JIT及时生产与临界生产PPT培训课件讲义

JIT及时生产与临界生产生产与作业管理课程报告1第一部分：

JIT及时生产与临界生产第二部分：TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM

TPS─丰田式的生产管理生产与作业管理课程报告2供应链设计--流线式物流快速移转法

及时生产与临界生产逻辑理念不生产不需要的东西(零库存.零废品.零浪费)-----高效率降低存货及改善生产与服务的工具二次大战后最重要生产管理方式已普及至每一生产企业或多或少采用想想看您们公司的作业环节,有那些可以及时化的市场导向的生产方式JIT产生高速供应链(供应网络)以共同利益将顾客-制造商--供货商紧密连结长期建立合作联盟来达零库存及增加资产报酬率此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度向戴尔计算机的直接模式看齐

生产与作业管理课程报告4生产与作业管理课程报告5及时作业化与降低成本高生产效率

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由所需生产

广告牌标示

量推算出产品

与搬运作业

平均耗时量

JIT

及时作业化

由后段作业向

流

程

化

生

产

前段作业进行追

索的作业

五、平准化生产成为必然的前提要件四、各项作业过程中以广告牌表示或搬运作业来进行衔接三、实施流程化生产作业二、由后段作业向前段作业进行追索的作业一、产品平均耗时量

平准化生产JUST-IN-TIME的整体逻辑

(融入TQC--积极削除不良品成因的哲学,已成为今日制造业的基石)需考虑:产品设计制程设计质量保证工作设计设备、选择物料管理与供货商管理改善生产力以达消除浪费、提高效率生产与作业管理课程报告6及时生产系统的逻辑使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动pull(拉曳)systemJIT焦点集中产品库存的排程与何处或何时需提供服务的资源生产与作业管理课程报告7顾客最终组装半成品半成品制造制造制造制造制造制造制造制造制造厂商厂商厂商厂商JIT基本原理以需定供

一个高度整合有效率的生产系统

最终目标

零缺点.零库存.零整备时间.零前置时间.无零件搬运大及时生产系统（bigJIT）常称为「临界生产系统leanproduction」作业管理的哲学寻求消除在生产系统中各方面的浪费人际关系供货商关系科技及材料与库存管理等等小及时生产系统（littleJIT）-焦点集中在产品库存的排程与何处何时需提供服务的资源。

生产与作业管理课程报告8日本式生产力日本通产省选择特定产品领域，采取主宰市场的策略利用输入技术来改善国家的竞争态势避免昂贵的R&D与相关风险集中心力提高生产力及较低的单位成本致力于、改善产品质量及可靠度两大中心哲学消除浪费及对人的尊重生产与作业管理课程报告9日本企业模式追求高质量和低成本产品样式繁多，种类齐全精简生产把员工当成公司资产终身雇用以群体共识为领导方针企业间形成紧密的关系网追求长期目标多角化经营高成长的产业与政府维持密切的关系

生产与作业管理课程报告10精实生产之意义把产品研发、生产和采购，视为一完整体系。借着尽可能使这个体系尽善尽美，得以在质量、产量、准时出货和作业弹性同时达到极高水平。

生产与作业管理课程报告11精实生产制度包含要素：

全面质量控制持续改善及时生产系统生产设计与供货商关系密切弹性制造产品生命周期很短生产与作业管理课程报告12消除浪费FujioCho丰田副社长浪费：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西

1.制造过多的浪费

2.待工待料的浪费

3.搬运的浪费

4.库存的浪费

5.加工本身的浪费

6.动作的浪费

7.制造不合格品的浪费及时生产系统：没有超量生产及安全存量生产与作业管理课程报告13消除浪费的七个手法专业工厂的网络群组技术源头的品质及时生产稳定的生产负荷广告牌生产管制系统最小的生产设定时间生产与作业管理课程报告14专业工厂的网络建立小型的专业工厂不是大型的垂直整合生产设施生产与作业管理课程报告15群组技术将机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程生产与作业管理课程报告16生产与作业管理课程报告17群组技术生产单元依功能部门别锯床车床锯床车床磨床磨床车床压床车床压床热处理锯床锯床锯床车床车床车床磨床磨床压床压床2B1A热处理245361压床源头的品质第一次就做对发生错误时立即停止制程或装配线员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决生产与作业管理课程报告18JUST-IN-TIME(JIT)及时管理

