绩效考核工作操作指引课件

**事业部绩效考核工作操作指引**事业部绩效考核工作操作指引一、绩效管理知识点二、管理现状三、改进方案四、操作指引1234目录CONTENTS一、绩效管理知识点二、管理现状三、改进方案四、操作指引123项目传统考核绩效考核出发点关心员工过去做的怎么样关注过去、现在怎么样，但更重视未来会如何目的奖惩、调薪、人事调整改进员工绩效执行者公司高层、人力资源部门公司高层、中层经理、人力资源部门、员工主要内容事后评价双向交流、沟通、监督、评价中层主管按照设计好的表格进行打分设定绩效标准、与员工评估后面谈、实现员工的绩效改进。结果上下级对立关系上下级成为绩效合作伙伴►绩效考核与传统考核的区别项目传统考核绩效考核出发点关心员工过去做的怎么样关注过去、现►绩效考核

通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各部门、员工个体，以及通过考核结果持续改进的过程；►绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各部5绩效指标体系公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标

季度考核年度考核5绩效指标体系公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位计划评估实施工作成绩产生过程绩效管理具体结果运用投入控制投入（态度）转化（能力）结果（业绩）►绩效考核的目的---提高绩效绩效管理，就是对工作成绩产生的全过程进行的计划、实施、评估和改善计划评估实施工作成绩产生过程绩效管理具体结果运用投入控制投入目标与计划辅导与执行评估与反馈改进与应用12341辅导与执行制定行动计划观察与指导辅导与纠偏2评估与反馈组织与个人绩效评估绩效评估面谈分析问题寻找方案沟通、共识3改进与应用绩效改进计划能力发展计划薪酬福利职务调整4目标与计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、达成共识资源分配与支持绩效管理循环►绩效考核的流程---持续改善目标与计划辅导与执行评估与反馈改进与应用12341辅导与执行二、考核管理现状绩效考核目的不明确仅将考核作发奖金或扣减员工绩效工资和奖金一种手段。各分子公司MBO考核工作均未实施。01绩效考核标准不清晰表现为标准欠缺、指标体系还不够科学，难以准确量化。02二、考核管理现状绩效考核目的不明确仅将考核作发奖金或扣减员工绩效考核管理人员缺乏经验不知道怎么考核，考核体系也缺乏严肃性，极易引致不全面、非客观公正的判断。03员工对绩效考核也缺乏理解管理思想和行为导向不明晰，认为是扣发工资的一种手段，对绩效考核不支持。04目标管理工作缺失围绕着经营、管理指标分解不彻底，部门间的系统联动效果不佳，绩效结果运用不充分。05绩效考核管理人员缺乏经验不知道怎么考核，考核体系也缺乏严肃性**季度绩效考核

改进方案**季度绩效考核

改进方案►设计思路：

通过绩效考核来明确工作目标，用持续改善的方法，统一管理思路和工作方法；即：保证质量和安全的前提下，以成本控制、降低费用做为内部人员（品管、行政、财务、采购、生产）的主要工作目标，对各部门设计更具针对性的考核目标，层层分解；考核成绩用于奖励分配、员工晋降级、评优末位、薪酬调整的重要依据；**年将贯彻执行！►设计思路：►设计原则：在完成前三个月平均销量的前提下，**年1-8月单吨三项费用下降值作为奖励依据，若费用未下降不予发放绩效奖励。20**—20**年单吨三项费用对比表►设计原则：►组织保障：1.实施小组：各公司总经理、各部门负责人

工作职责：○按照绩效考核方案，严格执行考核程序和标准，保证考核数据的真实、准确、有效；○根据公司管理需要，提出建设性意见，不断完善和修正绩效考核方案。►组织保障：2.辅导小组：

工作职责：○审批确定各分公司的考核标准、员工考核方案；辅导和支持各公司方案的持续完善；○核准各分公司月度目标完成情况，审核考核结果；○监督落实考核结果的有效运用。2.辅导小组：绩效考核管理办法

操作指引绩效考核管理办法

操作指引提取依据：**公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、财务、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：费用指标**元/吨以下**元/吨**元/吨**元/吨以内奖励金额30000元20000元15000元10000元提取依据：提取依据：**公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：费用指标**元/吨以下**元/吨**元/吨奖励金额20000元10000元8000元提取依据：分配原则：1、依据岗位与公司经营目标关联的紧密性、重要性以及贡献度，并遵循同岗同系数，对岗不对人的原则确定岗位系数；主管层由总部职能负责人与分公司总经理结合岗位系数确定的原则共同确定；员工层由总经理与主管确定并上报考核辅导小组备案；岗位财务部主管/经理生产部主管/经理采购部专员行政部主管/经理品管部主管/经理内勤主管系数2.12.11.22.02.11.5分配原则：岗位财务部生产部采购部行政部品管部内勤系数2.12计算办法：1、结合考核结果、岗位系数进行奖金计算，分配总额不得超过定额奖金额。2、公式：奖励基数=奖励金额/∑岗位系数个人奖金=奖励基数×考核权重×岗位系数

计算办法：考核流程：1、本月28号前，部门主管/经理完成制定本部门各岗位考核目标分解，下发各岗位考核表并与员工沟通并签字确认考核指标及达成方案；2、部门主管/经理关注各岗位目标执行过程、提供资源支持、帮助达成目标；4、次月3日前，员工先进行考核自评并上交部门经理评分确认；5、次月5日前，完成各岗位的考核绩效面谈（确认考核分值、指出本月工作中优缺项）及下月考核目标；考核流程：考核面谈：1、考核指标的修订（不能月月相同）2、考核指标值的确定（高低适中）3、考核指标尽可能数据化，不能有主观评定项目4、绩效面谈：上月考核情况优点与改进点沟通考核分值的确定与告知下月度考核表的下发考核指标与被考核人的确认考核面谈：考

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例生产部：生产可控四费，物料损耗，呆滞品，产品质量；01品管部：市场投诉率，产品毛利率，产品质量、呆滞品；02采购部：断货次数，库存合理价格比，应付存货比，呆滞品；03考

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例生产部：生产可控四费，物料损耗，呆滞品财务