知名咨询公司-企业发展战略规划方案

北京**管理顾问企业培训专用关于企业发展战略思索知名咨询公司—企业发展战略规划方案第1页关于战略普遍认识与迷惑关于企业战略几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系必要性当前国内企业战略规划与管理存在主要问题怎样构建有竞争力战略管理体系战略分析与规划普通性工具与方法及模型XX企业2001-年战略规划工作会议主题汇报（案例）知名咨询公司—企业发展战略规划方案第2页关于战略普遍认识与迷惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去计划管理差不多！？我们企业没有战略依然发展很好，企业战略其实是教授噱头？！企业以前没有战略管剪发展很好，现在有战略管理了反而问题百出，为何？！到底什么是企业战略，九本书竟然九个定义？！----------------？！知名咨询公司—企业发展战略规划方案第3页关于企业战略几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成，自上而下，认识、决议、管理、执行企业循环系统；我们要（/应该/能）成为何样？为何我们要（/应该/能）成为这么？怎么做才能成为这么？认识有根决议有据管理有序执行有力自上而下战略分析工具系统自下而上信息数据支持系统自上而下目标规划分解系统自下而上任务协调平衡系统自上而下监控系统自下而上反馈系统指向目标知名咨询公司—企业发展战略规划方案第4页1、战略目标愿景：企业一直不渝追求理想，久远坚持目标。定位：未来3-5年要成为何样企业规划：企业年度目标关于企业战略几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链内部截取？Q3：需具备“什么”能力关键竞争能力？知名咨询公司—企业发展战略规划方案第5页人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略几点认识知名咨询公司—企业发展战略规划方案第6页5、战略实施与管理企业战略思索是动态永恒；企业不能为了发展战略而战略；只有经过实施并进行有效管理，才能将动态战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