JIT及时管理手法可运用在货品买卖及生产制造型之公司生产制造型公司可运用JIT及时管理手法降低原料(RAWMATERIAL)、在制品(WORKINPROCESS)及成品(FINISHEDGOODS)之库存量。传统观念上

原料(RAWMATERIAL)之库存：为降低供货商偶发供料不及风险。在制品(WORKINPROCESS)之库存：为防生产线故障时还赶得及出货。成品(FINISHEDGOODS)之库存量：为确保满足突增之定单需求。为了应付不可预期的状况而预留库存量，不但造成成本增加，反向鼓舞低生产效率、造成不良品率升高、作业完成时间延长等缺失。丰田汽车成为开创及时管理之先锋。生产与作业管理课程报告19及时生产生产与作业管理课程报告20*管理哲学*整厂的拉曳系统JIT是什么*打击浪费(时间,存货,废料)*曝露问题及瓶颈*达到流线生产JIT做什么*员工参与*工业工程/基本*持续改善*全面质量控制*小批量JIT需要什么*稳定的环境JIT基本条件及时生产的理念下，理论上批量大小是一。尽量最小化运送时间及运送批量：一天生产量的十分之一为典型批量。供货商一天送货数次效益存货投资缩小前置时间缩短、公司对需求变动可以更快反应品质问题亦可浮现生产与作业管理课程报告21生产与作业管理课程报告22书面作业大排长龙待决策事项大排长龙厂商散漫待检验品大排长龙过度的工程设计（非必要的）工单变动工单大排长龙在制品过多机器当机废料生产力问题库存均衡生产负荷平准化生产量减缓排程变动所产生的正常反应波动生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定藉由每日生产少量相同的产品组合来达成生产与作业管理课程报告23车型月产量日产量周转时间(分钟)Sedan5,0002502Hardtop2,5001254Wagon2,5001254存货周转率丰田公司于1980年(民国69年)之汽车存货周转率(=年销货成本/平均存货)为87﹝次﹞

其在库期间为365天÷87=4.1天当时日本企业存货周转率平均20~30﹝次﹞生产与作业管理课程报告241978年1979年1980年津津2.371.901.84味全4.963.754.62广告牌系统使用讯号装置来控制及时生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用来代替卡片员工依排程生产但执行时根据广告牌生产与作业管理课程报告25机器中心装配线储存区原料A&B储存区原料A&B取料广告牌生产广告牌物料流程广告牌流程领料广告牌：生产与作业管理课程报告26

生产图广告牌：生产与作业管理课程报告27

其他形式的广告牌物料箱系统-空箱表示需生产方格广告牌-地上或桌上划上置物方块彩色的高尔夫球置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件生产与作业管理课程报告28尊重人性人事政策重点：1.建立强大群体观念2.强化员工忠诚度3.注重长期目标的管理4.做法：(1)严格的新人遴选制度

(2)根据公司业绩发奖金

(3)让员工参与管理作业

(4)终身雇用与完整的轮调

(5)依年资决定薪资，减少私人竞争

(6)品管圈：丰田自主研究会工会配合公司需求，使员工目标与公司更为一致与供货商网络※帮助产品改善※交叉持股生产与作业管理课程报告29实行JIT的必备条件

JIT与生产线流程厂房布置及工作流程设计预防与保养缩短整备时间稳定的排程与供货商建立良好关系全面质量管理信息科技的应用生产与作业管理课程报告30JIT与生产线流程在一个纯粹的JIT环境下，只有产品被生产线末端的市场(F)拉曳，员工才开始作业。产品可以是一个最终产品或零组件。当产品被拉曳时，其上游作业被需补充一个单位所拉曳。流程布置的原则让员工必须保有完成品在手边，当有人将完成品取走时，员工必须去上游取得另一件产品并完成它。

