目标管理与绩效考核操作流程分析报告

目标管理与操作流程目标管理与绩效考核操作流程分析报告第1页主要内容1、团体与群体区分2、目标管理作用3、目标管理区分4、怎样设计目标管理表5、目标分解流程图6、目标体系图7、目标发表与述职汇报制度目标管理与绩效考核操作流程分析报告第2页一、团体与群体区分领导关键共同目标组织结构目标管理与绩效考核操作流程分析报告第3页二、目标管理基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设置基本单位个别目标个别目标要与大目标取得一致目标管理与绩效考核操作流程分析报告第4页——说明企业期望——主管负起责任——提供考评依据——建立绩效搭档——自我管理基础——长短利益平衡三、目标管理作用目标管理与绩效考核操作流程分析报告第5页四、目标管理迫切性

龙舟比赛激流划艇目标管理与绩效考核操作流程分析报告第6页五、目标管理标准期望标准SMART标准参加标准目标管理与绩效考核操作流程分析报告第7页SMART原则——Specific（明确）——Measurable(可测量）——Action-oriented(行动导向)——Realistic(务实)——Time-related(有时间期限）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第8页SMART原则例：1、提升企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；目标管理与绩效考核操作流程分析报告第9页六、怎样设计目标管理表

1、目标设置部分设置依据目标项目详细方法衡量标准必备资源权重百分比责任人员完成时间备注目标管理与绩效考核操作流程分析报告第10页六、怎样设计目标管理表2、目标检讨部分备注完成百分比未完情况未完原因改进办法目标管理与绩效考核操作流程分析报告第11页目标分解流程图上司本人部属上司目标详细办法本人目标详细办法细分部属目标详细办法细分转化转化目标管理与绩效考核操作流程分析报告第12页七、目标分解流程图1、目标要有实施详细办法2、详细办法对目标：——支持性——有效性——可行性3、大目标中目标小目标4、上一级办法下一级目标5、下一级目标完成上一级目标完成目标管理与绩效考核操作流程分析报告第13页八、目标体系图企业目标A部a2a1a3a12a11a13B部C部b2b1b3c2c1c3目标管理与绩效考核操作流程分析报告第14页九、目标发表与述职汇报制度1、发表目——经验共享——绩效改进——寻求支持目标管理与绩效考核操作流程分析报告第15页九、目标发表与述职汇报制度2、操作流程

反馈撰写汇报述职发表听众提问效果评价目标陈说业绩分析问题分析改进办法新目标目标管理与绩效考核操作流程分析报告第16页绩效考评与操作流程（一）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第17页寓言故事：

花猫与老鼠目标管理与绩效考核操作流程分析报告第18页管理葴言-----没有绩效考评就等于没有管理目标管理与绩效考核操作流程分析报告第19页绩效考评知识绩效考评意义目标准作用目标管理与绩效考核操作流程分析报告第20页组织各级管理者，经过某种伎俩对下属工作完成情况进行定量与定性评价过程。绩效考评是什么？管理者责任是针对员工绩效是一个管理过程，不是终点目标管理与绩效考核操作流程分析报告第21页绩效考评有什么意义？施加压力不舒适释放潜能创造效益控制监测检讨评价纠偏反馈/改进目标管理与绩效考核操作流程分析报告第22页绩效考核有什么目？

------发奖金------解聘人------奖勤罚懒------选拔干部目标管理与绩效考核操作流程分析报告第23页绩效考核有什么目？最终目获取竞争优势实现目标改进技能态度改进业绩纠偏系统直接目找出差距监测系统目标管理与绩效考核操作流程分析报告第24页绩效考评有什么作用？对员工对主管帮助建立搭档关系加深了解责任与目标目标管理与绩效考核操作流程分析报告第25页《职位说明书》关键内容

------职位职责------工作内容------任职条件目标管理与绩效考核操作流程分析报告第26页足球教练启示目标管理与绩效考核操作流程分析报告第27页绩效考评有哪些标准？