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学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略几点认识知名咨询公司—企业发展战略规划方案第7页关于企业战略几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思索显性化战略制订组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题回答企业战略是企业依据设定发展目标而对未来组织化有意操纵。知名咨询公司—企业发展战略规划方案第8页关于企业战略几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思索性工程，关键处理方向性问题；企业战略是一项组织性工程，关键处理系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，关键处理系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，关键考验团体规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样基本企业管理概念；不但存在于企业层面，同时贯通于企业运行各个方面。所以在理论研究上衍生出不一样战略层次：知名咨询公司—企业发展战略规划方案第9页企业战略业务战略职能战略运作战略企业整体战略规划，覆盖企业全部业务群。各业务领域竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动行动方案和策略关于企业战略几点认识知名咨询公司—企业发展战略规划方案第10页企业建立战略概念及构建战略管理体系必要性是应对外部经营环境及市场环境快速改变有效系统工具；市场经济对外开放全球经济一体化知识经济IT技术革命区域经济共同体WTO反倾销政府职能转型中国企业面临尴尬---是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体有效管理工具；资产规模人员规模区域跨度低利益主体多元化利益诉求多角化管理要求复杂化目标一致困难化是实现对企业主动驾驭有效方法；大象躯体松鼠反应知名咨询公司—企业发展战略规划方案第11页当前国内企业战略规划与管理存在主要问题战略认识上教条主义------主要表现为：重结构，轻系统；战略管理上本本主义------主要表现为：重形式，轻内容；战略决议上经验主义------主要表现为：重直觉，轻分析；战略执行上官僚主义------主要表现为：重命令，轻沟通；战略投资上机会主义------主要表现为：重成本，轻能力；知名咨询公司—企业发展战略规划方案第12页怎样构建有竞争力战略管理体系认识上到位------战略管理体系是各级经营管理团体一个有效工具；投入上稳定------稳定资金、设备、人才投入；建设上耐心------战略管理体系构建与其它系统比较，其效应含有滞后性；设计上认真------战略管理体系是表达企业间差异关键系统，包括未来竞争力；知名咨询公司—企业发展战略规划方案第13页战略分析与规划普通性工具与方法时间上既长久又展现远虚近实梯次分布。内容上丰富而宽敞，遵照着市场发展与经济活动规律曲线设置。态度上审慎而不失胆略。结构上战略思想为灵魂基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上展现阶段特征与系统演进性。行为上在富于冒险精神创新前提下稳扎稳打。运作上遵照战略思想指导，面对改变十分灵活、富于弹性。追求上以企业生存为基础，寻求合理速度、规模、利润、结构。逻辑上强调内在严谨性和合理性。取向上以市场价值为主导，兼顾对应政治价值、社会价值。思想上强调系统性、深刻性、连续性以及对现实实际指导性。国外优异企业战略管理特征：知名咨询公司—企业发展战略规划方案第14页因为产业环境(供求、技术、政策等)改变造成机会因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会机会是客观存在，对于全部业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备竞争优势和主要竞争对手相比存在竞争劣势因为产业环境(供求、技术、政策等)改变造成威胁因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会威胁一样是客观，对于全部业者都存在战略分析与规划普通性工具与方法SWOT分析法：知名咨询公司—企业发展战略规划方案第15页战略分析与规划普通性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆大小表示业务规模（比如占总销售或利润百分比）九方格业务战略选择法：知名咨询公司—企业发展战略规划方案第16页销量阶段开发成长成熟衰退市场发展迟缓快速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类降低，标准化程度增加产品种类大幅度降低产品差异度小财务含义开启成本高，回本无保障增加带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资降低采取适当战略，保持现金起源现金使用或起源大量使用现金趋于保本主要现金起源现金起源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量用于产品和生产过程对产品研究降低，继续生产过程研究极少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，不然无支出行业生命周期分析战略分析与规划普通性工具与方法知名咨询公司—企业发展战略规划方案第17页销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透用户忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收最大化行业不一样发展阶段上关键职能领域和战略重点行业生命周期分析战略分析与规划普通性工具与方法知名咨询公司—企业发展战略规划方案第18页PEST宏观环境分析政府财政与货币政策改变政府管制与解除税法改变政府预算规模反垄断法本行业基础技术和关键技术社会对各企业技术水平主观排序关键技术变革及变革者关键技术未来可能发生改变本行业专利情况利率经济增加率通货膨胀率可支配收入水平国际经济情况生活方式环境保护控制地域性趣味和偏好改变对政府态度社会责任过去未来现在PEST分析模型战略分析与规划普通性工具与方法知名咨询公司—企业发展战略规划方案第19页简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度不确定性：1、外部原因少，且性质比较靠近；2、原因趋于稳定，如有改变也比较迟缓。3、历史性分析：依据对历史数据分析对未来进行预测。低至中等程度不确定性：1、外部原因较多，且性质差异大；2、原因趋于稳定，如有改变也比较迟缓。3、环境分析：企业为不一样部门配以对应资源和权利，将复杂环境问题进行分解。中至高程度不确定性：1、外部原因少，且性质比较靠近；2、原因改变频繁且无预见性。3、组合分析：对未来几个不一样情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对未来进行预测。高程度不确定性：1、外部原因多，且性质差异大；2、原因改变频繁且无预见性。3、经验分析：假如企业所处环境既复杂又动荡，只有依据自己多年建立经验来对未来进行大胆预测。