中石油跨国并购优尼科事件分析

中石油跨国并购优尼科事件分析

在中国经济发展的石油领域，存在两个问题。其中之一是石油产量显著增加。其次，石油资源限制度的增加和石油对外依存度的提高。要解决石油资源短缺问题,促进海外石油投资并建立海外石油基地是重要途径。中石油企业跨国经营的现状1993年,原中国石油天然气总公司开始实施“走出去”发展战略。同年,中国石油公司也开始了“走出去”的步伐。在最初几年,我国石油企业只是与海外石油公司签订小项目,多是获取一些小规模油田的开采权。随后的十几年中,我国石油企业开始经营海外项目,在海外建立原油加工厂和加油站等,并逐步开始跨国并购。最具代表性的是中国三大石油企业,即中国石油天然气集团公司(简称“中石油”)、中国石油化工集团公司(简称“中石化”)和中国海洋石油总公司(简称“中海油”)。近十年来,我国石油企业在海外油气产量的增速远高于国际石油公司和同等规模石油公司水平。中石油的海外油气复合增长率达到19.2%,中海油达到16.24%。国际上一些主要石油公司中,除了挪威国油的复合增长率达到6.70%,大多在5%以内,壳牌和道达尔甚至处于负增长状态。但是,中国三大石油企业在其“走出去”的道路上并非一帆风顺。2005年,中海油竞购优尼科案可谓轰动一时。优尼科是美国第九大石油公司,由于经营不善,被政府批准破产。中海油看重优尼科的发展空间,豪掷185亿美元向其抛出橄榄枝,仍然没有拿到收购权。而其对手雪佛龙公司却以低于中海油14亿美元的价格成功收购优尼科公司。究其原因,由于中海油竞购优尼科事件危及美国国家安全及能源利益,所以即便出价再高也注定交易的“夭折”。2011年,中石油拟以54亿加元收购加拿大能源公司峻岭油区50%股权,但由于与其价值评估、交易程序和运营协议等方面无法达成一致,中石油被迫放弃了与该公司合作的页岩气计划,并宣告对加拿大能源公司的投资失败。社会各界普遍认为收购价格的分歧是造成此次交易失败的主要原因,但价格问题绝不是交易失败的唯一原因。据悉,马来西亚一家能源公司与加大拿另一家能源企业签订关于页岩气开发的项目合同时,报价要低于中石油此笔交易。所以,中石油此次被加拿大能源公司拒之门外另有他因。由上述两个事件可以看出,我国石油企业在跨国经营中还存在着很多不足。因此,必须从失败中总结经验教训。制定“走出去”整体战略,强化企业发展战略石油问题从来都不是单纯的经济问题。在中国石油企业海外并购案中,我们不仅能够听到来自海外并购国官员的声音,甚至还可以看到国家机器转动的影子。面临国际石油市场的动荡局面,我国政府应为“走出去”的石油企业创造一条安全通道,并帮助企业制定科学合理的“走出去”整体战略。世界油气资源分布极不均匀,投资环境也不同,应以全球为对象,重点选择“走出去”的区域,重视重点国家兼顾一般国家。在此基础上分析其潜在的政治、经济、战争等风险。中国石油战略应当制定短、中、长期三种规划,短期石油战略体现为完善我国战略石油储备体系,充分利用期货市场去“高抛低吸”,最终影响国际石油价格;中期战略应积极开展与石油消费大国如美国、日本的合作,争取国际石油定价的话语权,参与国际石油交易谈判,发挥石油消费大国对石油价格形成应有的作用;最终实现调整优化经济结构,促进技术创新,积极开发石油的替代能源的长期战略。减少财务风险,提高产品生产率在内部信息管理上,中国石油企业需建立畅通的信息传播渠道,优化人才管理。在成本管理上,一方面既要兼并、吸收优质资产,又要进行资产剥离。提高公司的资产质量和战略匹配程度,优化全球资产的资产组合,充分发挥并购后的协同效应和规模效应。另一方面,要严格控制成本,重点在集中勘探、提高机构效率、改进工作业务流程、优化作业来提高单位产出的资本效率,把产量的提高与全要素生产率的提高结合起来。在资金管理上,要结合技术创新和管理创新。妥善处理好公司的资本结构、债务结构、汇率风险等方面的问题,降低资金成本、控制财务风险。在生产技术管理上,要明确科研开发目的,一切要为了生产服务,重点研究怎样快速地把科研成果转化为生产力,如何不断降低生产经营成本,提高生产效率,获取更大的利润。必须看到,中国的石油企业距离国际油气资源开发商的目标还有很长一段时间的路要走,只有苦练内功,才能切实减少新时期“走出去”的阻力。健全人才队伍石油公司在国际市场进行经营,必然要有一定程度的人力资源本地化。这不仅是目标市场所在国的要求,也是充分考虑到在高风险国家工作的公司人员的安全。因此,中国石油企业要建立一支精干高效的国际化团队。要通过多种途径进行人才开发,培养一批专业精湛、管理精通、熟悉国际惯例、了解工作环境的高素质的人才队伍。此外,石油企业还要建立起适应跨国经营的人事管理制度,打破部门和单位割据的局面,根据部门和专业建立涉外人才库,对人力资源进行统一管理,实现人力资源的共享和人力资源的一体化管理,为提高公司的国际人才竞争力,加快国际化进程奠定坚实的人才基础。企业文化的“同化”并购后的一个重要问题是文化整合,文化是企业控制权的根本标志。并购完成后要把异质文化的实体有机地纳入自己的文化体系中,是件非常重要、复杂的事。目前,中国石油企业跨国并购的目标是许多欧美的成熟企业,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比,中国石油企业的文化还相对不成熟。因此,中国石油企业需要吸收被并购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。中东地区一直是欧美等西方发达国家的主要油气源,但是大部分中东地区国家不满西方的政治、军事和外交压力,都希望减少在民族、政治和经济上对西方的依赖。因此,中东地区大多数国家希望同我国开展进一步的石油合作。主营海外业务的中国石油公司将面对越来越多的合作伙伴,如何树立好自己的形象,在海外复杂的环境下运转得更好,是一个重要的问题。中国石油企业要把公司的生产业务和跨文化建设结合起来,实现企业的可持续发展,要将跨文化建设纳入公司发展的长远规划。中国石油企业要围绕跨文化建设形成公司发展的区域责任感、商业运行的责任感,获得产油国的支持。譬如,积极参与所在国的各项公益事业,尊重当地的民族文化和宗教信仰,积极融入当地文化,最终获得当地群众的支持,避免民族抵触情绪。缺乏安全防范意识在很长一段时间里,中国石油企业的生产和营销模式基本上是封闭运行的,缺乏跨国经营经验,对国际石油市场缺乏预见性和应变性,导致错失投资良机。因此,中国石油企业不但要在上游勘探开发上“走出去”,还应该在石油装备、科技等方面“走出去”,不仅要做大做强,更要做久,在国际石油市场上叫响中国石油企业的品牌,培育核心竞争力,加强自主创新力度。风险管理问题随着国际分工深化、市场供求扩大、科学技术进步以及跨国公司的发展,世界经济全球化进程越来越快,中国石油企业在拓展国际市场的进程中面临快速变化的环境。国外政治经济环境的不确定性,无论是对有着丰富跨国经营经验的大