公司治理与企业价值管理研究报告

企业治理与企业价值管理

——财务战略管理理论探讨公司治理与企业价值管理研究报告第1页一、导言1、市场经济基本目标：

有效地配置资源，创造更多财富。

基本观念：全部财富，不论是公有还是私有，都是社会资源。

结论：谁也没有权力滥用资源及财富。公司治理与企业价值管理研究报告第2页2、财富是什么？

光有钱（贝），不能富；光有才，也不能富。

只有把钱与才合在一起，才能富。这二者合一，产生了企业。

背景1公司治理与企业价值管理研究报告第3页3、企业是什么？

卡内基“论财富”：把企业办成“长寿企业”

——市场经济连续发展之基础公司治理与企业价值管理研究报告第4页4、企业怎样才能“长生不老”

必须兼备新陈代谢功效！

这种新陈代谢功效表现为：

老股东

新股东

原董事

新董事

原经理

新经理

老产品

新产品

原技术

新技术结果稳定供给链日益壮大客户群企业价值连续增加公司治理与企业价值管理研究报告第5页二、企业长生不老奥秘：企业治理结构（一）企业治理结构所要处理主要问题（三个方面）

1、企业约束问题

（1）社会约束企业：负担社会责任；

（2）投资者约束企业：负担资本安全与增值责任；

（3）董事会约束总经理：对董事会负责；

（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：负担业务责任。

关键：实现利益一体化。背景2公司治理与企业价值管理研究报告第6页2、企业绩效问题

（1）胜任问题：称职（能力、素质）

（2）负责问题：主动、敬业（激励制度）

关键：办一个适当企业。

问题：什么是适当企业？董事经理公司治理与企业价值管理研究报告第7页适当企业：

①适当规模：不是越大越好！（大象）

②适当技术：不是越强越好！（老虎）

③适当股权与财务结构；

④适当董事、经理；

⑤适当组织结构（体制、岗位职责、授权体系）;

⑥适当流程；

⑦适当标准；

⑧适当监督。产生合适结果公司治理与企业价值管理研究报告第8页3、企业行为导向问题

（1）1997年9月，美国改进公共政策企业首席执行官联合会商业圆桌会议发表“企业治理结构申明”指出：

完善企业治理结构本质比它形式愈加主要，一系列规则采纳和任何特殊政策实践标准都不能替换企业治理结构，也不能确保会实现完善企业治理结构。企业治理结构目标，是为股东、董事会成员和管理团体最有效地追求企业目标提供保障。公司治理与企业价值管理研究报告第9页

（2）1998年9月5日，国际经济合作与发展组织（OECD）企业治理国际性基准研究特设委员会（1998年4月成立）公布了两个含有里程碑意义文件：

①OECD企业治理结构标准；②企业治理结构：提升竞争力和联合全球资本市场。公司治理与企业价值管理研究报告第10页

汇报认为：

企业治理结构是提升经济效率一个关键原因，它包括企业管理、董事会、股东和其它利益相关者之间一系列关系。企业治理结构经过企业所追求发展目标、实现这些目标伎俩和监督企业绩效，为企业运作提供了一套机制。完善企业治理结构为董事会和管理阶层提供了合适激励机制去追求符合企业和股东利益目标，并能够发挥有效地监督、激励企业愈加有效利用资源作用。公司治理与企业价值管理研究报告第11页汇报提出了企业治理结构应遵照5大标准：

1）治理结构应该维护股东权利；2）治理结构框架应该确保包含小股东和外国股东在内全部股东受到平等待遇；3）企业治理结构框架应该确认利害相关者正当权利，而且勉励企业和利害相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而主动地进行合作；4）治理结构框架应该确保及时准确地披露与企业相关任何重大问题，包含财务情况、经营情况、全部权情况和企业治理情况信息；5）治理机构框架应确保董事会对企业战略性指导和对管理人员有效监督，并确保董事会对企业和股东负责。公司治理与企业价值管理研究报告第12页（二）企业治理5项制度基础

