第三章组织结构的演变课件

第三章组织1谢谢你的阅读2019年10月14第三章组织1谢谢你的阅读2019年10月14【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变Gerry,LiloLeeds夫妇，1971年建立CMP出版公司时，该公司所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。2谢谢你的阅读2019年10月14【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变Ger1987年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难，如：想约见戈里（Gerry）的人早上8:00就要在办公室外等候；员工越来越难以得到对日常问题的答复；要求快速反应的决策常常被耽误…

为什么呢？当初设计的组织结构对这个成长中的公司已经不适应了。3谢谢你的阅读2019年10月141987年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难，由此，他们对公司组织进行了重组：将公司分解为可管理的单位--分部。对各分部分别配备一名经理，这些经理被授予足够权力去经营和扩张他们各自的分部；设立出版委员会负责监管这些分部;他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员，分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略工作。

4谢谢你的阅读2019年10月14由此，他们对公司组织进行了重组：4谢谢你的阅读2019年10组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么？

在组织演进过程中选择合适的结构至关重要。5谢谢你的阅读2019年10月14组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美【讨论】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构设计？6谢谢你的阅读2019年10月14【讨论】6谢谢你的阅读2019年10月14本章内容第一节组织的工作过程第二节组织设计与常见组织结构第三节人员配备第四节组织力量的整合第五节组织变革第六节虚拟组织第七节组织文化的管理第八节组织发展的新趋势――学习型组织7谢谢你的阅读2019年10月14本章内容第一节组织的工作过程7谢谢你的阅读2019年1第一节

组织的工作过程8谢谢你的阅读2019年10月14第一节

组织的工作过程8谢谢你的阅读2019年10月1正式组织

人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。9谢谢你的阅读2019年10月14正式组织人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调10谢谢你的阅读2019年10月14组织系统四要素目标和宗旨人员与职务职责与职权协调1组织工作是一个过程

组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程职位或岗位设计

形成组织结构

职权配置

人员配备(人力资源管理)协调和整合11谢谢你的阅读2019年10月14组织工作是一个过程组织工作是维持与变革组织结构、并第二节

组织设计与常见组织结构12谢谢你的阅读2019年10月14第二节

组织设计与常见组织结构12谢谢你的阅读2019组织设计的任务

建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

13谢谢你的阅读2019年10月14组织设计的任务建立组织结构明确组织内部的相互关系提供组组织设计的依据战略环境技术规模与阶段14谢谢你的阅读2019年10月14组织设计的依据战略环境技术规模与阶段14谢谢你的阅组织设计的基本原则

因事设职与因人设职权责对等分工协调层幅适当稳定性与适应性均衡性……

目标统一15谢谢你的阅读2019年10月14组织设计因事设职与因人设职权责对等分工协调目标统一15谢职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

16谢谢你的阅读2019年10月14职务设计在目标活动逐步分解的基础上，设16谢谢职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务明确的职责、职权17谢谢你的阅读2019年10月14职务设计的要求目标有可能实现工作效率体验到内在工作满足人职务设计的

四个发展阶段

按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化职务丰富化团队18谢谢你的阅读2019年10月14职务设计的

四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务职务扩管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”19谢谢你的阅读2019年10月14管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。20谢谢你的阅读2019年10月14管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。2管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比21谢谢你的阅读2019年10月14管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和影响管理幅度的因素

主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质工作条件工作环境22谢谢你的阅读2019年10月14影响管理幅度的因素主管人员与其下属双方的素质与能力工作内部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域23谢谢你的阅读2019年10月14部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分24谢谢你的阅读2019年10月14部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构多维立体型组织结构25谢谢你的阅读2019年10月14组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组26谢谢你的阅读2019年10月14直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室27谢谢你的阅读2019年10月14直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部事业部事业部销售部工厂B技术部采购部

工厂A

28谢谢你的阅读2019年10月14事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人29谢谢你的阅读2019年10月14矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动30谢谢你的阅读2019年10月14多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）网络组织

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

31谢谢你的阅读2019年10月14网络组织虚拟组织的一种只有很精干的中心机构，通过簇群组织

将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品32谢谢你的阅读2019年10月14簇群组织将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织33谢谢你的阅读2019年10月14机械式组织与有机式组织有严格的层级关系、高度复杂化、高第三节

人员配备34谢谢你的阅读2019年10月14第三节

人员配备34谢谢你的阅读2019年10月14人员配备

人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程备的任务35谢谢你的阅读2019年10月14人员配备人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进人员配备的任务

为组织结构中的各个职位配备合适的人员满足组织需要关注组织成员个人的特点、爱好和需要为每个人员安排适当的工作36谢谢你的阅读2019年10月14人员配备的任务为组织结构中的各个职位配备合适的人员人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评价制定和实施人员培养计划37谢谢你的阅读2019年10月14人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评因事择人人员配备的原则

因材施用

动态平衡38谢谢你的阅读2019年10月14因事择人人员配备的原则因材施用动态平衡38谢谢你的阅来源确定需要量管理人员的选聘选聘标准程序和方法39谢谢你的阅读2019年10月14来源确定需要量管理人员的选聘选聘标准程序和方法39谢确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发展计划主管人员的流动率40谢谢你的阅读2019年10月14确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发管理人员的来源