绩效考评八大标准双向公开客观差异反馈制度培训实用目标管理与绩效考核操作流程分析报告第28页传统绩效考评与当代绩效考评区分传统绩效考评当代绩效考评单向双向重视行为重视结果重视处罚重视改进主管象法官主管象教练目标管理与绩效考核操作流程分析报告第29页人事经理和直线经理职责区分人理经理直线经理1、设计方案2、培训主管3、监督实施1、实施评定2、绩效反馈3、绩效改进目标管理与绩效考核操作流程分析报告第30页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（1）生活费用水平：居民消费品价格指数目标管理与绩效考核操作流程分析报告第31页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（2）企业负担能力：人工成本费率=人工成本/销售收入目标管理与绩效考核操作流程分析报告第32页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（3）市场工资水平：《市场薪酬调查汇报》目标管理与绩效考核操作流程分析报告第33页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（4）市场供需情况：人才市场排行榜目标管理与绩效考核操作流程分析报告第34页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（5）潜在替换物：——机器——人目标管理与绩效考核操作流程分析报告第35页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（6）产品需求弹性：弹性大风险大工资高弹性小风险小工资低目标管理与绩效考核操作流程分析报告第36页不一样层次人员考评内容百分比管理功效管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性详细操作高级中级初级目标管理与绩效考核操作流程分析报告第37页不一样层次人员考评内容百分比高级中级初级

工作能力工作成绩工作态度10%20%70%目标管理与绩效考核操作流程分析报告第38页绩效考评结果确定CBADCBEDCA：优B：良C：合格D：不足E：欠缺工作能力/工作态度工作成绩目标管理与绩效考核操作流程分析报告第39页正态分布考评结果5%A20%C50%B5%E20%D目标管理与绩效考核操作流程分析报告第40页绩效考评推进实施与结果利用目标管理与绩效考核操作流程分析报告第41页主要内容1、传统绩效考评与当代绩效考评区分2、考评中人事经理与直线经理职责区分3、考评者训练4、怎样进行绩效反馈面谈5、怎样制订绩效改进计划6、哪些原因会影响考评公正性7、怎样防止考评中不公正性8、绩效考评结果十种应用技巧目标管理与绩效考核操作流程分析报告第42页一、考评者训练必要性考评结果客观公正目标设定项目设计主管态度主管能力目标管理与绩效考核操作流程分析报告第43页二、考核者训练目消除失误偏见认识考核作用了解考核规则把握实施方式统一考核标准掌握考核要素目标管理与绩效考核操作流程分析报告第44页三、怎样制订绩效改进计划目标计划衡量标准完成情况未完成原因改进方法实施时间1、2、3、《新增目标》1、2、3、目标管理与绩效考核操作流程分析报告第45页四、怎样进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈目标3、在平等立场上进行商讨4、倾听并勉励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考评与工资混为一谈10、以主动方式结束面谈目标管理与绩效考核操作流程分析报告第46页五、哪些原因会影响考评公正性1、单一标准6、慈悲倾向2、晕轮错误7、推理错误3、相同错误8、标准误差4、低区分度9、趋中倾向5、事先定性10、靠近误差目标管理与绩效考核操作流程分析报告第47页六、怎样防止考评中不公正性1、利用各种标准2、使用多个评定者3、培训评定者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结汇报7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考评11、个人签署意见12、允许投诉目标管理与绩效考核操作流程分析报告第48页七、怎样发挥绩效考评最大功效绩效考评根本目标，是建立一个反馈机制。只有把考评结果与人力资源管理决议挂钩，才能真正改变人们行为，帮助组织获取竞争优势。目标管理与绩效考核操作流程分析报告第49页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之一：导引员工行为趋向组织目标目标管理与绩效考核操作流程分析报告第50页管理大师杜拉克------有效管理者，并非为工作而工作，而是为结果而工作；------期望于我是什么？------我能贡献是什么？目标管理与绩效考核操作流程分析报告第51页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之一：

导引员工行为趋向组织目标1、组织组员，不论职位高低，都有一个共同责任——为致力于实现组织目标而奋斗目标管理与绩效考核操作流程分析报告第52页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之一：