生产与作业管理课程报告31FEDCBA

市场原物料

工作站

工作站

工作站

工作站厂房布置及工作流程设计

厂房布置：适合JIT精神的机械排列方式，应舍弃功能别的设备摆置，而改以工作流程顺序来排列机械。(例如：U型机器摆置、直线型机器摆置)工作流程设计：各制程上的半成品，必须在作业员于周期时间的限度内，把所分配的各作业全部完成后，才能进行下一个制程。其结果是一单位半成品的投入此生产线，由另一单位制成品的加工完了而达到平衡，而此平衡是由周期时间的运作而维持。生产与作业管理课程报告32厂房布置~U型机器摆置使各制程间彻底做到「及时化」，确保制程内的现场存量一定。可以稳定人员的作业场所范围。消除无意义的走动。能做到因应工作量的少人化(一人多工程)。从上一个过程取用必要的量。减少搬运及过多存货的浪费。生产与作业管理课程报告33出口

入口厂房布置~直线型摆置指产品一个一个逐项制造，可使生产过程流畅，每样在制品没有等待加工的时间，同时也可确保不会一次生产大量需要的产品。从上一个过程取用必要的量。减少搬运及过多存货的浪费。每人有专用工作台。生产与作业管理课程报告34START工作流程设计混线生产：把单功能作业员变成多功能作业员，一位作业员一个接一个地在周期循环时间内，依产品工作流程顺序，有规则的操作几种不同的机器，以完成多种不同的制程。生产与作业管理课程报告35改善前改善后机器自动操作时间人工操作机械作业员作业员机械步行ABCA预防与保养观念：第一次就做对。目的：确保流程不被当机或设备故障所中断，减少不良品产生与意外发生的损失。方法：定期检查与修护设计，以达到机器的稳定。

JIT作业偏好使用许多简单的机器，而不是大型复杂的机器。在生产联机操作员最熟悉机器，一些简单的维修作业如果由作业员来处理，可实时解决，提高效率及效果（维修同期化）。生产与作业管理课程报告36缩短整备时间

整备时间：机械要调换机具并完成校正所耗费的时间。外部整备时间：不需要停止生产线的换模作业。为了要缩短外部整备时间，事先要将必要的一整套模具清楚地整理在一起，不要用时再一件一件找；把模具放在离生产线不远的地方，以免花时间在搬运模具。内部整备时间：需要停止生产线的换模作业。可以利用颜色的分别，让模具各部份易于安插到各自应属的部份；训练员工熟练安装步骤，力求安装步骤确实地执行以减少试车及再调整时间。

生产与作业管理课程报告37稳定的排程

平准化排程：在许多制程相互衔接的情况下，各后制程所领取数量的变动程度，随着向前制程推进的程度而相应地扩大。为了要避免这样的变动发生，在包含第三方的整体生产制程上，必须努力使最终装配在线的生产变动达到最小(所以各制程所领取的数量最好要定量)。

冻结窗口：固定企业的月生产计划，使产出率冻结。低产能利用率与超产能利用率：传统制造是以缓冲库存、安全存量及提前交货用来做为因质量不良、机器故障等生产问题产生时的避险作法。在JIT之下，以额外的劳工及机器提供避险。额外的产能所需的劳工及设备较保有额外的库存便宜。当怠工时期，人力可以放到如特殊项目、工作群体活动及工作站清扫等其他活动。