组织内部提升组织外部选聘41谢谢你的阅读2019年10月14管理人员的来源组织内部提升组织外部选聘41谢谢你的阅读缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的培训投资获得回报失去得到一流人才的机会容易造成“近亲繁殖”积极性将会受到一定程度的挫伤42谢谢你的阅读2019年10月14缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖避免组织成员之间的不团结节省在培训方面的时间和费用员工的士气或积极性将会受到影响不能迅速开展工作过多地注重其学历、文凭、资历43谢谢你的阅读2019年10月14缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技能个人素质概念技能技术技能人际技能44谢谢你的阅读2019年10月14管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核民意测验选定管理人员45谢谢你的阅读2019年10月14管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知管理人员考评的目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据激励和改进人员配备的手段46谢谢你的阅读2019年10月14管理人员考评的目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据管理人员考评的内容贡献考评

能力考评47谢谢你的阅读2019年10月14管理人员考评的内容贡献考评能力考评47谢谢你的阅读20管理人员

考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达考评结果确定考评内容建立个人档案48谢谢你的阅读2019年10月14管理人员

考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达主管人员的培训

目标方法49谢谢你的阅读2019年10月14主管人员的培训目标方法49谢谢你的阅读2019年10主管人员

培训的目标改变态度更新知识发展能力50谢谢你的阅读2019年10月14主管人员

培训的目标改变态度更新知识发展能力50谢谢主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职和助理职务临时职务代理研讨会51谢谢你的阅读2019年10月14主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职临时职务研讨第四节

组织力量的整合

52谢谢你的阅读2019年10月14第四节

组织力量的整合52谢谢你的阅读2019年10月1直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员53谢谢你的阅读2019年10月14直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具直线与参谋的矛盾

直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋人员过高估计了自己的作用54谢谢你的阅读2019年10月14直线与参谋的矛盾直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件55谢谢你的阅读2019年10月14正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并提出建议授予参谋某些决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做56谢谢你的阅读2019年10月14参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并授予参谋集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上57谢谢你的阅读2019年10月14集权与分权不存在绝对的集权和分权集权分权组织中的集权倾向组织的历史领导的个性58谢谢你的阅读2019年10月14组织中的集权倾向组织的历史领导的个性58谢谢你的阅读2过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中59谢谢你的阅读2019年10月14过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度60谢谢你的阅读2019年10月14判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

61谢谢你的阅读2019年10月14分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织授权的作用

使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高下属才干，有利于管理人员的培养充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足62谢谢你的阅读2019年10月14授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理授权的过程

授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立63谢谢你的阅读2019年10月14授权的过程授权的过程任务权力责任监控权63谢谢你的阅读2正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织64谢谢你的阅读2019年10月14正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、非正式组织的影响满足员工需要产生和加强合作精神规范成员的行为起到培训作用正式信息通道的补充65谢谢你的阅读2019年10月14非正式组织的影响满足员工需要产生和加强规范成员的行为起非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发展组织的惰性66谢谢你的阅读2019年10月14非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作67谢谢你的阅读2019年10月14发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中激发管理者积极性加强沟通联络局限时效较差决策妥协权责分离68谢谢你的阅读2019年10月14委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择职权和范围要科学69谢谢你的阅读2019年10月14科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择第五节

组织变革

70谢谢你的阅读2019年10月14第五节

组织变革70谢谢你的阅读2019年10月14组织与外部环境的关系

环境作用于组织组织作用于环境对其管理活动及生产经营活动产生影响改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与它的环境相适应71谢谢你的阅读2019年10月14组织与外部环境的关系环境作用组织作用对其管理活动及生产组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势新来源72谢谢你的阅读2019年10月14组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应的战略传播改革设想授权各级员工采取行动创造短期收益注入活力制度化73谢谢你的阅读2019年10月14分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员组织变革系统模型组织安排方法输出社会因素人员目标输入战略改革的目标因素74谢谢你的阅读2019年10月14组织变革系统模型组织安排方法输出社会因素人员目标输入战略改组织变革三步骤模型解冻现状移动到新状态重新冻结新变革75谢谢你的阅读2019年10月14组织变革三步骤模型解冻现状移动到重新冻结75谢谢你的阅读组织变革活动研究诊断诊断诊断诊断诊断76谢谢你的阅读2019年10月14组织变革诊断诊断诊断诊断诊断76谢谢你的阅读201组织变革的关键因素变革中个体的阻力变革中组织的阻力77谢谢你的阅读2019年10月14组织变革的关键因素变革中个体的阻力变革中组织的阻力77第六节

虚拟组织

78谢谢你的阅读2019年10月14第六节

虚拟组织78谢谢你的阅读2019年10月14虚拟组织

当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态79谢谢你的阅读2019年10月14虚拟组织当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企虚拟组织特点企业/组织界限模糊化具有流动性、灵活性的特点建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作用并行工程分解和安排各参与企业/组织做的工作一般在技术上占有优势企业/组织网络80谢谢你的阅读2019年10月14虚拟组织特点企业/组织界限模糊化具有流动性、灵活性的特点虚拟组织的优越性跨越空间限制超脱工作时间限制速度优势成本优势81谢谢你的阅读2019年10月14虚拟组织的优越性跨越空间限制超脱工作时间限制速度优势“虚拟”策略市场资源配置组织知识82谢谢你的阅读2019年10月14“虚拟”策略市场资源配置组织知识82谢谢你的阅读20第七节

组织文化的管理

83谢谢你的阅读2019年10月14第七节

组织文化的管理83谢谢你的阅读2019年10月1组织文化

从实际从事经济活动的组织之中形成的文化它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可84谢谢你的阅读2019年10月14组织文化从实际从事经济活动的组织之中形成的文化组织文化的内容

本企业特色的精神财富和物质形态