PEST分析模型战略分析与规划普通性工具与方法知名咨询公司—企业发展战略规划方案第20页罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种普通性战略来降低环境不确定性程度：1、范围选择：如开拓新市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中不确定性。如采购部确保所需物资供给，人事部门招聘和培训技术工人使生产部压力得以缓解。3、环境审阅：配置专门人员预测环境改变，对相关环境信息进行交流、筛选，企业企业一直能站在环境改变前沿。另外，还能够采取选择性招聘方法降低环境不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系亲密人物，以了解政府政策法规可能改变方向。内部战略1、广告宣传：为自己产品创造拥护者，降低竞争压力和需求不确定性；2、协议方法：采取协议方法降低原材料或产品价格等波动而带来影响；3、招纳方法：经过吸纳威胁自己环境稳定个人或企业进入企业；4、联合方法：经过联合降低企业竞争、增加相互间依赖而降低环境不确定性；5、外部公关：经过行业协会等进行公关，制订有利于企业法律法规。外部战略PEST分析模型战略分析与规划普通性工具与方法知名咨询公司—企业发展战略规划方案第21页外部环境分析中观环境分析微观环境分析宏观环境分析行业环境分析界定环境性质五力分析判断行业竞争激烈程度、行业最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层市场需求与内在营销环境联络，进行整体性战略性思索，提升对市场选择准确性和深刻性行业生命周期分析发展原因分析行业结构改变预测市场结构与竞争分析战略群体分析……PEST分析环境不确定性分析对行业和市场深刻把握和理解，是企业家灵感所在，一方面需要丰富经验，其次需要掌握有效分析方法。寻找商机识别威胁一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第22页中观环境分析一、企业所属行业确定企业所处行业是什么？企业所处行业主要产品和主要生产工艺是什么？企业所处行业历史，当前主要倾向，影响其发展主要障碍和限制是什么？企业所处行业主要经济技术指示性数据是什么？表示方法是什么？企业所处行业主要角色是谁？主要角色经营战略是什么？普通情况下，企业所处行业结构怎样，其特有发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键原因是什么？必须回答二、产品及工艺调查与研究对企业所处行业产品详细了解：必须首先了解相关行业产品组成、拥有企业，尤其是竞争对手生产产品类型应给予尤其注意。对企业所处行业生产工艺了解。行业使用特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定方法；本行业专利权购置、高技术发展组织、技术转让、测试机构与高校技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第23页中观环境分析三、行业发展史调查与研究行业发展普通都经过复杂演变过程。行业危机、行业结构改变都与行业发展和当前情况关联。经过历史研究能够发觉一些令人惊异或不可了解现象。比如，法国摩托车行业和机床行业全部企业屡遭失败。应尤其注意结合一个国家政治、经济、法律以及社会文化环境总体演变，研究那些能够解释材料供给、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象结构改变和造成危机原因。四、行业中主要角色研究同行业竞争对手名单：将同行业全部竞争对手按其各自规模和影响大小列知名单。同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：①企业名称；②企业下属工厂及相关机构地理位置和地址；③企业年营业额以及大致市场拥有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业职员人数；⑥企业利润。3.企业分类，按以下标准将为数众多同行业企业分类：①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位置；④增加速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度4.各类企业中主要企业情况和战略：寻找本行业成功一些关键原因。基本步骤一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第24页中观环境分析五、行业关键数据及表示方法相关消费情况主要数据①国际、国内、地域、地方市场消费情况；②上述市场10—消费改变，找出各阶段周期运动；③本行业产品生命曲线：处于产品生命周期阶段。相关产量数据①全国、地域、地方生产产量；②生产产量以及地域间流通改变情况；③生产能力改变。相关进出口产品主要数据六、行业结构及逻辑研究行业逻辑指本行业中全部企业经营活动发生作用共同规律。这些规律反应了该行业活动特点，以及怎样生存和发展，怎样才能有效地取得更多利润。一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第25页中观环境分析七、行业成功关键原因行业发展前景研究①行业结构将发生哪些改变？②供求关系改变对企业所处行业产生机会还是威胁？③行业中主要角色是否将改变战略？市场规律与企业优势研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律能力，其次才是企业内部管理效率以及企业运气。一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第26页内部环境分析资源分析能力分析价值链分析效率与有效性分析比较分析资源使用与控制分析资源均衡情况评定对起源于独立产品、服务或业务单元战略能力进行考查。组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性均衡柔性分析分析企业各种不一样活动和资源相互补充程度；企业内部个人技能和个性方面均衡程度；企业资源柔性是否适应环境不确定性和组织准备负担风险水平。权力与利益相关者分析1、利益相关者矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡结果。认识自我一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第27页1、企业当前战略及运行效果？2、企业面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3、企业价格和成本是否含有竞争力？4、相对于竞争对手来说，企业竞争地位怎样？5、企业面临哪些战略问题？一个战略分析与规划指导模型进行内部环境分析必须回答5个问题知名咨询公司—企业发展战略规划方案第28页一、当前企业战略运行效果怎样？1、企业市场份额在行业中地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、企业利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率差距有多大？3、企业净利润率、投资回报率、经济附加值改变趋势，以及这些赢利能力方面改变趋势在行业内企业间比较。4、企业整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、企业股票价格改变趋势怎样？企业战略是否使股东价值上升令人满意（与行业中其它企业MVA相比较）？6、企业销售额增加率比整个市场增加率要快还是要慢？7、企业在用户中形象和声誉。8、对于决定用户选择品牌一些主要原因，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，企业是否被看作是领先者？