1、契约制度

（1）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。

（2）伦理契约：诚信标准。“当代市民”，树“时代精神”。

（3）环境契约：生态、环境保护意识。实现企业可连续发展。

2、委托代理制度

（1）委托代理主体界定。（2）委托代理链设计。

（3）社会监管机制建立。

3、股东治理制度

（1）用手还是用脚投票。（2）质询制度。

（3）大股东操纵问题。公司治理与企业价值管理研究报告第13页

4、经营者治理制度

（1）管理制度：组织框架。（2）岗位分设与授权：权责关系。

（3）流程、关节点与标准：业务流转。（4）信息流与监督检验：沟通与约束。

5、资本治理制度

（1）财务结构制度设计：股权与债权。（2）融资伎俩选择：股、债、借、租、期权等。

（3）财务激励制度：股东、管理层、职员激励。公司治理与企业价值管理研究报告第14页

在中国，企业治理结构首先面临着一个“观念障碍”。

背景3

①

②中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，而在于执行。③制度为何不执行？值得深思。中国人：相信人，不相信制度西方：只相信制度不信人公司治理与企业价值管理研究报告第15页

即使在西方，企业治理结构也远远没有处理好实际问题。

安然，虚报盈利6亿美元；施乐，虚报收入14亿美元；世通，少列支出38亿美元；

默克，虚报收入124亿美元。

股东财富被蒸发。被标榜为世界榜样美国企业制度也不堪检验。公司治理与企业价值管理研究报告第16页反思：

1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美国）？

2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美国）？

3、缺乏有效企业激励制度不好（中国），含有明确企业激励机制也不一定好（美国）？关键：谁对企业负责问题没有处理。

在市场经济条件下，股东、经理、董事、职员、供给商及客户，都会随时随地抛弃企业。

长寿企业生命之源在哪里？公司治理与企业价值管理研究报告第17页结论：

企业只有被建成一个超越详细股东、经理、董事、职员及供给商、客户利益组织，才有可能成为“长寿企业”。这是企业治理结构所要处理一个现实问题，也是现有企业治理结构理论无法处理问题。

出路何在？在企业建立追求长久价值管理机制，实施财务战略管理。公司治理与企业价值管理研究报告第18页三、价值管理理论

(一)价值增加概论1、定义

价值增加：首先关注企业利润情况，一方面经过增加将竞争者甩在后面。价值创造型企业带来是长久股东价值可连续最大化。公司治理与企业价值管理研究报告第19页2、企业增加模式

(1)追求利润型：把一样事情做得更加好。

(2)单纯增加型：追求更多。

(3)增加滞后型：不能保持更多或更加好情况。

(4)价值创造型：实现更多和更加好结合公司治理与企业价值管理研究报告第20页3、增加矩阵第三象限单纯增加型企业第一象限价值创造型企业第四象限滞后型企业第二象限追求利润型企业？+高于行业平均水平行业平均水平低于行业平均水平高于行业平均水平行业平均水平低于行业平均水平收

入

增

长价值（资本市值）增加公司治理与企业价值管理研究报告第21页(二)、企业价值增加驱动力分析1.企业价值增加平台：环境（外部形势）与内部条件平衡价值增加平台外部形势内部增加工具增加决心交流与沟通可行业务模式员工激励增加愿景战略规划领导模式价值意识客户交流投资者关系业务搭档整合结构/流程文化气氛资源/能力基础网络力量公司治理与企业价值管理研究报告第22页第三象限单纯增加型企业第一象限

价值创造型企业滞后型企业第四象限追求利润型企业第二象限怎样推进价值创造？怎样集中更多精力，发展关键业务和竞争力？怎样调整结构,重新确定战略和运行方向？突破/重组价值增加/价值导向收入增加/销售推进怎样保持价值增加活力？怎样为下一步做准备？怎样摆脱利润陷阱？怎样利用已实现利润？2.企业价值增加发展模式：面临挑战及对策公司治理与企业价值管理研究报告第23页

