【干部管理】手册：干部90天转身计划赋能手册

管理者90天转型赋能

干部90天转身计划赋能手册项目0-5DaysActionPlan促进转身30DaysActionPlan

建立关系60DaysActionPlan

走上轨道90DaysActionPlan

赢得信任XX月XX日-XX月XX日XX月XX日-XX月XX日XX月XX日-XX月XX日XX月XX日-XX月XX日目的计划内容

成功转型路径图-90天行动计划转型的平衡点成功转型关键是否能成功转型的区别关键的转型里程碑转型的“四个关键步骤”Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响力？Step4：我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？6.形成成功转型路径图-90天行动计划CO

NTENTSsource:MichaelWatkins,TheFirst90Days1.转型平衡点转身期一般为6个月，转身转正点平均为3.2个月；在转身期对关键岗位的新上岗干部进行跟踪与使能，帮助其尽快胜任新的工作，聚焦实现期望的结果，快速度过转身转折点，降低失败的风险。1234567上岗时间（月）贡献转身平衡点净贡献=0价值创造价值消耗熟悉环境了解运作建立目标扩展关系实现速赢提升能力展现绩效转身转折点2.成功转型关键管理自己管理他人职能经理管理管理者业务经理集团经理了解新的环境对角色的需求，识别风险；用系统的方法管理关键转型期；创造良性循环，打开局面，建立信誉；加速学习，提升领导力。成功转型的主管未能成功转型的主管具有卓越的知识并熟悉情况，善于迅速分清主次能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅速建立人际网络并展现以团队为导向能够把多个问题形成一个的愿景目标并激励下属为之努力与上级主管清楚地沟通战略和领导风格等掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下属的信任往往来自于外部领域，在初始阶段花了太多的时间太聚焦于工作任务（本身）的完成，忽略了建立并发展信任的工作关系，表现出习惯于独自做事的倾向同一时间追求太多，缺乏有说服力的策略，无法聚焦于解决主要问题没有澄清高层主管的预期只关注变革，忽略下属的稳定感与安全感等的需求，常常出现意想不到的事情3.是否能成功转型的主要区别转型期结束第二个月结束第一个月结束第一周结束第一天结束正式进入新组织得知你被选中得知你被考虑阶段III,承担职责阶段II,

入职前阶段I,

选择前source:MichaelWatkins,TheFirst90Days4.关键的转型里程碑5.转型的四个关键步骤（成功转型的基本要素）1342在100天接近末尾时，要考虑如何带这个团队继续往前走，对团队有什么要求，需要哪些变革，如何实施我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？环境建立，跟上下级、周围建立友好网络我该怎样加强有效的影响力？优缺点的评估，能力、经验，学习计划我该如何为新角色的成功做准备？规划速赢工作我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？转型的关键步骤

-将有助于您设定重点举措和日常活动的优先顺序，由此，你能聚焦去实现期望的结果，并尽量减少失败的风险以实现您的潜力。“审时度势”转型过渡失败的根本原因，要么是由于新管理者误解了组织环境的基本需求，要么是他们缺乏适应组织内部环境的技巧和灵活性“求同存异”如果专注于细节，每一个转型都是独一无二的。但是，从更高的层次来看，每一阶段的转型存在共同的特征和规则“良性循环”新管理者的成功需要调动组织内部其他员工的力量。压倒一切的目标是培育良性环境，而非象病毒一样扩散负面影响，最终使组织的免疫系统被彻底破坏“鉴往知来”对高层管理者而言，转型成功需要诸多重要的经历。将有效加速过渡的技巧传授给他们，帮助管理者在实践中完成转变，对组织而言将带来巨大的回报管理好新上岗时期的四个重要原则步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?角色转换的误区；信息/知识来源（关于过去、现在、未来的问题）加速学习（有效学习的原则、有效学习的障碍、确立好学的态度）步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?思想上的转身一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱尽可能多了解有关新角色的一切情况时间上的转身按照新岗位的要求分配自己的时间技能上的转身识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母重新建立工作中的人际网络获取能够帮助你成功的资源思考一下在您过去的领导角色中曾经有过的一次失误，或者说某件您本来可以处理得更好的事情。

