等特性的大小、比率的了解例例：不良项目别柏拉图﹡项目分类要考虑目的例：A尺寸不良特性要因图﹡一般要因以4M分类例：初物品质点检表﹡对X号应做迅速的对策例：A尺寸管理图特征各项目别的发现次数分明，重点项目明确多项要因可一览，对追求要因是有效的手法（要因以「为什么…」重覆抽出）品质、设备点检状况与结果，定期获知将各项目柏拉图化，则项目别重点会明确只看数据不易了解，数据整理图化，则「变化」「比率」容易了解尺寸不良（特性）A机械人方法材料（要因）检查项目3/1234A尺寸B尺寸表面伤欠品×××XXUCL异常LCL例：能力别雷达图领导术设计调达检查生产QA技术保全尺寸不良伤不良部品欠品异音不良其他（个）（％）精品PPTQC手法（QC七个工具）散布图直方图层别用途有关系的1对数据在一个图上，用点表示将2个数据群间之相关关系用图明确化（原因与结果之关系调查等）可求母集团（批）的平均值、偏差。又分布状况容易了解可求工程能力CpQC手法的原点所有QC数据依此层别收集数据，否则解析无意义例例：〈淬火硬度与淬火温度的关系〉﹡统计上2个数据群间求其相关的相关检定〈A尺寸直方图〉﹡但，求标准差（s）时，数据要正规分析﹡层别是：机械别作业者别时间别项目别场所别要因别种类别条件别生产线别等﹡柏拉图也是各项目别层别级搜集数据作成特征用1对的数据来解析2个数据群间（原因与结果）之关系母集团（批）之分布状态容易了解。又工程能力值及平均值的偏离状态也容易了解依各要素、要因、原因别将数据分类，故可按各要素分析其频度如左记将各要素、要因、原因别分类收集数据即是层别11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91nn＝46x＝47s＝0.16℃HVY:淬火硬度X:淬火温度精品PPT关连图系统图矩阵图亲和图用途对发现问题有用原因与结果,目的与手法连结的问题,以此关系加以伦理性连结解决之(语言解析手法)究明原因,找出解决对策为达成目标、目的、结果之手段、方策等事项有系统的展开决定对策案各实施事项及效果等用二元表准管理,为决定主要实施事项所展开的手法用于发现问题点分散集合的「语言数据」以相互亲和性整理、层别后将问题明确的手法例例：（为何作业标准无法遵守）例：（要维持健康）例：（对策案的检讨、决定）例：（遵守作业标准标准需要）特征可自由表现,故容易想出问题点及要因之相互关系可论理性明确事态现象可系统展开,少漏掉容易统一圈员的意见将交点作为着想的点,可有效进行问题的解决可将各种意见纳入因全员参与,可提升意识QC手法（新QC七个工具）无工具没有标准太忙不能遵守无时间项目多不遵守检讨不足没有教导上司不在放任作业者目标：维持健康适当食物适当睡眠适当饮酒适当饮酒禁酒日设定不被诱惑晚上不喝不一口气喝下○◎○1次2次3次4次评价对策1对策2对策3要因列要因效果对策费用对策难易维持性△◎○○○◎○◎◎◎◎○采用对策2遵守标准需要：道具整备标准整备容易懂要教育要监督整备标准●作业时间的标准化整体标准给予时间精品PPT危险预测（品质不良预测）QL-C（减轻危险度的方策）QL-B（防止危险度的方策）QL-A（将危险度定为「0」的方策）⑴与直行车(d)冲突做「暂停」标识划一暂停线做暂停标识及划暂停线以促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金设置记号灯设置信号,促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金做立体交差陆桥做立体差(a)车与(d)车不交叉⑵与直行车(c)冲突同(1)同(1)同(1)⑶与直行车(b)的正面冲突………………………⑦QL评价基准的展开怎样才能回避「预知的危险」？对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！QL评价基准制作标准QL等级（危险·品质不良回避对策）止止●○●●○●●○●●○●精品PPT型态5W2H说明对策主要问题What?已完成步骤?这个步骤可以消除吗?

