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\ ）》GV2 金谷电子（北流）有限公司文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7制订部门制订 生效日期 日期受控状态文件合用部门（在合用部门后划“V”表示）：总经办采购部品质保证部人力资源部信息技术部生产部行政后勤部设备工程部仓储物流部财务部创造技术部修改日期修改版本修改内容修改者批准者金谷电子（北流）有限公司文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7.目的规范本公司员工培训的基本事项及运作流程。对员工应进行有计划、有系统的培训，使企业内部员工的业务素质和技能满足公司战略和人力资源发展的需要，达成公司与员工共同发展的目标。本制度合用于金谷电子对所有员工实施的所有培训活动的规划、实施、效果评价。.原则系统性原则。员工培训是一个全员性的、全方位的、贯通员工职业生涯始终的系统工程。针对性原则。培训应根据行业、企业的特性及员工的特点开展形式多样的培训活动。实效性原则。培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持，同时要提高培训的可操作、可执行性，以满足实际工作的需要。.培训的组织与管理公司培训最高负责人是总经理，总经理决定公司的中长期及年度培训方针、统一指挥全公司的教育培训。公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。公司中长期培训计划的制定公司年度培训计划的制定与实施公司年度培训预算的编制与管理对公司培训的结果进行考核、评估，并做出报告各部门专业培训的协调、指导和协助制定并修改公司培训制度、培训手册和培训课程公司其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。（一）本部门年度教育培训实施计划的制定与实施。（二）对培训的结果进行检查、评价，并写出报告。（三）了解、掌握本部门员工培训的需求并进行指导、调整。（四）组织开展并综合管理本部门的教育培训活动。（五）编制并管理本部门的业务培训预算。.受训者的权利和义务受训者的权利在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。金谷电子（北流）有限公司文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。受训者的义务为了完成所担负的工作以及将来可能担负的工作，员工要积极地、有计划地进行自我开辟。培训期间受训员工一律不得故意规避或者逃避参预。培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。非脱产培训普通只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。员工脱产培训期间，不能解除或者终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有三年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同。（一）脱产培训时间在一个月以上；（二）公司支付培训费用在5000元以上。.培训需求分析培训需求分析的出发点必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于公司发展战略和业务发展需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持。公司战略分析明确公司战略发展目标和运营计划，对内部资源、能力和外部环境进行分析，分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距。结合公司人力资源发展战略和规划，分析发展需求，从而形成公司层面的培训需求。业务分析通过分析职位任职资格标准与员工个人技能水平之间的差异来确定业务培训需求。部门主管对依照“素质模型”对员工的技能进行评估，并以此为依据确立员工培训需求。员工职业生涯分析结合人材梯队计划和员工自身的职业生涯发展规划，分析员工当前能力素质水平和目标期望的差距，形成个人的培训需求培训需求分析方法重大事件分析法通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现公司运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。绩效考核分析法依据部门和员工工作绩效考核的结果，得出文化、制度、能力和知识等方面的培训需求。访谈法通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务运行状况和员工需求，确定培训需求。问卷法设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法文件标题员工培训管理流程文件版01文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7金谷电子（北流）有限公司通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距，以确定培训需求。培训需求汇总每年十月初员工填写《年度个人发展计划表》（附表一），提出个人的培训需求。部门负责人结合员工的《个人发展计划表》和本部门的实际情况，汇总形成《部门培训需求表》（附表二），一并于十月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案和上年度培训计划实施效果的评价与总结和等信息，制定公司的年度培训计划。.培训计划培训计划由人力资源部负责组织制定，经总裁批准后执行。培训计划应根据培训目的、对象和内容的不同，选择相应的培训方式和课程：外派培训公司没有安排或者不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或者院校所组织的培训。委托培养因公司发展及企业后备人材培养的需要，由公司直接选派或者经公司批准的个人申请，送去大专院校定向脱产学习。出国考察和培训公司组织部份员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。文化制度培训指公司为了推行新的或者经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，战略性培训指为了满足公司战略发展需要而进行的培训，主要包括关键人材和稀缺人材培训、公司核心竞争能力培训、接班人培训。新员工入职培训|（管理流程参照《新员工培训管理流程》）员工任职能力培训|（管理流程参照《员工任职能力培训管理流程》培训计划分为公司年度培训计划（附表三）和针对某个具体项目而制定的培训计划（附表四）。公司年度培训计划可以按项目和月度来展示，但应包括以下内容：培训目标完成培训计划后受训者能做什么。是培训效果评价的标准以及对培训考核结果的运用。培训内容明确本次培训的类型：知识、技能、态度、管理或者技术培训。