这次失误，是否反映了针对某些问题您缺少关键的知识？

这次失误，是否反映出您过于匆忙地决定了需要采取什么行动？

如果有适合的人提供更好的支持，这些失误是否可以避免？过去的失误：如果您回答“是”：小心常见的“误区”：战略是落后于正常学习曲线结构是先入为主；试图做得太多流程是孤立无援；偏听偏信您是否容易陷入某些“角色转变的误区”？步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?角色转换的误区误区描述结果落后于正常学习曲线在开始新工作前，您投入大部分时间忙于完成以前的工作，或停下来无所事事。您没有学习新业务所需的知识，以使自己刚开始的决策更加完善。这可能导致您做出错误的判断，从而毁坏自己的信誉。设定不切实际的期望值从一开始您就没有设立既明确又可实现的目标您可能表现很好，但是仍然无法达到上司的期望。让自己孤立无援您花费了过多时间阅读财务和运营报告，但没有安排足够的时间与员工和其他关键的相关方沟通交流。您没有建立了解新的工作环境所必需的关系和沟通渠道。先入为主在聆听别人的意见前，对于要讨论的问题和解决方案您的主意已定。您排斥并疏远其他人。即使您最初的想法是可行的，但您放弃了倾听关于某些难题的其他（可能更好的）解决方案的机会贪多图快贸然多面出击，启动多个项目，玩机会主义。工作安排混乱无序。没有将足够的资源用于重点项目。长时间拘泥于现有团队您留用绩效平平的下属，相信他们在自己的领导下会有所提高。您把宝贵的时间和精力浪费在试图弥补团队的不足上面。偏听偏信您喜欢倾听某些人的意见，而不喜欢另外一些人的见解。您这样就疏远了潜在的支持者。如果不倾听多方面的意见，您就有可能因采纳不良建议而做出错误决策。步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?角色转换的常见误区高层管理者市场销售人员产品研发人员元老综合管理人员组织边界客户分析家分销商供应商source:MichaelWatkins,TheFirst90Days步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?信息/知识来源—关于过去、现在和未来的问题步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?加速学习有效学习的原则一下子什么都学会是不可能的在角色转变阶段的学习中存在一种循环逻辑要带着观点学习越往后学习会变得越艰难有效学习的障碍先行而后学。相信自己的“内心感觉”甚于相信系统化的学习。对文化和政治的相关信息了解不够充分。确立好学的态度主动找到问题所在。主动聆听。培养领悟能力。学习风格评估Learningstyleassessment记录你选择A或选择B的个数记录你选择C或者D的个数1.在学习时，我更喜欢1.在学习时，我更喜欢a.立刻进入状态c.探索自己或他人关于该情景的经历及感受b.回顾多重问题，观点及可取的行动方向d.探索关于该情景的想法或理论2.在学习时，我更喜欢2.在学习时，我更喜欢a.对在实际情景中有效的方法进行试验c.有相关情景的处理经验b.群策群力，找出不同的情景分析方法d.有一个清晰、合乎逻辑的情景陈述3.在学习时，我更喜欢3.在学习时，我更喜欢a.花时间探索各种不同的选择和观点c.获得他人对于情景的感受b.在充分了解问题或他人的关注点之前就采取行动d.获得他人对于情景的理解4.在学习时，我更喜欢4.在学习时，我倾向于避免尝试自己的方法，甚至不惜冒险c.结合运用自己的直觉和别人关于情景的不同理论观察他人如何处理此种情景d.结合运用自己的直觉和别人关于情景的不同感受5.在学习时，我倾向于避免5.在学习时，我更喜欢等待并且考虑种种可能性c.处理奇闻轶事，经历及其他经验总结在统观全局之前就投入其中d.处理程序框图，图表及其他数据汇总6.在学习时，我更喜欢6.在学习时，我更喜欢a.经过实际应用验证的方法c.能坦然面对自己和他人感受的同事b.经过严密推理验证的方法d.能坦然面对事实的同事7.在学习时，我更喜欢7.在学习时，我更喜欢a.作现实主义者c.非正式、自由发展的讨论b.作理想主义者d.正式、有一定结构的讨论8.在学习时，我倾向于避免8.在学习时，我倾向于避免a.极具系统性的人c.理论训练，个案研究和建模b.极具自发性的人d.经验训练，角色扮演和模拟9.在学习时，我更喜欢9.在学习时，我更喜欢a.研究工作的计划会议c.关于主题的热情动人的交谈b.回顾工作的汇报会议d.关于主题的详尽客观的交谈10.在学习时，我更喜欢10.在学习时，我更喜欢a.在没有取得全部信息前就给出结论c.与他人一起学习b.要取得全部信息后才能给出结论d.自己学习11.在学习时，我更喜欢11.在学习时，我倾向于避免a.尝试新的方法c.处理大量的人们关于目前环境的理论b.沿用就的方法d.处理大量的人们关于目前环境的感觉把你在评估中各栏的得分填入相应的空处，然后乘以括号中的数字，得出每一栏的总分。A