导引员工行为趋向组织目标2、组织组员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工好坏，就是看他为实现组织目标所做贡献。目标管理与绩效考核操作流程分析报告第53页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之二：

帮助主管与员工建立绩效搭档关系1、传统考评，是单向：主管如同法官，只是在找员工错误。2、当代考评，是双向：强调主管与员工是绩效搭档关系。目标管理与绩效考核操作流程分析报告第54页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之三：

提供员工绩效改进提议1、绩效不佳原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）知识技能经验态度问题（不愿型）价值观认知情感目标管理与绩效考核操作流程分析报告第55页九、绩效考评结果十种应用技巧

应用之四：

招募与甄选有效性依据谁是最适当销售员？工资（万元/平）销售额（万元/平）大学生21200高中生14150差异750目标管理与绩效考核操作流程分析报告第56页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之五：

培训与开发有效性依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训风险：教会徒弟打师傅目标管理与绩效考核操作流程分析报告第57页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之六：

晋升、解聘依据1、考评结果一个利用方法A、（优异）-----优先或提前晋升B、（良好）-----正常晋升C、（称职）-----延缓一期D、（不足）-----重新学习和考查E、（不胜任）----降级、解聘目标管理与绩效考核操作流程分析报告第58页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之七：淘汰步骤培训考试效益改变招聘甄选试用考查结构调整违纪行为协议终止绩效考评目标管理与绩效考核操作流程分析报告第59页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之八：

奖酬分配依据基本奖励模型与灵活利用100%70%100%目标完成率奖金比率目标管理与绩效考核操作流程分析报告第60页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之九：

试用期管理有效工具对新员工主要考评内容——确认工作普通能力——了解拥有特殊能力——是否适合在企业工作——适合于负担那项工作——试用期之后是否转正目标管理与绩效考核操作流程分析报告第61页八、绩效考评结果十种应用技巧

应用之十：

员工潜能评价和职业发展指导目标管理与绩效考核操作流程分析报告第62页四种职业发展曲线与对策目标管理与绩效考核操作流程分析报告第63页小结目标管理与绩效考核操作流程分析报告第64页薪酬体系设计与操作流程目标管理与绩效考核操作流程分析报告第65页1、人才竞争，演化成为一场无硝烟战争一、二十一世纪薪酬体系发展趋势