考查1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（企业战略所发生战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、企业当前总体业绩越强，进行大幅度战略变动必要性就越小。企业业绩越弱或外部环境中改变越快（这一点能够从行业及竞争分析中取得信息），当前战略就越应该受到质疑。结论一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第29页二、企业资源强势和弱势？1、确定企业强势和资源能力：一项技能和主要专门技术宝贵有形资产宝贵人力资源宝贵组织资产竞争能力某种能够使企业在市场上取得某种竞争优势成就或属性联盟和合作企业…………2、确定企业弱势和资源缺点：3、确定企业关键能力：考查经过SWOT分析，其目标是确认企业当前战略于特定强势与弱势之间关系程度，从而处理和组织好应付环境改变能力，帮助企业找出制订战略新发觉。结论一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第30页三、企业价格和成本是否含有竞争性？评价企业成本相对其最直接竞争对手成本所含有竞争力是企业形势分析中一个必要和有着至着主要意义部分。成本差异可能起源1、从供给商那里购置原材料、零配件、能源及其它产品时所支付价格不一样。2、所应用基本技术以及工厂和设备寿命不一样。3、因为生产工厂效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商生产成本也会不一样。4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。6、前向渠道分销成本不一样。7、通货膨胀、外汇汇率和税率变动。考查1、用来将企业价格和成本与竞争对手价格和成本进行标杆学习；2、用来确定企业一些活动和功效展开是否在成本上含有有效性；3、用来揭示企业成本是否同竞争对手成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改进。价值链分析告诉我们，有力地管理企业价值链对建立企业有价值胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成企业持久竞争优势起着至关主要作用。结论一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第31页四、企业竞争地位怎样？1、假如现行战略继续执行下去话（允许作一些细微调整），那么，企业市场位置将会改进还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键原因以及竞争强势和资源能力每一个测度指标上，企业相对其关键竞争对手排名怎样？3、企业当前是拥有相对竞争对手竞争优势还是处于劣势？4、在已知行业变革驱动原因、竞争压力和竞争对手预期行动情况下，企业捍卫其市场地位能力怎样？考查最关键评价包括：假如继续执行现行战略话，企业地位很可能会改进还是会降低，企业怎样在行业关键成功原因和其它竞争成功主要决定变量上赶上竞争对手，企业是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势结论一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第32页五、企业面临战略问题是什么？确定和透彻地了解一个企业所面临战略问题是有效战略制订工作一个前提条件。