×(-1)=

（）B

×(1)=

（）C

×(1)=（）D

×(-1)=（）

步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?加速学习在下面的坐标方格上，把每栏的总分用点描出，并用线连接各点。你会得到一个风筝或钻石形状的图形。在坐标轴上，把图形的最大象限涂黑。阴影区域代表了你的学习风格。看一下你的学习风格。你的学习风格在你刚才涂黑的象限里被加以描述。象限越大，你越依赖相应的风格。如果你的评估显示了二个或以上面积大致相同的阴影区域，意味着你在相应的风格上取得平衡。行动Action11109876543211098765432111-10-8-9-7-6-5-4-3-1-2-1-11-10-8-9-7-6-5-4-3-2-11ACDB事实Facts感觉Feelings反思Reflection步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?加速学习学习风格评估Learningstyleassessment实干者善于运用经验来开展工作DoerSkilledatdrawingonExperiencetogetworkdone注重直觉，经验，行动Valuesintuition,experience,action群策群力者善于想象和提供多种选择方案BarnstormerSkilledatimaginingandofferingdiversealternatives注重感受，想象，灵活性Valuesfeelings,imagination,flexibility解决问题者善于找出和发展想法的实际用途ProblemsolverSkilledatfindinganddevelopingpracticalusesforideas注重明晰，应用，善终Valuesclarity,application,closure整合者善于分析综合许多事实和观念IntegratorSkilledatanalyzingandintegratingmanyfactsandconcepts注重说明，理论，一致性Valuesinterpretation,theory,coherence感觉Feelings行动Action反思Reflection事实Facts步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?加速学习学习风格评估Learningstyleassessment每个人都有不止一种学习风格。许多人对某一种风格有强烈的偏好；其他人则在两种甚至所有四种学习风格之间取得平衡。了解自己的学习风格就像有了一张地图，上面有图例标明“你在此处”；它能让你意识到自己在团队项目和问题上的解决方式，帮助你发现自己与其他人的方式有何不同。步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?加速学习四种学习风格Fourstyles实干者此风格倾向于行动超过思考，注重感受超过事实。实干者通过做出决策并加以实践能获得最佳学习效果。群策群力者此风格倾向于思考超过行动，注重感受超过事实。群策群力者通过鼓励、发展和听取新想法，能获得最佳学习效果。解决问题者此风格倾向于行动超过思考，注重事实超过感受。问题解决者通过提出解决方案和检验决策的实用性，能获得最佳学习效果。整合者此风格倾向于思考超过行动，注重事实超过感受。整合者通过对有关建议进行理论和逻辑上的检验来理解其中的联系——宏观图景，能获得最佳学习效果。感觉Feelings行动Action反思Reflection事实Facts四种学习风格代表的是两种维度的组合Thefourlearningstylesrepresentcombinationsofthetwodimensions个人行为MARS模型认知个性/风格价值观压力情感与态度动机能力角色认知边界条件/情境因素个人行为和绩效结果间接影响因素直接影响因素步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?影响个人行为的因素回顾步骤1：我该如何为新角色的成功做准备?角色转换的误区；信息/知识来源（关于过去、现在、未来的问题）加速学习（有效学习的原则、有效学习的障碍、确立好学的态度）步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？判断业务形式—STARS模型四种业务过渡类型（角色转变类型）及其特征聚焦重点——运用正确的技能了解组织文化确定最优先事项、规划速赢、确保速赢在规划速赢时常见的误区Turnaround转型期（扭转劣势）Realignment重组期（防患未然）失败SustainingSuccess持续成功期（持续提升）失败成功恢复循环成功危机循环Start-up创业期（新业务）成长循环成功成功Shutdown/Divestiture停产/资产剥离失败失败source:MichaelWatkins,TheFirst90Days判断业务形式—STARS模型步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？过渡类型角色挑战机遇新业务你负责整合人力、财力和物力，以组建新的业务部门或启动新的项目建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的团队设法应对有限的资源在一开始就正确地做事存在各种可能性没有固有的僵化扭转劣势你负责将陷入困境的团队拉回正轨激励士气低落的团队在紧迫的时间内产生快速、决定性的影响机构精简及人员优化认识到变革的必要性可能得到大量的外部支持小的成功会产生深远影响防患未然你负责使曾经成功现在却面临严峻挑战的组织重获新生根深蒂固的文化氛围让员工认识到改变的必要性重组高层团队，并调整组织目标，改变资源配置组织有很多明显的优势人们希望持续取得成功持续成功你负责掌管成功的部门或团队，维持并扩大其现有成果避免导致问题的决策，以此来守住已有的成功。生活在令人尊敬的领导者和其创建的团队的阴影下寻求途径使业务更上一层楼已拥有一个强大的团队人们被成功激励拥有持续成功的基础判断业务形式—四种业务过渡类型及其特征步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？第一步：回顾你的角色转变类型单独回顾你的角色转变类型的优势，弱点，以及容易陷入的误区。第二步：做一个访问按照右侧的内容来访问你的搭档或让你的搭档访问你。第三步：调转访问角色五分钟后调换访问角色时间：15分钟评价你所处的环境及自我（二人小组练习：挑战与机会）步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？简要访问你的同伴，回答下列问题：你正处于四种业务过渡类型中的哪一个？你的哪些爱好符合过渡类型的要求？你具备哪些技能能够符合过渡类型的要求？回答上述二，三问，对于你在转型期内将面临的挑战，你将如何应对？回答上述二至四问，你如何为转型期做足准备？更关注进攻更关注防御更关注学习转型/防患未然持续成功更关注行动创业/新业务扭转劣势聚焦重点——运用正确的技能步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？新业务扭转劣势防患未然