短期酬劳计划长久酬劳计划目标管理与绩效考核操作流程分析报告第66页2、新经济游戏规则一、二十一世纪薪酬体系发展趋势

人工成本绝对值在上升人工成本相对值要下降目标管理与绩效考核操作流程分析报告第67页3、薪酬水平成为企业竞争力标杆一、二十一世纪薪酬体系发展趋势

对外要有竞争性对内要有激励性目标管理与绩效考核操作流程分析报告第68页二、完善薪酬体系基本模型薪酬体系工资福利持股基薪津贴奖金法定福利统一福利专题福利赠予股业绩股期权股初级中级高级目标管理与绩效考核操作流程分析报告第69页三、薪酬体系设计技术内容（之一）怎样设计工资制度（之二）怎样进行年度工资调整（之三）怎样设计福利制度（之四）怎样设计员工持股计划（之五）怎样控制人工成本目标管理与绩效考核操作流程分析报告第70页怎样设计工资制度（1）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第71页主要内容1、工资要概念2、工资管理目标3、工资管理六大标准4、影响工资原因分析5、工资管理基本流程6、怎样设计工资制度小结：（1）怎样设计工资体系（2）怎样设计工资结构（3）怎样设计工资支付小结：目标管理与绩效考核操作流程分析报告第72页不论名称或计算方式怎样，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成工作或已提供或将要提供服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予确定而凭书面或口头雇用协议支付酬劳或收入。一、工资概念目标管理与绩效考核操作流程分析报告第73页工资概念中六大关键点：双方约定各种名称各种方式工作/服务货币结算雇佣关系目标管理与绩效考核操作流程分析报告第74页二、工资管理目标最正确人力确保企业均衡发展劳资关系友好工资管理目能留得住能吸引来长久成本短期成本利益冲突纠纷根源目标管理与绩效考核操作流程分析报告第75页三、工资管理六大标准：层次需求内外公平劳资互惠能力开发有限激励支付效率目标管理与绩效考核操作流程分析报告第76页三、工资管理六大标准1、内外公平标准绝对公平相对公平（对外）（对内）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第77页三、工资管理六大标准2、劳资互惠标准（1）企业与员工一个公平合理工资制度应做到——双方都受益——提升工资与增加生产同时进行（2）员工方面：——明白企业投资是要有收益回报——企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：——员工是生产过程中必备搭档——人力取得要花费资本投资目标管理与绩效考核操作流程分析报告第78页三、工资管理六大标准：3、支付效率标准——增加工资，要带来工作效率提升——没有效率提升加薪必定造成成本上升¥工作效率目标管理与绩效考核操作流程分析报告第79页三、工资管理六大标准：4、能力开发标准能力业绩加薪效率目标管理与绩效考核操作流程分析报告第80页工资-----劳动效率关系劳动效率工资LW目标管理与绩效考核操作流程分析报告第81页三、工资管理六大标准6、层次需求标准——马斯洛五层次需求理论——层次需求理论应用目标管理与绩效考核操作流程分析报告第82页马斯洛五层次需求理论个人成就尊重安全社交生理12345目标管理与绩效考核操作流程分析报告第83页四、影响工资原因分析与员工个人相关联原因与外在环境相关联原因目标管理与绩效考核操作流程分析报告第84页四、影响工资原因分析——内在原因劳动付出大小技术训练水平职位价值大小特殊行业工种工作时间性年资工龄长短工作危险性福利待遇水平目标管理与绩效考核操作流程分析报告第85页四、影响工资原因分析——外在原因生活费用水平市场工资水平企业承受能力当地风俗习惯市场供需情况工会力量对比潜在可替换物产品需求弹性目标管理与绩效考核操作流程分析报告第86页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（1）劳动者劳动“NOWORK，NOPAY”——劳动能力差异劳动量差异——劳动所得差异目标管理与绩效考核操作流程分析报告第87页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（2）职务高低⊙权力⊙责任⊙影响薪酬发展大趋势：职务差所带来收入越来越大目标管理与绩效考核操作流程分析报告第88页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（3）技术和训练水平⊙赔偿直接成本⊙赔偿直接成本薪酬发展大趋势：学历差所带来收入越来越大目标管理与绩效考核操作流程分析报告第89页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（4）工作时间性⊙生产受季节影响⊙工作时间上差异目标管理与绩效考核操作流程分析报告第90页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（5）工作危险性⊙赔偿体能消耗⊙作为心理抚慰目标管理与绩效考核操作流程分析报告第91页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（6）福利和优惠权利⊙节假日多少⊙社会保险、商业保险费用⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）⊙解聘赔偿、退休金、奖金、红利目标管理与绩效考核操作流程分析报告第92页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（7）年纪与工龄为何要考虑工龄原因：⊙其一、赔偿劳动者过去投资⊙其二、保持平滑年纪收入曲线⊙其三、降低劳动力流动目标管理与绩效考核操作流程分析报告第93页四、影响工资原因分析：1、内在原因：与员工个人相关联原因（8）特殊行业工种——民航——石油——铁路——煤矿目标管理与绩效考核操作流程分析报告第94页小结1、缺乏考评制度，无法对员工能力和业绩作出客观评价2、没有考评，就等于没有管理3、考评是管理者义不容辞责任4、考评不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与企业目标相冲突部分5、考评目标，在于帮助企业取得竞争优势6、考评作用是双向目标管理与绩效考核操作流程分析报告第95页绩效考评与操作流程（二）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第96页绩效考评循环流程准备阶段1、设计项目改进阶段1、实施改进辅导阶段1、改进项目实施阶段1、绩效评定2、制订标准2、反馈面谈2、改进方法2、检验反馈目标管理与绩效考核操作流程分析报告第97页考核项目设定原则------希望有什么样员工行为导向，就设定什么样考评项目------要想改变员工行为，先改变考评项目