目标Why?为何这个步骤是必须的?明确的目标?消除不必要的步骤地点Where?什么地方已经完成?是否应该做?改善顺序或合并时间When?什么时间是最佳时间?是否有必要完成?人Who?谁做?是否应由其他人去做?将工作内容简化方法How?如何完成?这是最好的方法吗?是否有其他方法?选择改善方法成本Howmuch?成本多少?改善之后的成本如何?何谓5W2H精品PPTex.「交货品质不良减低」事例1.从交货品质之提升活动来确保「品质NO.1」评价部门·课方针1.题目选定(课题·问题点显在化)2.现状的把握部门课题·问题点之明确化D/F外观不良状况之调查3.目标的设定结果系目标及活动目标设定4.计划立案(课题·问题点解决计划)不良低减活动过程5.要因解析为何会发生开孔不良6.(技术面)真的问题点解析为何「切断角度」会偏差要验证〈交货不良品目〉N=150PPMD/L他TM/CPPM〈不稼原因〉80PPM外观不良60题目:门框外观品质向上「工程内不良之低减」D/F工程内不良率(%)全体外观车种别不良率或柏拉图展开内容别不良率(%)〈内容别〉伤抛光其他N=4.13.6%〈结果系之目标〉〈活动之目标〉PPM30PPM低减8050D/F纳入不良4.11.3工程内不良低减3.60.8工程内不良低减(%)(%)〈门框焊接开孔不良低减活动时程〉5W1H何事何时何法谁多少〈不良要因(特性要因图〉精致焊接条件前工程材料切断角度焊接开孔〈不良要因(特性要因图)〉材料断面差切断角度0.2MM0.2MM0.2MM0.1°0.2°52.4°高度有意(0.2MM以下)技术的步骤管理的步骤7.(技术面)改善方法之检讨8.(技术面)实施改善9.(技术面)确认效果10.(技术面)标准化对策内容检讨

角度切断治具之改善与改善效果确认角度切断治具改善让不良减少吗?治具磨耗之再发防止(硬体面)6.(管理面)真的问题点解析7.(管理面)改善方法之检讨8.(管理面)实施改善9.(管理面)确认效果10.(管理面)标准化

治具磨耗检出确实做到吗?「切断角度」偏差为何检不出来为了将切断角度偏差确实检出治具磨耗检出管理面对策之实施治具磨耗之再发防止(软体面)〈偏差要因调查〉〈偏差要因贡献率调查〉方法治具磨耗材料切断角度偏差角度磨耗量0.2MM为何反覆5次磨耗量召集切断角度偏差对策检讨会议1)定位材质铝软→变更为铁2)承受面为点承受→变更为面承受〈个别改善之实施〉〈个别改善效果确认〉磨耗铝铁

使用回数

切断角度开孔不良1.定位器材质与磨耗关系调查2.承受面与磨耗之间关系调查治具磨耗再发防止1.切断治具材质变得更(铁质)2.定位面积扩大(治具基本面承受)〈结果目标〉〈活动目标〉8050483.60.80.9原来%PPM目标实绩原来目标实绩〈发生要因调查〉〈发生要因贡献率调查〉关联图法点检者未设定点检频度不明无点检治具为何检不出重相关解析的贡献率相关图法何事点检频度不明点检者未设定谁何时〈点检实施状况〉上记管理面实施改善治具磨耗检出开孔不良检出治具磨耗清扫1234〈结果目标〉〈活动目标〉2566原来目标实绩目标实绩原来%0692D/F纳入不良开孔工程内不良率D/F纳入不良开孔工程内不良率治具管理方法之变更1.品质点检方法之标准化2.品质点检量具制作3.品质点检频度再检讨无效果无效果精品PPT新的QC活动—制品及工程设计阶段就把品质及成本要求做好—更上源流的QC活动制品设计工程设计·设备规格品质事前检讨工程的FMEA建构QLQA网络展开品质分项展开工程的PPC展开SE活动(同步工程)DR(设计审查)设计的FMEA设计的PPC展开容易制作、容易确保品质的制品设计充分安全的制品设计事先以「4M」为主的「工程及设备」的设计制品图面制品图面以制品图面的好坏,做出品质及成本的要求以工程计划·设备规格的好坏,做出品质及成本的要求精品PPT何谓设计及工程的FMEA手法设计的FMEA:制品设计阶段中的「品质故障模式及制品图面影响的解析」手法工程的FMEA:工程设计阶段中「品质故障模式及工程·设备规格影响的解析」手法构建QL:建造工程·生产线阶段中的「防止品质不良要因于未然」(无法做出不良的生产线)事先预测潜在的品质故障模式—品质不量预测—既知的品质故障模式—品质PPC展开—故障(品质不良)的原因及要因在制品设计·

