工资体系课件

奥德川工资体系明则目录

1.体系分析2.体系目标3.体系改革4.体系方案5.紧急预案

讲程人：刘亚男

薪酬设计实施方案（讨论稿）奥德川工资体系明则目录（讨论稿）11.体系分析

D、设计架构不科学①框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的业务流程设计②未能体现“总体薪酬”的概念。③学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为企业增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。④没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。⑤预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算”。1.体系分析D、设计架构不科学①框架未能包括企业所有职系2

D、缺乏相对公平性①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。③奖金分配属不明确机制情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。D、缺乏相对公平性①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，3

D、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。实际收入市场薪酬企业薪酬职位价值D、缺乏外部竞争力。实际收入市场薪酬企业薪酬职位价值42.体系目标

薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，薪酬等级机制，强化竞争意识。

薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。*100%2.体系目标薪酬确定*100%5四项原则差别性实用性可操作性公平性奖金与劳动成果紧密配合，多超多得、少超少得、不超不奖不同性质的超额劳动采用不同的评价和奖励方式，反映出员工所创造的超额值奖励的重点放在与公司效益有关的生产工作上奖励的条件要具体、明确且便于计量四项原则差别性实用性可操作性公平性奖金与劳动成果紧密配合，多63.体系改革基本思路（一）：计件工资1.员工的工资构成S=S0+R*Q*P-NS=员工所得薪酬S0=保底薪酬R=计件单价Q=完成件数P=工件系数N=不良折扣T=补时工资P指：生产技术复杂程度、劳动繁重程度、姿势不舒适程度、劳动环境因素设定系数。N指：产出不良品造成的浪费，以不良品数量从良品件资中按不良品单价的规则扣除相应的损耗

不良品：不良品单价：

下一工序剔除的;无配件产品与不良装配=件资单价*100%

下一工段退货的;含低价值件与不良装配=件资单价*200%

批量不良另案处理；高成本类=件资单价*400%3.体系改革基本思路（一）：计件工资7T指：1。在当日生产计划中主要生产任务不足支持正常工作时间，当值人员分配到其它工作岗位，并有主管（含)以上签字确认的有效记录，计算补时工资。2。因机械故障或其它因素影响到生产停滞1小时以上作业人员接受其它工作安排的，按计算补时工资为方便操作，补时工资不做产品系数区分。3。符合补时工资条件的，需要当事人和现场管理有效记录时间、地点、工作内容、数量、完成结果的日报内容。4。补时金额按保底工资算

基本思路（一）：计件工资计件分为7类：1、无限计件工资2、有限计件工资3、全额计件工资4、超额计件工资5、间接计件工资6、集体计件工资7、提成工资适合公司发展路线提议为超额计件或集体计件1、超额计件设定数量阶梯1000PCS的单价1500PCS的单价设定差额，刺激员工对数量的重要性。2、集体计件

根据产品入库数量，现阶段设定每个有工序合格入库数，根据检验入库数给集体计件价格T指：1。在当日生产计划中主要生产任务不足支持正常工作8作业效率主要用来衡量车间操作工人的工作熟练程度和工作努力程度是产出作业标准时与工时的比值总效率

定义：总效率是用来衡量车间总体效率水平，是标准工时与实绩工时的比值例1：计算各种机器设备的产能负荷分析案例：焊接每分钟3Pcs

实际时间＝1分÷3Pcs＝0.33分/Pcs

标准时间＝实际时间＋宽裕时间

设定宽裕率+疲劳度＝15%+5%=20%，

则标准单件标准时间＝0.33分×1.2＝0.40分

产能＝作业时间÷单件标准时间

设定作业时间＝480分

则产能＝480分÷0.40分＝1200Pcs

作业效率=标准工时作业工时=标准工时实绩工时-损耗工时*100%*100%基本思路（一）总效率=标准工时实绩工时*100%作业效率主要用来衡量车间操作工人的工作熟练程9人力负荷分析案例：如焊接机总共有10台，作业时间

则焊接机总产能＝作业时间×台数×开机率

标准时间=480分

设定开机率＝90%则10台焊接机8小时产能＝标准时间×10×90%=10,800Pcs基本思路（二)绩效制工资

现有制度存在员工吃团体、吃体制对自身要求能降则降能懒则懒。现有的奖励机制随意性比较强，缺少公信依据，员工无所谓、对赏罚机制不信任。

建设绩效制增强员工竞争意识，增加岗位的危机感，建立公信权力，赏有依罚有据让员工自己清楚明白错在哪罚在哪。

现况如下图：工资体系课件10主要问题具体体现解决思路薪酬分配与员工贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构过于粗放薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬种类不相配套公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用主要问题具体体现解决思路薪酬分配与员工公司急需骨干人员起到带11员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管12职等1等2等3等4等5等6等7等8等9等职级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级21级22级23级24级25级26级27级薪点135014001450150015501600165017001750183019101990217022502330243025302630275028703000320034003600380040004200职位序列（代号）适用岗位职等123456789高管序列(GG)总经理、经理、总监总工程师、总助理中干序列(ZG)部门负责人、各事业部部长基层序列(JC)主管、领班等专业序列(ZY)各职位技术及专业岗位普通序列(PT)各职能部门人员、业务单位、销售及生产系统作业员

设定竞争机制职等1等2等3等4等5等6等7等8等9等职级1234567813基本思路（二)绩效制工资编号职等工资工龄工资岗位工资技能工资绩效评级绩效工资加班小时加班工资奖励全勤奖励应发工资处罚代扣工资实发工资签名绩效评分根据评份标准文件由三方确认平均份数。基本思路（二)绩效制工资编号职等工资工龄工资岗位工资技能工资143.3薪酬结构细化说明岗位工资依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资=等级工资×分配比重系数岗位工资将按月考勤情况发放职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%5%专业系列（ZY）85%15%不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资=应得岗位工资×月度考勤分数3.3薪酬结构细化说明岗位工资依据员工所从事的岗位工作对15浮动工资按季度考评发放浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资=标准业绩工资×员工考核系数员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5不同的考核分数对应不同的考核结果举例：假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是1800元，其中1600元为固定工资，200元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，综合行政对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为：600×1.5=900元如果考核为差,其发放的浮动工资应为:600×0.5=300元意义：员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系浮动工资按季度考评发放浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表16

为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。公司现况每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，业绩为“优”的部门不能超过2个，业绩为“差”的部门不能少于1个部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%