案例一：出租车司机案例二：某家钢铁企业目标管理与绩效考核操作流程分析报告第98页怎样设定考评内容工作能力工作态度工作成绩目标管理与绩效考核操作流程分析报告第99页不一样职务类别考评内容设定工作成绩考评项目体系销售收入销售收入销售费用有效工时研发人员产品收入管理项目销售收入满意程度目标管理与绩效考核操作流程分析报告第100页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（7）工会力量：有工会：没工会=120%：100%目标管理与绩效考核操作流程分析报告第101页四、影响工资原因分析：2、外在原因：与客观环境相关原因（8）风俗习惯：当地目标管理与绩效考核操作流程分析报告第102页小结1、工资是因劳动而支付酬劳；2、工资管理最主要标准：内外公平；3、影响工资原因有内在原因和外在原因，共16种目标管理与绩效考核操作流程分析报告第103页怎样设计工资制度（2）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第104页五、工资管理基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付工资评定1、企业效益2、团体士气3、人工成本工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术工资制度1、工资定位2、绝对水平3、相对水平目标管理与绩效考核操作流程分析报告第105页六、怎样设计工资制度1、工资制度关键内容工资制度工资结构工资体系工资支付目标管理与绩效考核操作流程分析报告第106页六、怎样设计工资制度2、工资体系决定要素工资体系业绩生活费能力年资职务目标管理与绩效考核操作流程分析报告第107页怎样设计工资制度3、工资体系类型工资体系职务型年资型职能型目标管理与绩效考核操作流程分析报告第108页怎样设计工资制度3.1、年资型特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期预防过分竞争缺点：脱离工资根源概念轻易产生人浮于事目标管理与绩效考核操作流程分析报告第109页怎样设计工资制度3.2、职务型特点：偏重于执行职务差异优点：实现同等劳动同等酬劳职务差异与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象内部组织变革阻力较大目标管理与绩效考核操作流程分析报告第110页怎样设计工资制度3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差异优点：克服了年资型人浮于事弱点克服了职务型晋升封面弱点缺点：能力考评是间接能力之间差异界限含糊目标管理与绩效考核操作流程分析报告第111页怎样设计工资制度4.1、工资结构分析工资结构津贴底薪奖金性质决定原因特点保障性个人价值职位价值赔偿性个人价值职位价值激励性个人业绩企业业绩基本组成含有刚性等级差异计算基数因岗而异灵活性强无法攀比能够变动业绩挂钩弹性最大后发性芝模奖励目标管理与绩效考核操作流程分析报告第112页怎样设计工资制度5、工资支付基本内容⊙定时支付⊙货币支付⊙清单支付5.1、支付标准目标管理与绩效考核操作流程分析报告第113页怎样设计工资制度⊙入职定级⊙年度加薪⊙高职清算

⊙试用期⊙内部转职⊙降级处理⊙见习期⊙晋升提级5.2、正常支付项目目标管理与绩效考核操作流程分析报告第114页怎样设计工资制度⊙事假⊙控亲假⊙病假

⊙丧事假⊙婚假⊙年休假⊙产假⊙工伤假⊙公假5.2、正常支付项目目标管理与绩效考核操作流程分析报告第115页一、均衡工资水平特点企业期望员工期望工资水平——相对性——动态性目标管理与绩效考核操作流程分析报告第116页二、均衡工资水平确定方法1、对内：考虑内部相关性——职位价值评定法——离职率分析法2、对外：考虑外部市场环境——市场薪酬调查法目标管理与绩效考核操作流程分析报告第117页小结1、薪酬政策是与企业发展战略以及人力资源发展亲密相关2、工资管理是一个循环操作流程，最终要看是否能真正支持企业发展战略；3、工资体系分为年资型、职务型、职能型，它是一个管理工具，并没有好坏之分，关键看使用好坏；4、工资制度关键内容包含工资体系、工资结构。目标管理与绩效考核操作流程分析报告第118页怎样进行年度工资调整（1）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第119页主要内容1、怎样进行薪酬调查2、为何要进行年度工资调整3、年度工资调整依据、策略、技术和内容4、年度以工资调查难点与对策5、降低人工成本新办法小结目标管理与绩效考核操作流程分析报告第120页怎样进行薪酬调查目标管理与绩效考核操作流程分析报告第121页三、怎样进行薪酬调查（一）薪酬调查目标1、了解市场薪酬情况4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置5、确定职位起薪基点3、制订薪酬政策参考6、劳资双方沟通依据目标管理与绩效考核操作流程分析报告第122页三、怎样进行薪酬调查（二）薪酬调查过程