销售扩张

变得更强

成本降低变得更精干

价值是否增加前提3.企业价值增加两大基本路径1、关于遵照或打破常规2、技术提升还是突破性创新公司治理与企业价值管理研究报告第24页

4.外部环境：企业价值增加前提关键点：依据最好情况做准备有时比依据最差情况做准备更主要。滞后型和追求利润型企业往往不会这么。观念：价值创造型企业会非常关注环境，但长久来看，对公司增加影响不大。企业整体业绩中仅有13%由环境决定，87%纯粹来自本身努力，这才是关键。结论：企业价值增加潜力未被开发主要原因来自内部。业绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了什么。公司治理与企业价值管理研究报告第25页5.增加决心驱动力企业类型普通企业价值增加企业1、增加愿景近期；简单目标长久；一系列定量化指标2、战略规划发展关键能力重视关键资源利用与拓展，形成关键竞争力3、领导机构对企业忠诚、有理想和凝聚力+增加激情4、价值意识比过去更加快、愈加好比同行更加快、愈加好公司治理与企业价值管理研究报告第26页6.交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标良策企业类型普通企业价值增加企业1、客户交流市场份额最主要客户需要最主要2、投资者关系迎合投资者需要慎重投资，追求长久价值3、业务搭档整合关键业务不外包关键业务外包，整合供给商，实现生产经营更经济4、员工激励稳定工作，丰厚酬劳+个人能力提升公司治理与企业价值管理研究报告第27页7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增加型

战略实施企业类型普通企业价值增加企业1、组织构架：流程和信息技术从众主动开发、投资2、企业文化气氛奖励好结果奖励好未来（发展）3、资源与能力基础量力而行在困难也要发展（研发和扩展）4、网络力量关注现实关系培养潜在关系公司治理与企业价值管理研究报告第28页(三)、价值增加型企业发展模式研究1.利润型向价值型企业转化(1)、利润型企业致命不足：利润陷阱

定义：短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱”。

行为特征：①重视提升效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；②反对研发，不愿为企业长久发展作牺牲；③企业产品拥有较高著名度，缺乏与客户交流，员工主动性差；④企业文化充满着畏缩不前、一股劲削减成本倾向。

观念：稳定压倒一切。公司治理与企业价值管理研究报告第29页(2)、转化详细思绪追求增加增加愿景·建立以价值为中心、明确、量化愿景目标企业文化·创造决定性增加型文化气氛与创业型思维方式·去除控制型思想组织设计·建立支持价值增加组织结构外部发展·有选择地并购以取得市场份额和地域扩张客户信息·彻底改造、加深与客户关系公司治理与企业价值管理研究报告第30页2.收入型向价值型企业转化(1)、收入型企业致命不足：收入幻觉

定义：增加市场份额绝对是有利，形成“收入幻觉”。

行为特征：①因有好产品和技术，不注意对客户投入；②有强有力领导结构，决议随意性大，缺乏清楚战略思路；③企业文化深受企业领导人影响，企业成功往往取决于领导人素质。观念：市场是绝对主要。公司治理与企业价值管理研究报告第31页(2)、转化详细思绪追求价值股东影响·建立投资者亲密关系和认同感战略规划·整理投资组合：去除“无利润”区·（重新）限定和/或加强关键业务组织结构设计·调整价值衡量和激励机制·开发潜力提升效率公司治理与企业价值管理研究报告第32页3.增加滞后型向价值型企业转化(1)、增加之后企业致命不足：不上不下