生产与作业管理课程报告38与供货商建立良好关系

诉求项目

供货商

互助

1.配合生产需求做少量多次的送货。2.提供高质量的原物料。协助并督促供货商实施TQM，以消除未来进料检验及不良品之成本。3.帮助供货商降低生产成本。使其主动反应成本降低售价。

互信

1.准时送货。2.货物零缺点。3.减少供货商数目。4.信息透明化。5.零件共享性极大化。互惠

1.长期合约。2.需求订单稳定。3.减少物料存货。4.降低品管成本，确保质量。生产与作业管理课程报告39全面质量管理

实施自働化：将质量建立在制程，而不是由检验来定义质量；也就是员工应对他们做的工作负责的观念。用人为的方法，让机械加入人的智慧，亦即主管人员应授权给员工，使其凡是在自己所做的作业中，发生不对劲情况，或不良现象，有权力停止输送带。可达到降低成本、确保质量、及时化生产的目的。由改善产品设计来强化质量◎标准产品结构◎减少零件的数目◎标准零件生产与作业管理课程报告40信息科技的应用信息流通及时化因特网信息系统(InformationSystem)事务处理系统(Transactionprocessingsystems)管理系统(Managementsystems)策略系统(Strategicsystems)生产与作业管理课程报告41生产与作业管理课程报告42服务业的JIT组成问题解决小组更整洁的工作环境质量升级彻底了解制程修订设备与制程技术设施负载的平准化消除不必要的活动重组实体结构导入需求拉曳排程发展供货商网络组成问题解决小组Honeywell,BritishAirways服务作业品管圈客服部生产与作业管理课程报告43更整洁的工作环境客户体认到更好的服务。(汽车保养厂、消防车、麦当劳、迪斯尼乐园、Speedi-Lube)分类(Sort)：分别需用的和不需用的；可用和不可用的，必须的物品才能留在工作场所。简化(Simplify)：使存取需用物品的方式简单化。清扫(Sweep)：保持工作环境清洁无污，对象定位待用。红牌子作战，影子板。生产与作业管理课程报告44生产与作业管理课程报告45可靠的制程能力，一致性的服务。标准化(Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作环境。防呆计划麦当劳质量升级彻底了解制程了解制程，改善制程绩效。如果总是用你经常做事的方法在做，你将总是会得到你经常得到的结果。意识改革Supermaids：一组人以并行操作的方式，可更快速的清扫房子。FedEx：从点对点变为点到中心。(Hub)生产与作业管理课程报告46修订设备与制程技术修订技术设备与制程能力Speedi-Lub公司由开进(drive-in)改为开过(drive-hrough)消除升降机改为挖坑减少开刀房准备时间生产与作业管理课程报告47生产与作业管理课程报告48由于服务业生产与需求同时产生。EX:电话在夜间的通话时间较使宜邮局对隔日送达的邮件加费台电夏季收费零售店、银行采用领号码牌。设施负载的平准化生产与作业管理课程报告49消除任何没有增加附加价值的步骤简化活动动线政府机关消除不必要的活动生产与作业管理课程报告50医院依疾病的种类重组工作群体检验,看诊,Ｘ光单一窗口重组实体结构生产与作业管理课程报告51由于服务业生产与消费的本质，对服务业而言，需求拉曳(顾客导向)排程是必要的。温迪（Wendy‘s）餐厅原始的设计厨师可以看到顾客的车子进入停车场导入需求拉曳排程发展供货商网络与供货商及客户建立长期的合作联盟服务业不强调物料的供货商网络，因为服务成本最大的部份是人工成本。EX:信用卡大哥大通讯生产与作业管理课程报告52生产与作业管理课程报告53JIT是一种降低存货及改善生产与服务作业的有用工具。JIT的运用并非万能，例如：会因员工的抗拒改变而产生许多问题。零前置时间及零怠机时间是很难达到。导入JIT高阶管理的训练是必要的。一些贸然实施的JIT项目，必然随之被遗忘。管理者的支持、承诺及训练，以持续JIT进展是必须的。JIT以挑选一个有成效的导入项目（而非一次整厂全面实施JIT）将是一个好的开始。第一部分部分结论TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM

TPS─丰田式的生产管理为什么别人模仿JIT或是丰田式管理无法竟全功，甚至画虎不成反类犬，到底关键在哪里呢？生产与作业管理课程报告54许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，但不是系统的关键核心；大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的学习型组织、文化与核心价值；精实系统要求尽力满足顾客，持续改善，以提升质量、增加作业效率及减少资源浪费，授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法，教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。生产与作业管理课程报告55彼得杜拉克─在经理人的专业与挑战一书里曾提到：

组织要永续经营唯一不变的真理，就是─『变』「经营是一直在变化变动的，而对其变化之因应，正是经营、正是管理」！「为了达到目的，必须在实践当中培养其体质与体力，在变动当中掌握住异常是什么？重点是什么？使这些在现场之中都成为眼睛所能看见的管理体制，尤其要彻底认清，制造过多乃是隐瞒其他的浪费，同时浪费更是致使企业生命夭折的经营之罪恶。生产与作业管理课程报告56利益的泉源尽在制造方法之中

千万不能采取成本主义利益=售价－成本市场上的售价好比是客户愿意给的一颗酸梅真正的成本就好比是酸梅的核酸梅肉﹝利润﹞=酸梅﹝客户愿付之市场价﹞－酸梅核﹝成本﹞请问：我们该怎么办？生产与作业管理课程报告57生产与作业管理课程报告58公司为生产与营运所必要的成本利益=售价－成本激烈竞争环境下的市场售价丰田采取利润导向的经营，在市场售价越来越艰苛的状况下，努力『改善』制造技术，以降低成本扩大利润同样装配Corola或Corona的车厂

国外厂与日本本土厂的工数差异达五至十倍之多大部分的差异还是由于『管理技术的差异』；对制造来说，有两项技术：一是生产技术，另一项则是制造技术！生产技术：是制造生产某种产品的制程技术；制造技术：指妥善运用现有的设备、人员、材料、零件的技术！这个制造技术就可说是『管理技术』，丰田方式指的就是这种技术啦！生产与作业管理课程报告59丰田式的生产管理

TPS的四个重要原理﹝一﹞所有工作都要完整地阐述内容、顺序、时机及结果。详细是重要的，否则没有改善的基础；组织内部与外部行程许许多多的顾客与供货商网络。每一顾客与供货商联系必须是直接的、明确的说明所涉及的人、所要提供的产品或服务的型式与数量、每一个顾客所要求的方式及预期要满足顾客要求的时间；生产与作业管理课程报告60丰田式的生产管理

TPS的四个重要原理﹝二﹞每一个产品与服务的通路必须是简单而直接的。换句话说，每个产品与服务要流到特定的人或机器，不可以流到下一个可用的人或机器，这迫使员工能及早确认某一工作站是否有产能问题而寻求解决之道，其实这三个原理已定义了员工如何工作、彼此互动及工作流程的设计；任何对系统的改善都必须依据它的直接主管(即老师)的指导，采用科学方法而行之。有朝一日这位员工也会变成别人的老师。与老师一起工作是形成学习型组织的关键。生产与作业管理课程报告61流程附加价值分析生产与作业管理课程报告62Activity（行动）ContributetoCustomerRequirements？（对客户需求是否有贡献）NecessarytoProduceOutput（产出上是否必须）ContributetoBusinessFunction？（对业务功能是否有贡献）RealValueAdded（真正实在的附加价值）BusinessValueAdded（管理业务上的附加价值）NoValueAdded（毫无附加价值）Activitiesthatmustbeperformedtomeetcustomerrequirements（为了满足顾客需求而必须要履行的行动）Activitiesthatdonotcontributestomeetcustomerrequirements.Theseactivitiescouldbeeliminatedwithoutdeteriorationin