选择调查对象现场调查汇报统计分析资料争取对象合作确定代表职位审查调查资料搜集调查资料设计调查表格目标管理与绩效考核操作流程分析报告第123页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容

1、选择调查对象本行业中同一类型其它企业其它行业中有相同工作企业雇用同类员工人数较多企业工资和信誉均比较靠近企业在同一劳动力市场雇用员工企业目标管理与绩效考核操作流程分析报告第124页合作标准三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容2、争取调查对象企业合作

联络合作普通标准：

高层局面接洽资料严格保密高层局面接洽资料严格保密目标管理与绩效考核操作流程分析报告第125页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容3、确定含有代表性职位

选择代表性职位标准：

岗位稳定性较强等级界限较显著数量相对比较多职责可明确区分岗位稳定性较强等级界限较显著数量相对比较多代表性合作目标管理与绩效考核操作流程分析报告第126页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容4、设计调查内容（1）相关企业基础资料企业名称营业规模经营地址企业性质员工人数经营行业目标管理与绩效考核操作流程分析报告第127页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容4、设计调查内容（2）相关收入资料基薪津贴奖金分红期权加薪福利保险住房股份目标管理与绩效考核操作流程分析报告第128页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容4、设计调查内容（3）相关额外待遇资料产品优惠带薪休假出差补助资助旅游家眷优待资助学习工作时间儿女补助目标管理与绩效考核操作流程分析报告第129页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容5、搜集调查资料访谈式填表式目标管理与绩效考核操作流程分析报告第130页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容6、审核调查资料项目数值目标管理与绩效考核操作流程分析报告第131页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容7、统计分析调查资料基本工资率比较平均收入工资率比较最低与最高工资率比较额外收入比较目标管理与绩效考核操作流程分析报告第132页三、怎样进行薪酬调查（三）薪酬调查步骤和内容8、撰写《薪酬调查汇报》目标管理与绩效考核操作流程分析报告第133页三、怎样进行薪酬调查（四）当前薪酬调查可选择方式1、购置咨询企业资料2、参加咨询企业调查3、自己组织薪酬调查目标管理与绩效考核操作流程分析报告第134页三、怎样进行薪酬调查（四）当前薪酬调查可选择方式1、样本筐组员类别2、职位价值差异3、统计数据含意目标管理与绩效考核操作流程分析报告第135页怎样进行年度工资调整（2）目标管理与绩效考核操作流程分析报告第136页四、为何要进行年度工资调整激励机制改变员工需求改变生活费用改变竞争策略改变人才供需改变企业效益改变目标管理与绩效考核操作流程分析报告第137页五、年度工资调查策略领导策略相同策略跟随策略目标管理与绩效考核操作流程分析报告第138页七、年度工资调查依据⊙定额法⊙定率法⊙（定额+定率）法⊙区分对象（定额+定率）法目标管理与绩效考核操作流程分析报告第139页八、年度工资调整内容⊙调整基薪⊙调整津帖⊙调整奖金⊙调整工资总额⊙调整工资等级⊙增加津帖/奖金项目目标管理与绩效考核操作流程分析报告第140页九、加薪策略⊙一步到位⊙分步到位⊙绝对额增加⊙相对额增加目标管理与绩效考核操作流程分析报告第141页十、减薪策略⊙新人新方法，老