为了准确地确定企业战略行动日程上要处理问题，应该认真考虑以下问题：

●现行战略能否很好地防御五种竞争力量--尤其是那些会激化竞争力量？

●是否应该调整当前战略以更加好地对行业中主要驱动原因做出反应？

●企业现行战略是否与行业未来成功原因很好地匹配起来了？

●企业现行战略是否很充分地利用了企业资源强势？

●要纠正企业资源劣势和防范企业所面临外部威胁，企业应该采取什么办法？

●企业轻易受到一个或多个竞争对手所采取竞争行动伤害程度怎样？什么样办法能够降低这种脆弱性？

●企业是否拥有竞争优势？或者，企业是否应该采取行动来抵消企业竞争劣势？

●企业现行战略强点和弱点分别是什么？

●是否需要采取额外办法来提升企业成当地位、利用新机会，以及加强企业竞争地位？考查利用企业形势分析和行业及竞争分析结果制订一个战略日程表。这里重点是做出相关企业战略强势和弱势结论，确定必须处理战略问题。结论一个战略分析与规划指导模型知名咨询公司—企业发展战略规划方案第33页XX企业2001-年战略规划工作会议主题汇报（案例）2001-年战略规划工作会议XXXXXX集团企业年9月26日知名咨询公司—企业发展战略规划方案第34页战略规划意义和上次战略规划效果评定1998年《XX股份战略规划》和《XXX战略规划》是一个里程碑1998年《XX股份战略规划》和《XXX战略规划》传输了战略思想“战略规划”已经坚定地成为集团“战略管理体系”、“关键竞争力”和“企业文化”最主要、最有活力、最有前瞻性和战略意义组成部分客观地看，1998年四家SBU战略规划所起到实际效果是非凡看得见，详细表现在：（1）各SBU发展战略、目标、业务组合越来越清楚（2）在战略指导下，几年来投资没有发生大偏离或失误（3）在全系统内统一了“战略管理”语言和“战略投资”模式（4）部分改变了思索问题方式、决议科学性和程序但也存在问题：（1）1998年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差（2）关键竞争力没有量化，财务模拟粗糙知名咨询公司—企业发展战略规划方案第35页此次战略规划流程以下：知名咨询公司—企业发展战略规划方案第36页年SBU战略规划编制1.6月开始，9月30日结束2.各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合3.不求厚度，但求实用，深入表示“细、实、算”作风4.基础和方法：1998年经验、历年积累数据资料、业已形成表示方法、要求有创新和突破5.结果表示：（1）形式上：每个SBU编制一本精装《SBU战略规划——~》；深入完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；深入在体系内磨合“战略规划”（2）内容上：战略清楚、数据准确、对SBU未来3年发展含有实际指导作用（3）培养战略管理部和SBU相关人员；具备在任何项目上输出战略能力知名咨询公司—企业发展战略规划方案第37页投资要有收益，支持上市企业业绩，尤其重视现金流，股权最大化轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套所投资产业市场需求长久增加，回报长久稳定，考虑投入产出期和产品生命周期首先是专业化，精益化，然后是相关多元化经营国际化：与国外大企业合作引进技术，占领关键技术和新产品开发制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包含OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，尤其是轻资产结构下国内配套和OEM，实现低成本延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大企业独有差异化战略战略规划基本出发点知名咨询公司—企业发展战略规划方案第38页战略规划基本格式（目录）和编制指南1.发展历程2.愿景和目标3.关键竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟11.附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞知名咨询公司—企业发展战略规划方案第39页1.发展历程内容提要：此次战略规划，首先用少许篇幅介绍SBU历年经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评定表示方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示：1990-年产量及年增加率年均增加率(90-01)=8.2%单位：万吨资料起源：文件编号知名咨询公司—企业发展战略规划方案第40页2.愿景和目标内容提要：回顾本企业发展后，用简明扼要语言提出企业未来中长久发展目标，用数字说明未来3年详细目标，包含：规模方面：销售收入规模、利润规模、资产规模、净资产规模、市值规模、人力资源规模（三支队伍：高级经营管理团体、市场营销团体、专业技术技工团体）能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场拥有率、新产品开发率、关键竞争力，在并购中输出战略能力，在整合中输出激励机制能力，尽职调查能力，收购谈判能力，整累计划能力，快速实现整合效益能力、全方面预算管理能力地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市企业中地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中地位法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考评激励体系、全方面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度执行率、表示方式：文字、数字、图表知名咨询公司—企业发展战略规划方案第41页3.关键竞争力规划内容提要：这是此次战略规划重点内容之一。有了目标之后，就要评定现有业务关键竞争力、规划未来业务关键竞争力、培育关键竞争力、强化关键竞争力表示方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字关键竞争力规划关键点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究结果）（2）主要竞争对手过去3年竞争策略和主要工作（3）本企业过去3年竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取竞争策略（5）本企业未来3年准备采取竞争策略（6）主要竞争对手关键竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优异人才、领先技术、不可争夺资源占有等）（7）本企业关键竞争力规划知名咨询公司—企业发展战略规划方案第42页（1）已经有业务关键竞争力评定——案例1能够应用量化波士顿矩阵方法，评定现有业务是否具备关键竞争力，为规划企业未来关键竞争力提供依据。波士顿矩阵二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务1市场吸引力量化表征：