工程设计阶段及建构工程阶段加以「预测」,将其去除或减少所进行的「事前改善」之手法防止品质不良于未然的活动品质保证水准之提升精品PPT新的QA活动流程图步骤商品企划·设计生产准备量产·检查服务制品设计部门工程设计部门品管·检查部门生产部门保全部门·SE检讨会:从商品开发阶段开始,开发部门到生产部门都成为一体来做「制程」检讨商品企划·设计的FMEA检讨会:提升制品图面的完成度(品质与成本)设计审查·建构QL:防止品质不良于未然而建造此工程与生产线·QA网路展开:品质不良流出的未然防止·品质分项展开:设备要因的品质不良之未然防止工程审查·检查计划检查审查·日常的管理活动(品质、设备点检)检查审查检查活动·品质异常处置及再发防止品质情报收集·MP咨讯设备故障品质PPC展开设备PPC新品质保证管理活动流程精品PPT事例:「工程FMEA」及「品质分项展开」检讨品质管理部门检查部门采购部门工务部门保全部门制造部门

依据要求品质特性,做品质机能展开，提出应确保之品质特性及确认

过去不良事例之设备、工程，反映项目之提起及改善要望

为解除检查难易度之检查方法、硬体提案

提升检查检出力之检查方法、硬体提案

检查设备的维持制品关系检讨会之召开设备式样检讨会之召开工程设计部门

设备维修性，设备故障之防止于未然之提案（保全性、安全性）

检讨容易品质确保之设备置换

制造的难易度及工程内品质确认之容易性提案（避错提案）

过去之工程改善经历要反映

设备式样，日常点检之容易化以外购品的品质水准来判断对完成品的品质影响度、并且将反映在内制工程当中通箱的设计、输送、保管等造成品质劣化的影响调查与未然防止展开工程规格检讨会中各部门之任务与功能精品PPT生产技术开发活动内容案例项目NO目的新技术成果品质提升1品质点检精准、快速、容易综合量具检查具的开发导入品质管理台与不良品展示台导入制品完成之综合尺寸，快速判别生产线的异常容易辨识与处置2工程内品质确保量治具计数位化生产准备阶段PPC与FMEA导入QL生产线建构工程内品质提升防患未然、不良品流出防止工程内不生产不良品成本低减1环境保护与安全粉体涂料再生使用塑胶粒再生使用事业废弃物减轻涂料、PC材料费用低减2加工工程时间低减刀具复合化设计NC汎用设备开发TPS先期活动展开工时及刀具费用低减设备投资低减生产效率向上投资低减1工程及工时低减加工基准面的粗材化加工的工程数低减2设备制作能力之提升设计软体应用模组化的设计设备·模·治具自主设计开发精品PPT

「QL评价基准」的制作11挑战工程内品质不良为「0」的工程及生产线建构!「QL评价基础」与通常使用的点检表不同之处:点检表只表示「好○、不好×」至那一生产线最佳?是不明确的。QL评价基准将「那一种生产线最佳？是用QL等级明确定义的」又，「想成为那一种生产线？」也会明确。QL活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。

参照「制品图面公差」「检查规格标准」「工程计划标准」「PPC展开项目」·工程内所发生的「品质不良」有那些要明确步骤1

参照「工程FMEA」「PPC展开项目」「生产线·工程点检结果」·预知工程内发生的品质不良步骤2

参照「FTA解析」「特性要因图展开」「品质分项展开表」「固有技术判断」·彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（4M）」步骤3