人老方法⊙维持收入不变，同时加大责任⊙维持收入不变，在一定时期内不增加⊙硬性调整：——承诺恢复条件——不要一刀切目标管理与绩效考核操作流程分析报告第142页十一、工资调整中难点与对策横向差异纵向差异有业务非业务固定百分比浮动百分比业界水平企业水平目标管理与绩效考核操作流程分析报告第143页小结1、工资水平是相正确、动态改变2、确定均衡工资水平二分层有市场工资调查法、职位价值评定法和离职率分析法；3、薪酬调查将成为企业确定工资水平重要方法4、调整工资有各种技术能够选择，有多项内容能够选择5、降低人工成本，将成为企业薪酬管理主要内容目标管理与绩效考核操作流程分析报告第144页怎样设计福利制度目标管理与绩效考核操作流程分析报告第145页主要内容1、福利与工资关系2、福利体系基本组成3、当前企业福利热点与难点4、福利发展趋势5、小结目标管理与绩效考核操作流程分析报告第146页一、福利概念福利是员工在取得工资收入外，还享受利益。包含：现金性福利、实物性福利目标管理与绩效考核操作流程分析报告第147页二、福利与工资共性⊙职员取得个人消费品分配形式⊙也是劳动力再生产费用，是职员劳动所得目标管理与绩效考核操作流程分析报告第148页三、福利与工资区分工资福利与个人劳动联络职员之间有很大差异本人自己决定使用按劳动分配不免税刚性较小激励性原因现实所得与集体劳动相联络职员之间基本无差异企业共同决定使用按需分配可免税刚性较大保障性原因未来所得目标管理与绩效考核操作流程分析报告第149页四、福利与工资关系Y（福利）C=X·YX（工资）1、此长彼短2、能够互补，但不可替换目标管理与绩效考核操作流程分析报告第150页五、福利体系基本组成福利体系统一福利法定福利专题福利目标管理与绩效考核操作流程分析报告第151页六、法定福利项目社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）法定福利目标管理与绩效考核操作流程分析报告第152页七、统一福利项目工作餐统一福利年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险目标管理与绩效考核操作流程分析报告第153页八、专题福利项目结婚礼金专题福利探亲路费丧事津贴丧葬费独生儿女津贴目标管理与绩效考核操作流程分析报告第154页九、当前企业福利难点与热点⊙住房⊙医疗⊙补充保险目标管理与绩效考核操作流程分析报告第155页十、当前企业福利难点与热点方法：⊙选择性福利政策一个人帐户总额一选择福利项目目标管理与绩效考核操作流程分析报告第156页十一、一些值得思索福利问题⊙共性⊙保障⊙长久⊙个性⊙短期⊙激励目标管理与绩效考核操作流程分析报告第157页小结1、福利与工资，现有共性，又有区分；2、福利与工资关系，能够互补，但又不能够替换；3、福利是一个完善体系，有效地进行设计，才能真正发挥作用。4、当前企业福利管理中有许多难点与热点问题值得研究，如住房问题、医疗保险问题、补充养老保险问题；5、福利发展趋势是加大个人选择性福利百分比。目标管理与绩效考核操作流程分析报告第158页怎样设计员工持股计划目标管理与绩效考核操作流程分析报告第159页主要内容1、员工持股计划基本理念、理论基础2、员工持股计划对企业、对员工作用3、员工持股计划基本形式4、员工持股计划实施策略5、员工持股计划若干思索目标管理与绩效考核操作流程分析报告第160页二、完善薪酬体系基本模型薪酬体系工资福利持股基薪津贴奖金法定福利统一福利专题福利赠予股业绩股期权股初级中级高级目标管理与绩效考核操作流程分析报告第161页一、员工持股计划基本理念奖励创造价值人员工共享企业成功留住员工留住人心员工企业利益结合员工分组企业风险目标管理与绩效考核操作流程分析报告第162页二、员工持股计划理论基础——物质资本、金融资本都能够占有全部权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本一个形态，也能够占有全部权；——科技发展，使得传统监督管理效率下降，