要

素

权数

评分1-5

价值

整体市场规模

0.20

4.00

0.80

年市场增加率

0.20

5.00

1.00

历史毛利率

0.15

4.00

0.60

竞争强度

0.15

2.00

0.30

技术要求

0.15

4.00

0.60

受通货膨胀/紧缩危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

环境影响

0.05

3.00

0.15

社会政治法律

--

--

--

市场吸引力

1.00

3.70

知名咨询公司—企业发展战略规划方案第43页已经有业务关键竞争力评定——案例业务1经营能力量化表征要

素权数评分1-5价值市场份额0.104.000.40市场份额扩大0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供给0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.20业务实力1.003.40知名咨询公司—企业发展战略规划方案第44页——量化波士顿矩阵中，SBU各项业务竞争力地位，方便确定哪些业务具备了关键竞争力，哪些业务没有关键竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆大小表示业务规模（比如占总销售或利润百分比）已经有业务关键竞争力分析知名咨询公司—企业发展战略规划方案第45页——经过波士顿方法，退出没有和无法培育关键竞争力行业和企业，确定准备培育关键竞争力行业和企业，加强已经具备关键竞争力行业和企业

保持优势以最快可行速度投资发展集中力量市场吸引力竞争能力巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化微弱地域有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无显著增加就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提升生产力选择或管理现有收入保护现有计划在赢利能力强风险低部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力部门保留力量保持现有收入在大部分赢利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在盈利机会最大时出售降低固定成本并防止投资已经有业务关键竞争力分析知名咨询公司—企业发展战略规划方案第46页（3）从竞争角度评定和设计SBU价值方法——案例4销售利润率预期利润增加率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU知名咨询公司—企业发展战略规划方案第47页从竞争角度评定和设计SBU价值方法——案例保护利润强度指数得分战略控制指数评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好客户关系中6品牌,版权中52年产品领先期较低41年产品领先期低310%-20%成本优势无2含有平均成本无1成本劣势战略控制指数确定方法知名咨询公司—企业发展战略规划方案第48页4.业务和业务组合战略业务战略1——各项业务会计统计和经营效能：是此次战略规划主要内容之一，当关键竞争力规划好后，就要规划详细每项业务。包含（1）产品市场预测：各产品2000-年销售预测、市场拥有率预测（2）产品成本预测：（3）产品效益预测：（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子企业、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子企业经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性相对指标，如净利润/占用资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场拥有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务保障——法人治理结构完善知名咨询公司—企业发展战略规划方案第49页业务战略2——各项业务发展和重组：是此次战略规划主要内容之一，当当前已经有每项业务战略清楚后，就要依据3年发展目标和确定关键竞争力来规划业务组合战略。包含（1）退出业务：不具备或无法培育关键竞争力业务退出详细办法和计划（时间表）（2）培育业务：怎样做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统改进、客户服务系统改进、降成本办法、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3）强化业务：怎样保持优势，加强优势，业务平台建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、深入降低成本、建立新型合作体系、ERP实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统业务组合战略：（1）战略投资性业务（长久培育和强化业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售业务）业务战略中金融工具使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4.业务和业务组合战略知名咨询公司—企业发展战略规划方案第50页4.业务和业务组合战略业务和组合规划重点：重点一：作为投资企业，业务战略规划最主要是企业现金流最大化战略，在评定现有业务时候，将那些能够给SBU带来现金流业务和方法（如扩大股权百分比，或者变为全资子企业、降低应收款项、降低库存、降低资金沉淀，降低资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能同意重点二：新项目以高利润率、高增加、大市场规模、传统产业为主重点三：重视现有业务整合、经营能力提升、现有业务平台作用发挥重点四：确保每年每股收益在0.4元以上，当前与未来3年-5年收益相结合，既不能使短期内收益降低，又不能透资，未来没有收益。规划出发点是：股东价值最大化知名咨询公司—企业发展战略规划方案第51页业务重组业务