定义：在中期收入增加和价值创造上均落后于同行，即为“增加滞后型”企业。行为特征：①收入有增加，但慢于行业平均水平；②利润有增加，但利润水平低于行业平均水平；③员工有稳定收入，但收入水平不高。观念：不求有功，但求无过。公司治理与企业价值管理研究报告第33页(2)、转化详细思绪从增加滞后中寻求突破增加愿景·建立以盈利性增加为中心清楚、定量愿景战略规划·设定清楚、重新以关键业务为发展方向战略目标；防止战略频繁改变·依据增加和利润来优化业务组合资源情况·依据发展需要，重新调整资源配置、流程及系统·重新设计价值链领导模式·建立主动进取、致力于增加领导团体·利用新人进取心来推进企业增加公司治理与企业价值管理研究报告第34页4.价值增加型向价值连续增加型企业转化螺旋上升企业文化·不停调整企业文化线路研究·连续开发、创新业务资源组合·不停更新价值链定义组织结构设计·保持组织结构灵活性客户信息·发展与主要客户联络以及时回应潜在需求公司治理与企业价值管理研究报告第35页(四)、企业价值增加管理技巧

1.增加矩阵分析价值创造型企业收入安居地带

利润安居地带增加滞后型企业公司治理与企业价值管理研究报告第36页

2.价值创造型增加衡量指标(1)、销售收入年均增加——用于衡量增加数量(2)、调整后资本市值年均增加——用于衡量增加质量

公司治理与企业价值管理研究报告第37页3.企业实现价值增加普通程序(四步)

(1)、确定价值增加位置业务部门ⅠⅡ业务部门ⅦⅥⅣⅢⅤEBIT增加收入增加各业务部门增加组合图：各业务部门财务数据和定性数据独立开来不一样部门成功依靠于：•部门/行业•规模•地域对业务部门增加战略进行初步假设公司治理与企业价值管理研究报告第38页说明：①建立数据库，以满足增加位置分析需要；②内部各业务排队，可把资本市值（AMC）换成息税前利润（EBIT);③创建企业间与企业内评价标准；④依据价值增加驱动原因全方面分析企业及企业内各业务增加情况；⑤对各增加办法进行全方面评定，明确潜在增加方法。关键是利用“增加办法效果分析图”。

分析已经有办法评定备选办法公司治理与企业价值管理研究报告第39页增加办法效果分析图差距分析：客户增加目标和这些步骤所产生定量影响进行比较经过预计附加收入当前目标实际表现时间当前办法和目标办法之间差距时间横轴全行业发展增加目标当前各种措施实现增加<6个月价格战……百万美元办法Ⅰ办法Ⅱ<12个月地域拓展……百万美元•办法Ⅲ<24个月市场所并

……百万美元•办法Ⅳ•办法Ⅴ<36个月电子商务

……百万美元•办法Ⅵ•办法Ⅶ增加差距X百万美元X百万美元X百万美元X百万美元公司治理与企业价值管理研究报告第40页(2)、实施增加诊疗——诊疗图测试企业

低

1

2

3

4

5

高本行业最佳全体行业最正确企业外部形势内部增加工具•宏观影响•技术差距加大•……•增加决心-增加愿望-战略规划-领导模式-价值意识•交流与沟通-客户交流

-投资者关系

-业务搭档整合

-员工激励•可行业务模式

-结构/流程-文化气氛-资源/能力基础-网络力量

企业：总平均绩分2.8

收入增加：7.7%价值增加：12.3%

最正确企业：总平均绩分3.7收入增加：19.7%价值增加：26.2%战略增长差距10%-14%增加驱动原因•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••公司治理与企业价值管理研究报告第41页实施增加诊疗——基本增加办法

追求利润股东影响•亲密与投资者关系，获取相关决议者/团体认可战略规化•清理工作：扫除价值障碍•（重新）界定和/或加强关键业务组织结构设计•按照价值要求制订对应评定和激励机制•改进效率增加滞后型战略规划•重新定位于关键业务：防止战略多变•依据增加和利润率要求清理业务资源情况•依据改造上要求，重新调整资源分配、流程和系统控制领导模式•建立以增加为目标、主动向上领导层•利用新人带来激励效应促进增加

长久价值(螺旋上升)文化•连续地调整文化导