由「技术幕僚」主导检讨「工程的防止于未然的对策」·各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别整理分析步骤4

防止未然对策的等级别（QL-A：完全的防止未然对策，QL-B：确实遵守标准时可防止未然等）整理及制定。＊不良发生时需检讨QL评价基准·制定「QL评价基准」步骤5量产阶段品质保证活动精品PPT品质生产线（QL）建构目标活用的比较对象不良低减活动〈利点〉因为品质项目，不良的要因已涵盖了主要因素，实务上现象已显在化，所以较容易追求原因不良的低减效果较大，且和改善前比较也较显著〈不足点〉因既存品质不良项目要因以外的没有对应到，所以会再发生「新的品质不良」工程的品质不良高，先发，想容易产生效果的生产线在没有事前预测品质不良的技术，技能时，要彻底的在再发防止活动上努力的QL构建活动〈利点〉所有的品质不良品项，要因很明确，「该有的生产线」要因很明确对于偶发的不良，少数的不良可在事前可进行改善〈不足点〉品质不良项目，要因的「预测」是基本的，在没有「固有技术·技能」之下要展开是困难的因为是偶发的不良，对极少数的不良的0化活动，劳力的效果很少，并且是预测的品质不良，所以看不到可见的效果一个品质不良发生都不容许发生的重要「机能部品生产线」欲防止偶发·极少不良的生产线品质不良的要因（4M）欲彻底融入设备·作业标准的生产线欲做成十全十美的生产线QL工程和不良低减活动既存品质不良的「低减活动」追求实际发生的「品质不良」（纳入不良工程内不良）原因，及针对该原因的对策、再发防止活动对于显在化品质不良要因的改善活动所有品质不良的「防止未然活动」未知品质不良项目，筛选出要因，谋求事前的对策，反映在生产线上所有的品质不良的防止未然活动对于预测品质不良发生的防止未然活动精品PPT危险预测（品质不良预测）QL-C（减轻危险度的方策）QL-B（防止危险度的方策）QL-A（将危险度定为「0」的方策）⑴与直行车(d)冲突做「暂停」标识划一暂停线做暂停标识及划暂停线以促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金设置记号灯设置信号,促进驾驶者注意定期监视遵守状况,违反者课处罚金做立体交差陆桥做立体差(a)车与(d)车不交叉⑵与直行车(c)冲突同(1)同(1)同(1)⑶与直行车(b)的正面冲突………………………QL评价基准的展开怎样才能回避「预知的危险」？对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！QL评价基准制作标准QL等级（危险·品质不良回避对策）止止●○●●○●●○●●○●QL评价等级精品PPT

「QL评价基准」的制作挑战工程内品质不良为「0」的工程及生产线建构!「QL评价基础」与通常使用的点检表不同之处:点检表只表示「好○、不好×」至那一生产线最佳?是不明确的。QL评价基准将「那一种生产线最佳？是用QL等级明确定义的」又，「想成为那一种生产线？」也会明确。QL活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。

参照「制品图面公差」「检查规格标准」「工程计划标准」「PPC展开项目」·工程内所发生的「品质不良」有那些要明确步骤1

参照「工程FMEA」「PPC展开项目」「生产线·工程点检结果」·预知工程内发生的品质不良步骤2

参照「FTA解析」「特性要因图展开」「品质分项展开表」「固有技术判断」·彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（4M）」步骤3

由「技术幕僚」主导检讨「工程的防止于未然的对策」·各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别整理分析步骤4

防止未然对策的等级别（QL-A：完全的防止未然对策，QL-B：确实遵守标准时可防止未然等）整理及制定。＊不良发生时需检讨QL评价基准·制定「QL评价基准」步骤5QL生产线建构步骤精品PPT①抽出所有品质不良项目②抽出各不良项目的「不良要因」③不良要因要追究至「1次要因、2次要因…」及真因（工程内可以管理的要因）④对真因，要检讨如何做就可以将异常征兆做「防止未然」及事先「检知劣化」⑤QL评价基准检讨的「防止对策」应分等级记载之⑴左例的3次要因(导线欠损)在工程中要如何防止于未然，要如何管理。左例：如何在工程