持续成功更关注行动更关注进攻更关注防御更关注行动更关注进攻更关注学习更关注防御更关注学习思考:诊断资源组合“猎人”与“耕种”source:MichaelWatkins,TheFirst90Days了解组织文化步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？职业文化组织文化地域文化原则策略根据组织所面临的核心问题要确定最优先事项，首先需要找出组织中急需关注的重要领域以及能提供最多机会的领域。必须实现您的个人愿景最优先事项是长期业务目标，为您任职期间确立了明确目标。但不论短期，还是长期，都需要更多的目标来指引您取得成功。您需要对任期届满时组织的发展走势和运作方式持有自己的愿景。个人愿景应当反映实现目标时组织中人员的想法、感受和行为。不应当太宽泛，也不应当太具体这些目标应该具体化到一定程度，以便您能在实现目标的过程中设定多个里程碑。例如，如果最优先事项是缩短一种新产品从开发到投放市场所需的时间，那么可以设定多个具体的、易于衡量的短期步骤，以记录目标的完成进度。提供明确的方向，同时保持足够的灵活性以便您在更充分地了解情况时做出调整。确定最优先事项的过程是一个反复的过程，不仅需要保持明确的终极愿景，还必须经常对目标进行测试、完善和调整。在实现目标的过程中，应当保持开放的心态，随时准备修改和调整目标。确定最优先事项步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？最优先事项是您需要在任职届满前实现的至关重要的几项业务目标，即您的首要任期目标。选择标准项目必须非常重要项目必须具备带来显著改进的潜力项目必须提高组织绩效改进必须在合理时间内利用可用资源实现项目的实施过程应当作为将来的榜样项目必须巩固您的地位规划速赢步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？最优先事项和个人愿景有助于追求正确的长期目标。但在短期内，您需要站稳脚跟、赢得威望，从而打开局面。到角色转变结束时，您希望组织中的人员感觉到正在发生一些好的改变。要达到该目的，就必须确保一定的初步成功。目标策略建立信任度你是谁？你的主张？你的方式？你的目标？你的价值观？带头示范以下有效的行为:有要求，但不要过于苛刻平易近人，但不要太随便果断，但更要明智专注，但要灵活积极，但要避免混乱提出严格的工作要求，但也要人性化利用“示范时刻”识别并利用那些展现了你的价值观和你所鼓励的行为的时刻，充分发挥杠杆作用。巩固切实的成果坚持你的长期目标识别并关注最有希望的焦点（提升业绩）将试点项目作为引进新行为的机会提拔变革的行动者避免可预见的风险主动识别以下领域的潜在问题:外部环境客户，市场，竞争对手，战略内部能力组织的政策/策略确保速赢（不一定是特别大的事，短平快的项目更佳，注意扬长）步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？常见的误区如何避免这些误区无法聚焦，承担过多识别最有希望的机会，并聚焦于使之成功。没有重视新的不同的业务状况不同的业务状况下的成功要素不同，思考在你的业务状况下什么能够带来最强的持续动能。没有在领导关注领域获得成功了解你的领导所关心的领域，建立领导对你的信任度，并加强你对相关资源的获取。无法适应新的文化理解公司怎样定义成功及如何实现成功。为了结果忽略过程以身作则，带头履行你希望新团队所具有的行为，从而实现你的成功。常见的误区——在规划速赢时常见的误区步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？通向成功的首要任务（练习：回顾过去/展望未来）步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？