业务重组战略

。。。

出售，资产置换，股权置换

分拆上市

内部合并

管理层收购

业务组合新企业（如销售企业，生产基地与市场分离）

管理组合新企业（如管理企业）

子企业分企业化（股权最大化）

降低股权（股权最小化）

资产租赁出去

托管（股权托管，收益托管，经营托管）

引进国外资本、技术

技术改造产品升级

注销

知名咨询公司—企业发展战略规划方案第52页业务组合分析——不停调整业务结构，确保不间断式发展业务增加性（销售增加率%）业务收益性（毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年后知名咨询公司—企业发展战略规划方案第53页业务组合分析——确保上市企业股东价值价值增值性（投资回报率%）投入产出性（资产收益率%）0100030XX/行业/现在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7知名咨询公司—企业发展战略规划方案第54页业务组合分析——维持长久稳定收益投入产出期规划产品生命周期规划（市场需求预测）

投入计划/融资计划

产品计划/利润计划

T11509C

知名咨询公司—企业发展战略规划方案第55页经营环境分析投资环境（1）税收优惠、资产剥离（2）就业政策、处理充裕人员（3）进出口政策（关税和退税）配套环境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大企业合作可能性（1）（2）（3）知名咨询公司—企业发展战略规划方案第56页结构分析投资结构经营现金流量结构业务投资结构股权投资结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金流结构股权现金流结构100%=20亿长久投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。知名咨询公司—企业发展战略规划方案第57页结构分析资本结构损益结构业务投资结构股权投资结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金流结构股权现金流结构100%=20亿长久投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。知名咨询公司—企业发展战略规划方案第58页业务组合战略——案例分析股东考虑对投资对象绩效关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可连续经营现金流量4经营者素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会决议能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9关键竞争力市场增加率10资本密集程度和对资金需求经营风险能力11对董事和管理层控制力，关联企业管理团体成长业务组合投资考虑主要参数参数参数分解1产业增加率市场增加潜力2净资产收益率稳定收益得到投资者信任和募集资金需要3经营活动净现金流量连续稳定发展和债权人信任4风险大小行业集中度、单一供给商依赖、单一客户依赖、资产负债率、客户信用度、有没有关键能力、收入阶段性、管理团体知名咨询公司—企业发展战略规划方案第59页业务组合—案例——模型产业增加率投资组合产业增加率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占百分比%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占百分比%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占百分比%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生现金净流量/流动负债产业风险度投资组合行业信用度好普通差客户依赖性高中低投资资产所占百分比%305020投资资产所占百分比%204040产业竞争程度高中低供给商依赖性高中低投资资产所占百分比%205030投资资产所占百分比%105040资产负债率高中低团体能力和稳定性高中低投资资产所占百分比%105040投资资产所占百分比%70255知名咨询公司—企业发展战略规划方案第60页5.财务规划内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是依据业务战略，设计未来3年财务结构，最终形式是用三张（简化）报表表示，详