733培训组织明确培训的发起部门，负责培训过程的控制和培训制度的保证实施。培训对象确定培训的人员来源，人员所必备的知识和经验的程度以及人员的工作环境特点和状况。培训师的确定明确是外聘还是内部选择培训师，以及培训师的知识水平、实践经验等。培训的授课方式培训时间、地点、设备及预算文件标题员工培训管理流程文件版01文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7金谷电子（北流）有限公司培训计划发布后，由员工填写《培训申请表》（附表五）选择需要参加的培训课程。计划外培训的管理部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《计划外培训申请表》（附表六）报人力资源部，经公司领导允许后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。暂时申请参加各类外派培训或者进修的员工，须经所在部门主管允许，填报《员工外派培训申请表》（附表七），公司领导批准后，报人力资源部备案（见附录三）。.培训费用预算、分配与管理公司每年按员工工资总额的1.5%~2.5来安排培训经费，具体金额可依据公司的实际经营状况和需要进行调整。培训经费专款专用。年度培训计划应包括培训费用预算，由人力资源部根据各培训项目所需具体费用汇总而成。培训费用预算必须经过财务部门审核及公司主管领导批准，报财务部备案后方可执行预算内的培训费用，由各部门主管、财务部和人力资源部共同审核批准。内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于普通员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。.培训的实施培训实施应依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报总裁审批。各级培训实施工作，由人力资源部培训主管全面负责，经理监督指导。各级培训计划经审批后，各部门应予执行。对未执行的培训须做书面原因说明及适当的安排。培训前期准备工作设计培训课程总体规划落实培训教师，包括外聘及内请943编写培训材料制作电脑用幻灯片培训材料审查组织安排并通知培训时间、地点、服装等检查教学场所及教学设施是否完善培训实施过程控制培训纪律（一）禁止在培训场所和培训期间吸烟。（二）受训人员应提前到达培训场所，并在《培训记录表》（附表八）上签到。（三）手机必须调至震动状态，接听电话要离开培训场所。（四）培训时，应根据公司对员工仪容仪表要求着装。（五）在规定培训时间内，不得从事与培训无关的事情。请假规定文件标题员工培训管理流程文件版01文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7金谷电子（北流）有限公司（一）特殊情况不能参加培训人员，部门经理以上级别必须到总裁处请假。其他员工必须到本部门经理处和人力资源部请假。（二）对请假没有参加培训者，人力资源部提供培训资料一周内进行补培训，培训结束后由受训者交一份培训总结至人力资源部。违纪处理（一）培训迟到者，按公司考勤制度处理（附录四）。（二）第一次无故不参加培训者在赋予口头警告，并赋予绩效减分（三）第二次无故不参加培训者，赋予书面警告，并给与绩效减分。（四）连续三次无故不参加培训者取销当年晋级加薪及外派培训资格。.培训评估培训评估的层次根据培训内容、培训目标以及效果评估目的可采用反应层评估、学习层评估、行为层评估或者结果层评估等不同的评估层次。反应层评估：主要了解学员对培训项目的满意度，包括学员对培训班策划、课程设计、培训师授课水平、培训组织者管理水平以及培训设备设施是否满足培训要求等方面的评价。采用问卷调查的评估方法。1012学习层评估：衡量学员通过培训对所学知识、技能的把握和熟练程度。采用自我报告、笔试或者现场测试的评估方法1013行为层评估：评估培训对学员在实际工作中的行为所产生的影响，掌握学员从培训项目中所学到的技能和知识转化为实际工作行为改进的程度。采用直线经理评价、下属评价、同事评价及自我评价的方法。1014结果层评估：判断培训对个人和组织绩效改善的贡献率。此类评估在引入绩效改进的过程监控和对照组试验时，可取得比较准确的评估结果。重点指标有：工作效率、盈利水平以及服务满意度的变动等。不同培训类型的评估层次和评估方法观念类培训：进行反应层和学习层评估。知识类培训：进行反应层、学习层和结果层评估。1023业务技能类培训：进行反应层、学习层、行为层和结果层评估；1024管理技能类培训：进行反应层、行为层和结果层评估培训评估的实施流程反应层评估：培训班结束时，培训组织者应分别对学员和培训师进行满意度问卷调查。（一）由学员填写《学员满意度调查问卷》，并在两周内完成《学员满意度调查评估报告》。（二）由培训师填写《培训师满意度调查问卷》，并在两周内完成《培训师满意度调查报告》。1032学习层评估（一）观念类培训学习层评估采用学员自我报告的方式。（二）知识类培训学习层评估应采用学员自我报告或者笔试的方法。（三）技术业务技能类学习层评估应采用笔试或者现场测试。文件标题员工培训管理流程文件版01文件标题员工培训管理流程文件版01本文件GHR-02-T-01编号1/7金谷电子（北流）有限公司（四）由学员填写《学员自我报告调查问卷》，并两周内完成《学员自我报告调查评估报告》（五）如采用笔试评估方法，组织笔试和进行结果分析，并在两周内完成《笔试评估报告》（六）现场（摹拟）测试方法应在培训结束后一周内进行，培训组织者应在现场（摹拟）测试后两周内完成《现场（摹拟）测试评估报告》。1034行为层评估（一）业务技能类培训行为层评估应采用学员自我报告和直线经理评价的方式。（二）管理技能类培训行为层评估应采用学员直线经理评价和学员下级评价的方式（三）行为层评估应在培训结束后一至三个月内实施。由学员填写《学员自我报告调查问卷》

由学员直线经理填写《学员直线经理评价调查问卷》并在两周内完成评估报告。（四）组织学员直线经理和学员下级分别填写《学员直线经理评价调查问卷》和《学员下级评价调查问卷》并在两周内完成《学员直线经理评价与学员下级评价调查评估报告》结果层评估结果层评估可采用成本收益分析、个人业绩档案分析等方式进行。.评估结果反馈与应用将最终的培训评估报告并反馈给相关人员：反应层评估结果反馈给培训师和培训组织者；学习层评估结果反馈给培训师和学员本人；行为层评估结果反馈给公司决策者、学员的直线经理和学员本人；结果层评估结果反馈给公司决策者及学员的直线经理。收到评估结果反馈的相关人员（公司决策者除外）针对评估报告两周内提出并落实改进措施。.培训档案管理培训档案工作是培训工作重要内容，每次培训结束后必须建立相应的培训档案，归档的培训档案由公司档案专人管理。培训档案包括：公司培训工作档案，包括培训项目计划、课件材料、签到表、培训评估调查相关报表等在培训流程中产生的有价值的材料建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果、自我评价、培训者对受训者的培训评语等。.培训相关的奖惩机制第二十六条兼职培训讲师的选择与激励（一）在公司各部、各分公司中选择兼职讲师，所有被选中