目的：找出在转型过程中你最重要的任务第一步：独自回顾你之前的首要任务（独自使用下页的工作表去回顾你过去的首要任务）第二步：分享你对确立首要任务的看法及认识（10分钟后，分享你个人对确立以及实现首要任务的看法以及认识）第三步：独自找出你目前的首要任务（确定你目前任期内的首要任务，完成相应的工作表）第四步：找出下一步（标出任何需要工作调查以及工作确认的首要任务）这个工作表通过建立首要任务——你过去两三年在目前职位的目标——来帮助你回顾你过去的经历。你对这些问题的回答可以反映你将会如何设立怎样的首要任务。在过去2，3年的两个职位中，你是否设定过首要任务？如果有，请列出来。你所设定的首要任务的实施情况如何？你在实施过程中遇到的障碍是什么？在你之前的工作中，你是否在任期内改变你的首要任务？如果有，请问作出了什么改变？什么原因导致你做出这样的改变？如果你的首要任务发生了变化，那么你对这些变化的感受如何？为什么？回顾你上面所写的内容，你从中吸取了哪些经验可以帮助你确定新工作的首要任务？通向成功的首要任务（无可争议的首要任务：回顾过去）步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？这个工作表可以帮助你展望未来以及找出你的首要任务——你未来两三年在新岗位中的全局目标。在你的新环境中，你觉得那一个或者两个是你的重心？也就是说，哪个主要的运作领域或者过程会给组织整体发展带来最巨大的推动？在右边的表格里，列出五个首要任务——根据“重心”原则确定的未来2到3年的全局目标。每一个首要任务，都需要列出具体的，可衡量的实施细则。检查你的首要任务。这些计划具体到什么程度？例如，有没有详细说明执行目标？其他人注重建立基础为策略，人力，结构，文化的变化而服务？如果他们都达到了相同的具体程度，你应该做出什么改变来进一步具体化呢？你会创造什么样的标志性成绩？通向成功的首要任务（无可争议的首要任务：展望未来）步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？首要任务目标衡量例如：加快商品生产新货上市时间比过去快12345回顾步骤2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？判断业务形式—STARS模型四种业务过渡类型（角色转变类型）及其特征聚焦重点——运用正确的技能了解组织文化确定最优先事项、规划速赢、确保速赢在规划速赢时常见的误区步骤3：我该怎样加强有效的影响力？怎样与我的新主管建立高效的工作关系？规划与新主管的五次谈话（五种沟通）作为新主管，帮助员工与你共事建立伙伴关系的循环步骤3：我该怎样加强有效的影响力？与新主管建立有效关系（基本原则一：不能做）错误的做法应当如何做贬低前任你需要的是理解过去，聚焦于评估现在的行为和结果，并为提升绩效做必要的改变远离你的主管定期与你的主管见面，确保他或她了解你面临的问题，确保你了解他或她的期望并且及时了解这些期望示范发生了变化，以及发生了怎样的变化。让你的主管感到吃惊让你的主管了解任何发展中的问题只把问题带给主管当你把问题带给主管的时候，也准备你对解决方案的想法。对你的上级主管念工作清单将你的时间用于与主管讨论你想做什么以及你希望他或她如何帮助你试图改变你的主管适应他或她的个人工作方式和习惯步骤3：我该怎样加强有效的影响力？与新主管建立有效关系（基本原则二：需要主动做）关注领域如何做在建立工作关系方面承担全部责任不要指望上级主管主动接触你，给你时间，给你支持。一开始就要主动去建立。尽早并经常澄清双方的期望值尽早并经常与你的主管沟通期望，特别是当你发现业务存在严重结构性问题而你的主管的认知却不同。要定期确认期望值没有发生改变探讨行动计划的时间点花时间制定计划；不要迫使自己在准备好之前采取行动在你主管认为重要的领域取得速赢了解你主管的目标及关注领域，聚焦于你主管认为重要的两三个领域，并讨论你的进展从你主管尊敬的人那里赢得好的口碑了解可能将关于你和你的表现传递到你主管那里的多种渠道步骤3：我该怎样加强有效的影响力？与新主管有效沟通与共事（内容可以调整合并，但顺序不建议变）0

10

5关于业务状况的了解与判断关于个人自我提升以及需要主管给予的帮助0

30

40

2关于期望关于所需资源探讨与主管有效沟通的方式对所面临的业务形式以及所面临的挑战与机会达成共识。这种共识将成为今后所有工作的基础，以思考你的上级主管的角色和你所需要的支持。阐明未来的期望并就此达成共识。就短期和中期目标，时间安排以及成功标准达成共识。判断新的上级主管的工作方式并找到相协调的方法，时长，间隔等。你所需要的资源取决于你所面临的形式和不同的时间点。关注潜在的兴趣点，寻求互利和共赢，把资源与结果联系起来。最后讨论这个职位的任期你会获得怎样的成长，不要只关注硬技能，职务越高，软技能就会变得越重要。如：关于文化，政治判断，商谈，联盟，冲突处理等。规划以下五个会谈步骤3：我该怎样加强有效的影响力？作为新主管，帮助员工与你共事就像你需要学习如何与主管共事一样，你的员工也需要学习如何与你共事；思考你希望新主管如何帮助你转型，并将你的想法应用到与员工的互动中；将五次谈话的方法框架告诉你的员工，并安排时间与员工进行谈话；如果有一个难相处的主管，从他或她的错误中学习，并将这些感悟应用在自己的行为上。如果你首先接触到了正确的人，那么你就可以进入上述良性循环请写出可能的人选（4）….请写出可能的人选（2）….请写出可能的人选（3）….请写出可能的人选（1）….第一步：坚决支持你的人第二步：利益与你一致的人第三步：拥有你成功所需的关键资源的人第四步：拥有重要关系可以招募更多支持者的人source:MichaelWatkins,TheFirst90Days资源基础获得同盟招募资源共享成功计划步骤3：我该怎样加强有效的影响力？建立伙伴关系的循环回顾步骤3：我该怎样加强有效的影响力？怎样与我的新主管建立高效的工作关系？规划与新主管的五次谈话（五种沟通）作为新主管，帮助员工与你共事建立伙伴关系的循环步骤4：我如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？审视与调整现有的战略审视战略时应注意避免常见的误区如何评估你的团队--五个评估标准新的团队建设中要避免常见的误区领导力市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行价值观战略和执行充分性：对于团队在未来两三年需要完成的事情是否充足？该战略能否有助于团队支持上层组织的目标？一致性：您无疑需要一个集中的战略以保证工作有效进行。但即便是最佳的战略，也会由于关键要素之间的任何不一致而变得无效。步骤4：我如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？审视与调整现有的战略步骤4：我如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？审视战略时应注意避免常见的误区常见的误区如何避免误区试图通过重组来解决所有问题而躲避更深层次的问题抵抗这种诱惑，除非你确定重组是解决问题的根本构建过于复杂的组织结构在不连累核心目标的情况下让组